《卓有成效的管理者》讀后感

1、有成效的管理者》讀后感　　根據(jù)人老師的推薦，我有幸拜讀了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪淺。

這本書的核心觀點是：對組織負有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。

管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。

　　通過閱讀總結(jié)，我認為要成為一個卓有成效的管理者，應(yīng)當(dāng)做到：　　一、重視目標(biāo)和績效管理。

通過確定自己的工作目標(biāo)，讓自己的工作更有計劃性。

使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進行，通過責(zé)任意識將計劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

而現(xiàn)實中團隊的目標(biāo)，要通過組織來實現(xiàn)。

這要求我們要加強組織內(nèi)部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　二、做好時間管理。

我認為要更好的實現(xiàn)目標(biāo)，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。

這就要求我們慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。

　　三、 用人所長。

如何發(fā)揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學(xué)習(xí)人力資源管理課的目的。

這要求我們根據(jù)工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，并合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時溝通。

　　四、進行有效決策。

管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。

這就要求我們首先要關(guān)注經(jīng)營核心，集中有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，從關(guān)乎企業(yè)命運的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，審慎制定戰(zhàn)術(shù)策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長，在總結(jié)過往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標(biāo)。

　　五、關(guān)注運營體系建設(shè)。

達成目標(biāo)要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內(nèi)各人各負其責(zé)，按照既定規(guī)范，最大效率的完成日常工作，將更多的經(jīng)歷和時間給予“危機管理”，才能確保企業(yè)長盛不衰。

　　結(jié)合著《卓有成效的管理者》中關(guān)于有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵政策關(guān)注的核心對經(jīng)營效果的影響是至關(guān)重要的， 并書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進：　　加強職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，強化時間管理和進度控制，時刻強調(diào)有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)績效，重視長久利益，做到順時應(yīng)勢、與時俱進。

　　2、一向?qū)充N書有點抵制心理，也不知道是出于標(biāo)新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現(xiàn)不了自己的能力，總之這個想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。

上半年的《一個經(jīng)濟殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。

這次看完《卓有成效的管理者》后，更是印證了這個想法。

這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大

　　全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什么，發(fā)揮別人長處，要事優(yōu)先，決策要素和有效決策幾個模塊。

除了第一部分仍然有部分意見不能茍同外，其他部分，看了深受啟發(fā)。

第一部分講到：卓有成效是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。

個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現(xiàn)在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續(xù)跟進的能力），當(dāng)然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購買潛力：）　　時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調(diào)，這本也不例外。

其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之后實踐者，則少之又少。

時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。

在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什么事情花的時間是有效的，如何做是有效的。

大家都會說，根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個計劃，執(zhí)行。

話是不錯，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做著做著，計劃亂套了，后續(xù)的C和A那就更無從談起了。

所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習(xí)慣養(yǎng)成，無其他技巧可言。

　　我能貢獻什么，這是比較有意思的一個章節(jié)。

對于普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什么工作，而不是考慮我能做什么。

當(dāng)然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎(chǔ)上，如果能考慮我能貢獻什么，那么無疑，則進了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。

對自身能力的認識，是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。

自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。

如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那么，他永遠無法達到期望的成就。

如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那么他只能處于該水平。

一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。

但是老板的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。

如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。

現(xiàn)實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老板覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。

當(dāng)然貢獻并不僅僅限于自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關(guān)系。

孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限于此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。

所以團隊關(guān)系，具體而言就是團隊中的人際關(guān)系非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系，包括：上司，同事以及下屬。

人際關(guān)系并不等于玩政治，良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏，而是出于真實的互助。

用任何把戲去維持一個長期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實的，真正的互惠互助才能有效保持。

　　發(fā)揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發(fā)揮自己長處。

其中第一點：用人之所長特別強調(diào)四點：1，設(shè)定合適職位，有人能勝任；2，設(shè)定有適當(dāng)挑戰(zhàn)的職位，激發(fā)潛力；3，先考慮他能做什么，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。

