影響世界的58個(gè)管理寓言讀后感
NO1. 與有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年橫亙著一塊大石頭。
這塊石頭碰斷了老農(nóng)的把犁頭，還弄壞了他的種耕機(jī)。
老農(nóng)對(duì)此無(wú)可奈何，巨石成了他種田時(shí)揮之不去的心病。
一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來(lái)的無(wú)盡麻煩，老農(nóng)終于下決心要了結(jié)這塊巨石。
于是，他找來(lái)撬棍伸進(jìn)巨石底下。
他驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒(méi)有想像的那么深，那么厚，稍使勁就可以把石頭撬起來(lái)，再用大錘 打碎，清出地里，老農(nóng)腦海里閃過(guò)多年來(lái)被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。
管理寓言1：從這則寓言故事中， 我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問(wèn)題應(yīng)立即弄清根源，有問(wèn)題更需立即處理，絕不可拖延。
企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來(lái)，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。
所以，對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問(wèn)題，不應(yīng)回避，而應(yīng)抓住苗頭，及時(shí)調(diào)查，追根溯源，找出解決問(wèn)題的途徑和辦法。
NO2. 培養(yǎng)老鷹而非訓(xùn)練鴨子老鷹和鴨子雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質(zhì)上它們卻是兩種截然不同的動(dòng)物。
老鷹并不會(huì)有太多的鳴叫，它們?cè)诟呖毡P(pán)旋注視四面八方，用犀利的目光追尋獵物，并以最快的速度捕獲獵物；而鴨子卻只能在水面上生活，它們幾乎沒(méi)有任何能力去爭(zhēng)取什么。
同時(shí)，鴨子整天都會(huì)嘎嘎叫，換句話(huà)說(shuō)，除了只會(huì)嘎嘎叫以外，它什么都不會(huì)做。
在處理問(wèn)題時(shí)，這不是一個(gè)很好的辦法，因?yàn)槟鞘枪庹f(shuō)不練，缺乏執(zhí)行力，于事無(wú)補(bǔ)。
管理寓言2：在你的公司里，你要懂得辨識(shí)老鷹和鴨子。
只會(huì)嘎嘎叫的鴨子，通常都會(huì)找一些理由及借口來(lái)掩飾自己的錯(cuò)誤及無(wú)能，好一點(diǎn)的鴨子會(huì)將問(wèn)題反映出來(lái)，但是基本上不會(huì)提出解決問(wèn)題的良方。
老鷹可就不同了，老鷹不僅會(huì)主動(dòng)去發(fā)掘問(wèn)題，而且還會(huì)主動(dòng)去尋求最快且最有效率解決問(wèn)題的方法，所以對(duì)公司的貢獻(xiàn)度也最大。
因此對(duì)于識(shí)貨的老板來(lái)說(shuō)，擁有一只老鷹遠(yuǎn)勝過(guò)擁有十只甚至更多的鴨子。
NO3. 獵殺駱駝?dòng)幸晃桓赣H帶著三個(gè)孩子,到沙漠去獵殺駱駝。
他們到達(dá)了目的地。
父親問(wèn)老大：“你看到了什么
”老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠。
”父親搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。
”父親以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。
老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍?zhuān)€有沙漠。
”父親又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。
”父親又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。
老三回答：“我只看到了駱駝。
”父親高興地說(shuō)：“答對(duì)了。
” 管理寓言3：制定目標(biāo)而能產(chǎn)生效果，秘訣就是“明確”二字，成功的目標(biāo)，必須是明確的。
進(jìn)一步說(shuō)，目標(biāo)要具體化、要量化。
對(duì)于企業(yè)而言，一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確、具體的；對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，行動(dòng)的目標(biāo)也必須是明確的、具體的、只有這樣，才能讓全體成員明確下一步努力的方向，才能對(duì)全體成員產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
有了明確、具體的目標(biāo)，不管具體工作進(jìn)行到哪一個(gè)階段，也不管在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程中遇到了什么意外的情況或問(wèn)題，都能夠保證企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整自己的工作任務(wù)和努力程度，保證能始終朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