前邊兩部分沒有太多可以討論的，對于第三點，剛開始有點想不明白，為什么要求這樣

不是變成因人設(shè)崗了么

后來想想還是有部分道理的。

如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。

如果是一個財務(wù)會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發(fā)創(chuàng)意，那么則是災(zāi)難。

管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。

你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那么只能溝通。

抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設(shè)想的方式解決前進。

所以溝通方式很重要。

發(fā)揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在哪里。

但是大多數(shù)人是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。

　　要事優(yōu)先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先后次序。

覺得奇怪，為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中，但是你回過頭看看，什么對你做的決定影響最大

是昨天的發(fā)生的事情，還是明天可能的結(jié)果

現(xiàn)實情況是，大多數(shù)人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。

讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學(xué)問和能力。

微軟，因為在操作系統(tǒng)和office軟件上的成功，而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。

都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。

所以過去是成功還是失敗，都應(yīng)該暫時的放到一邊。

當(dāng)然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那么容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。

這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。

關(guān)于先后次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。

書中提到一點：“被擱置的事情，實際上等于取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。

而該工作可能占用關(guān)鍵資源，問題相當(dāng)矛盾。

書中強調(diào)，要事優(yōu)先并不是我們平時不知道什么事情應(yīng)該優(yōu)先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。

但有一點我們必須明白，任何事情如果同時并進的話，那么其結(jié)果可能是一事無成。

這一點在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時候特別注意。

像手機，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機更是發(fā)展平臺方向，其結(jié)果是優(yōu)勢資源不能整合，各自作戰(zhàn)，各個方向都沒有大的突破。

要事優(yōu)先，它背后的話是做選擇時會有犧牲

　　決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。

決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關(guān)注某一個問題點的話，那么相似的問題可能還會再犯。

所以管理者要弄明白：什么問題是例行性的，什么問題是策略性的

對于例行性的問題，一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問題的機理，然后建立流程來避免例行性問題。

策略性的問題，則宜用權(quán)變理論來對付。

還有一類問題是戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略問題要求在還沒出現(xiàn)問題的時候，來看問題可能產(chǎn)生的環(huán)境。

5年前，手機設(shè)計是個新興市場，進入是正確的決策。

的確5年前進入這個行業(yè)的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。

但是當(dāng)前，這幾家已經(jīng)做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。

那么手機設(shè)計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進軍

或者去開辟新的藍海。

如果已經(jīng)看到MTK的勢頭，但是僅僅因為當(dāng)前和MTK合作還有利潤就忘卻了以后的方向，那么是不可饒恕的錯誤。

同樣一個成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。

從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務(wù)發(fā)展的因素在最開始就計劃進去。

然后合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。

再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺。

每一步都走得踏實，但是從來不失戰(zhàn)略性的眼光。

所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策，什么是例行問題，什么是策略性問題。

戰(zhàn)略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。

例行問題，是需要規(guī)范和流程來規(guī)避的問題。

策略性的問題，是執(zhí)行層要考慮到權(quán)變問題。

　　書中給出了5個決策要素如下：　　1， 了解問題的性質(zhì)，經(jīng)常性問題，要規(guī)范和流程解決　　2， 找出解決問題的邊界條件　　3， 仔細思考解決問題的正確方法是什么　　4， 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到　　5， 重視執(zhí)行過程中的反饋。

　　對于第二個要素，這里需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什么樣的答案是不可接受的

最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡

答案很明顯，后者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當(dāng)前的問題來看，這個手段也解決了該問題。

對于第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。

如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那么把很多可克服的問題都當(dāng)成不可克服的問題，從而排除在外，實際上采用的是一個最差的解決方案。

方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什么；2怎么做；3由誰來做；4何時完成。

執(zhí)行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執(zhí)行

　　有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。

這一點我還是有所保留。

我仍然認為事實基礎(chǔ)上的見解來的更加有說服力。

但是在事實基礎(chǔ)上，有效的決策是建立在不同意見基礎(chǔ)上的我是舉雙手贊成。

沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。

這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能輕易發(fā)表意見，一旦他發(fā)表意見了，那么下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬

有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。

如果一個決策做出，那么必須執(zhí)行。

因為一些小問題而出現(xiàn)反對聲音的時候，管理者提出“讓我們再研究研究”，則說明要么管理者沒有做出一個有效的決策，要么管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。

可以針對具體的問題采取策略，但是不能放棄戰(zhàn)略

　　此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢

全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。

但正是精簡才鏗鏘有力，發(fā)人深省。

通篇結(jié)論是：此書不能只看一遍

讀怎樣當(dāng)好基層管理者的讀后感

良好的管理者隊伍，就不可能有單位的興盛和優(yōu)良業(yè)績。

快速提升管理者核心素質(zhì)，傾力打造精英團隊，是我們醫(yī)院當(dāng)前和今后的一個重要課題。

一個團隊是否業(yè)績出色，是否斗志昂揚，是否尊規(guī)守紀，歸根到底不在于員工有怎樣的素質(zhì)、能力和態(tài)度，而在于管理者有怎樣的管理方法和管理力度，在于管理者是富有力量的獅子還是弱不禁風(fēng)的綿羊。

我們認為：做最好的管理者必須具備以下幾點一、作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣樹立一個你期望其他人學(xué)習(xí)的好榜樣。

要管理好一個團隊，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多事以合理化為目標(biāo)，有敬業(yè)樂業(yè)的精神，善于時間管理，有時間觀念，從基礎(chǔ)做起，不怕吃苦，不好高騖遠，積極主動的態(tài)度忠誠度與責(zé)任感做人、做事有原則有重二、工作標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化，有創(chuàng)新與突破盡量吸收工作新知識新方法全心投入，盡心盡力工作，徹底執(zhí)行進度控制，保證在限期內(nèi)完成工重視數(shù)據(jù)，善于統(tǒng)計分有效溝通，管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現(xiàn)存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發(fā)他們的工作熱情，形成和諧的團隊。

管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導(dǎo)改變他們的需求。

在團隊中培養(yǎng)良好嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。

三人性化的管理，工作是嚴謹?shù)?，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協(xié)調(diào)好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。

四、要讓每個成員明白團隊工作的目標(biāo)，掌握好如何高效率的完成工作目標(biāo)的方法。

五、做好團隊的幕后總指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應(yīng)付的問題，作為管理者，其最重要的職責(zé)就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養(yǎng)好成員工作中出現(xiàn)什么問題及時匯報溝通的工作習(xí)慣，管理者通過個人的工作經(jīng)驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現(xiàn)問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。

六、協(xié)調(diào)好上層關(guān)系，把上層的任務(wù)和思想傳達給每一位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協(xié)調(diào)，以至圓滿完成工作的目標(biāo) 以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在實踐中體現(xiàn)。

另外，以下幾點也很重要：1、品行端正，身心健康，如誠信、孝敬父母、忠于朋友、為人正直、信心十2、心胸豁達，包容心強，自己周圍的人做錯了事不會斤斤計較，不會為了小事念念不忘，經(jīng)常能站在對方的角度去考慮問題，看人不會從一兩件事去肯定或否定一個人；3、思維敏捷，能洞察事物的本質(zhì)，具備一定的計劃性和嚴格的執(zhí)行力；4、責(zé)任心強，勇于擔(dān)當(dāng)，能為自己做到事負責(zé)，知錯能改；

【優(yōu)質(zhì)文檔】有效的管理者讀后感-word范文 (9頁)

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==有效的管理者讀后感　　你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!　　有效的管理者讀后感【1】　　一作者簡介及評價：　　德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。

　　對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。

　　德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。

　　《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。

　　他被公認為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。

　　德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。

　　二主要思想：　　他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。

　　201X年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。

　　201X年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

　　德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。

　　德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者

人人都是管理者讀后感

偶讀此書，甚為感慨。

作為管理者，試圖著管理別人，實際我們更應(yīng)該管理好是自己，如果管理者每個人都卓有成效，整個組織就會成效顯著，特形成此文，與各位管理者在未來的成長中共勉。