NO4. 猴子實(shí)驗(yàn)科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里,每天喂食很少食物,讓猴子餓得吱吱叫.幾天后,實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉,一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前,可是當(dāng)它不成這沒(méi)拿到香蕉時(shí),就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙水燙得全身是傷,當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。
于是眾猴只好望“蕉”興嘆。
幾天后，實(shí)驗(yàn)者換了一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其他三只老猴子制止，并告有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。
實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老猴子制它，連沒(méi)被燙過(guò)的半新猴子也極力阻止它。
實(shí)驗(yàn)繼續(xù)著，當(dāng)所有猴子都已換過(guò)之后，沒(méi)有一只猴子曾經(jīng)被燙過(guò)，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒(méi)有一只猴子敢前去享用。
管理寓言4：企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過(guò)境遷、環(huán)境改變大多數(shù)的組織仍然格守前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。
NO5. 木桶定律眾所周知,一只木桶盛水的多少,并不取決于桶壁上最高的那塊木板,而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板.人們把這一規(guī)律總結(jié)成為“木桶定律”或“木桶理論”。
根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶定律”還有三個(gè)推論：其一，只有當(dāng)桶壁上的所有木板都足夠高時(shí)，木桶才能盛滿(mǎn)水；只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿(mǎn)的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒(méi)有意義的，高得越多，浪費(fèi)就越多；其三，要想提高木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。
與木桶定律相似的還有一個(gè)鏈條定律：一根鏈條最薄弱的環(huán)節(jié)和其他環(huán)節(jié)一樣承受著相同的強(qiáng)度，那么鏈條越長(zhǎng)，就越薄弱。
管理寓言5：對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是參差不齊的，而劣質(zhì)的部分往往又決定了整個(gè)組織的水平。
“最短的木板”與“最弱的環(huán)節(jié)”都是組織中有用的一部分，只不過(guò)比其他部分稍差一些，你不能把它們當(dāng)作爛蘋(píng)果扔掉。
因此，管理的真正意義就是去修補(bǔ)最短的那塊木板NO6. 青蛙實(shí)驗(yàn)19世紀(jì)末,美國(guó)康乃爾大學(xué)做過(guò)一次有名的青蛙實(shí)驗(yàn)。
他們把一只青蛙冷不防丟進(jìn)煮沸的油鍋里，在那千鈞一發(fā)的生死關(guān)頭里，青蛙用盡全力，一下就躍出了那勢(shì)必使它葬身的滾燙的油鍋，跳到鍋外的地面上，安全逃生
半小時(shí)后，他們便用同樣的鍋，在鍋里放滿(mǎn)冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。
青蛙悠然地在水中享受“溫暖”，等到它感覺(jué)到熱度已經(jīng)熬受不住，必須奮力逃命時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚，欲躍乏力．青蛙全身癱瘓，終于葬身在熱鍋里。
管理寓言6：一個(gè)企業(yè)，必須能夠應(yīng)對(duì)不斷變化的社會(huì)環(huán)境，管理者更要有深遠(yuǎn)而犀利的洞察力，讓企業(yè)始終保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，切不可在渾渾噩噩中度日，更不可躲避在暫時(shí)的安逸中．如果管理者與企業(yè)對(duì)環(huán)境變化沒(méi)有高度的警覺(jué)企業(yè)最終會(huì)面臨這只青蛙一樣的下場(chǎng)．NO7. 馬太效應(yīng)一位主人將去國(guó)外遠(yuǎn)行,臨走之前,將仆人們叫到一起,把財(cái)產(chǎn)委托他們保管。
主人根據(jù)每個(gè)人的才干，給了第一個(gè)仆人五個(gè)塔倫特（注：古羅馬貨幣單位），給第二個(gè)仆人兩個(gè)塔倫特，給第三個(gè)仆人一個(gè)搭倫特。
拿到五個(gè)塔倫特的仆人把它用于經(jīng)商，并且賺到了五個(gè)塔倫特。
同樣，拿到一個(gè)塔倫特的仆人也賺到了兩個(gè)塔倫特。
但是拿到一個(gè)塔倫特的仆人卻把主人的錢(qián)埋到了土里。
過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間，主人回來(lái)與他們算帳。