管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。

實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。

管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。

首先我們來問幾個問題 (1)誰是管理者

(2)卓有成效可以學(xué)會嗎

(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事業(yè)嗎

(4)每個人都必須卓有成效嗎

何謂管理者：在一個組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

實踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會的。

只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事業(yè)。

卓有成效是管理者必須做到的事情。

但是在所有的組織運作中，每一位工作者其實都是管理者------即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責(zé)行動和決策而又有助于提高組織工作效能的人，都應(yīng)該向管理者一樣的工作和思考。

本書討論的內(nèi)容是以以下兩點作為前提的： 1．管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2．卓有成效是可以學(xué)到的。

組織聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。

管理者應(yīng)在組織內(nèi)開展有效的工作，否則就對不住聘用他的組織了。

為了不辱沒這一稱號，管理者應(yīng)該學(xué)點什么，做些什么呢?在回答這個問題時，作為兩大目標(biāo)就是組織和管理者的工作績效。

卓有成效雖然可以學(xué)到，但是如果光靠教是教不會的。

它畢競不是一門“學(xué)科”，它只是—種“自我約束的實踐過程”。

本書告訴我們是什么東西促成組織和管理者的卓有成效。

不過本書很少提到為什么要追求卓有成效

因為卓有成效對管理者而言是理所當(dāng)然地應(yīng)該做到的。

要做到卓有成效，首先要做到第一步：記錄好時間使用情況。

這是一件機械性的工作，假如管理者確能這么去做，那么他的收獲必然會很大。

雖然不敢說立竿見影，但是效果還是來得很快。

如果能夠持之以恒，那么這種做法還將會激發(fā)管理者求取有效性的興趣。

分析時間紀錄，消除不必要的時間浪費現(xiàn)象，還需要管理者采取某些行動和基本決策、以及在行為、人際關(guān)系和工作重心上作出一些改變。

這種分析可對時間的用法，對各類活動及其目標(biāo)提出反省性的問題。

這種反省會對許多工作質(zhì)量和水平的提高起到積極的作用。

問題的關(guān)鍵是提高時間的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。

這第二步：管理者必須把目光集中到貢獻上。

著眼于貢獻，比第一步更深入一層：管理者的工作要從技術(shù)進入觀念，要從機械性的工作進入到分析性方法，要從講究工作效率進入到重視工作的結(jié)果。

管理者還應(yīng)嚴于律己，要懂得組織聘他為管理者，他應(yīng)該對組織有什么貢獻

要做到這一點并不太復(fù)雜。

管理者只要對自己提出一些直截了當(dāng)?shù)膯栴}就行了。

可是對這些問題的回答卻要想到組織的目標(biāo)和自己的目標(biāo)，更重要的是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不再滿足于單純地執(zhí)行命令，只求“上司滿意”便行。

如果管理者著眼于貢獻，那么他所重視的不僅僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“過程”。

第12章管理者必須管理者讀后感

有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。

此書是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。

經(jīng)典之所以經(jīng)典，在于歷久彌新，在于經(jīng)歷了四十年后書中鮮活的思維，敏銳的觀點，到現(xiàn)在依然切合實際，依然有效。

現(xiàn)結(jié)合公司的實際及自己的工作實踐，談一些自身的感受。

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。

上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。

對于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。

本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會的。

在書中德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的范疇，組織類型從企業(yè)商業(yè)延展到了幾乎所有的各類社會組織。

只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。

“管理”不再是高層經(jīng)理的特權(quán)，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。

公司的核心工作是整合各種社會資源，最大化有效利用各種社會資源創(chuàng)造價值，其從業(yè)人員的工作，絕大部分是計劃、組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。

因而，在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇，管理者不應(yīng)只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。

公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢的情況下，適時提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎樣去實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。