拿到五個(gè)塔倫特的仆人，帶著另外五個(gè)塔倫特來(lái)到主人面前，說(shuō)：“主人，你交給我五個(gè)塔倫特，請(qǐng)看，我又賺了五個(gè)。
”“做得好
你是一個(gè)對(duì)很多事情充滿(mǎn)自信的人，我會(huì)讓你掌管更多的事情。
現(xiàn)在就去享受你的土地吧。
”同樣，拿到兩個(gè)塔倫特的仆人，帶著另外兩個(gè)塔倫特來(lái)了，他說(shuō)：“主人，你交給我兩個(gè)塔倫特，請(qǐng)看，我又賺了兩個(gè)。
”主人說(shuō)：”做得好
你是一個(gè)對(duì)一些事情充滿(mǎn)自信的人，我會(huì)讓你掌管很多事情。
現(xiàn)在就去享受你的土地吧。
“最后，拿到一個(gè)塔倫特的仆人來(lái)了，他說(shuō)：”主人，我知道你想成為一個(gè)強(qiáng)人，收獲沒(méi)有播種的土地，收割沒(méi)有撒種的土地。
我很害怕，于是把錢(qián)埋在了地下。
看那里，那兒埋著你的錢(qián)。
“主人斥責(zé)他說(shuō)：“又懶又缺德的人，你既然知道我想收獲沒(méi)有播種的土地，收割沒(méi)有撒種的土地，那么你就應(yīng)該把錢(qián)存在銀行家那里，當(dāng)我回來(lái)時(shí)能連本帶利地還給我。
”然后他轉(zhuǎn)身對(duì)其他仆人說(shuō)：“奪下他的那個(gè)塔倫特，交給那個(gè)賺了十個(gè)塔倫特的人。
”“可是他已經(jīng)擁有十個(gè)塔倫特了。
”“凡是有的，還要給他，使他富足；但凡沒(méi)有的，連他所有的，也要奪去。
” 管理寓言7：上世紀(jì)60年代，知名社會(huì)學(xué)家莫頓首次將“貧者越貧、富者越富”的現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”。
所以，在企業(yè)資源的分配上，馬太效應(yīng)告訴我們要錦上添花，不要雪中送炭。
當(dāng)可利用資源有限時(shí)，必須將你的時(shí)間、精力、才能、金錢(qián)等投入到最有希望獲勝的戰(zhàn)場(chǎng)，確立自己在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。
換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是要把握“抑弱扶強(qiáng)”的原則。
NO8. 被困的老虎山間小路上,老虎踏進(jìn)了獵人設(shè)置的索套之中,掙扎了很長(zhǎng)時(shí)間后,它都沒(méi)能使自己的腳掌從索套中解脫出來(lái),眼見(jiàn)獵人一步一步逼近,老虎一怒之下,奮力掙斷了這條被套住的腳掌,忍痛離開(kāi)這危機(jī)四伏的危險(xiǎn)地帶. 管理寓言8:老虎斷了一只腳自然是痛苦的,但是如果因此而保存了性命,則是一個(gè)聰明的選擇,所謂“斷尾求生”，就是這個(gè)道理。
美國(guó)奇異公司的前執(zhí)行長(zhǎng)威爾遜曾經(jīng)把許多業(yè)績(jī)不在業(yè)界前兩名的事業(yè)部門(mén)關(guān)閉，某銀行把700多億元的不良資產(chǎn)出售給資產(chǎn)管理公司，這些都是痛苦的決定，但是為了整體的利益，經(jīng)營(yíng)者必須當(dāng)機(jī)立斷，拿出勇氣和魄力做出決定。
NO9. 破窗理論美國(guó)心理學(xué)家詹巴斗進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)有趣的試驗(yàn):把兩輛一模一樣的汽車(chē)分別停放在兩個(gè)不同的街區(qū)。
其中一輛原封不動(dòng)地停放在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)；而另一輛則摘掉車(chē)牌、打開(kāi)頂棚，停放在相對(duì)雜亂的布朗克斯街區(qū)。
結(jié)果怎樣呢
停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)的那一輛，過(guò)了一個(gè)星期還完好無(wú)損；而打開(kāi)頂棚的那一輛，不到一天就被偷走了。
后來(lái)，詹巴斗把完好無(wú)損的那輛汽車(chē)敲碎一塊玻璃，結(jié)果僅僅幾小時(shí)這輛車(chē)就不見(jiàn)了。
NO10. 鄰居的妻子一個(gè)國(guó)王經(jīng)常覬覦監(jiān)近的國(guó)家，總想占領(lǐng)它。
有一天，國(guó)王決定發(fā)兵攻打鄰國(guó)，與大臣們商量。
大家都不敢有異議，只有一個(gè)大臣仰天大笑。
國(guó)王問(wèn)：“為什么
”他說(shuō)：“有一天，我的鄰居送妻子回娘家，在半路上看到一個(gè)漂亮的婦女在田里鋤草，就按捺不住去和鋤草的婦女搭訕，可是當(dāng)他回頭看自己的妻子時(shí)，發(fā)現(xiàn)竟然也有人正在勾引她。
難道這不令人感到可笑嗎
”國(guó)王聽(tīng)了之后，領(lǐng)悟了他所說(shuō)話(huà)中之意，就打消了進(jìn)攻鄰國(guó)的念頭，不久，就聽(tīng)說(shuō)有敵人要入侵他們國(guó)家的領(lǐng)土。
管理寓言10：很多管理者只注意某個(gè)人或者某家公司對(duì)自己有威脅，可能會(huì)取代自己公司的地位，因此想盡辦法防范周全，因此最好的方法是注意自己的情況，鞏固自己企業(yè)的實(shí)力，而不是挖空心思去侵犯別人的利益。
《管理會(huì)計(jì)那點(diǎn)事》讀后感
會(huì)計(jì)基礎(chǔ)(BasicAccountancy)是指會(huì)計(jì)事項(xiàng)的記帳基礎(chǔ),是會(huì)計(jì)確認(rèn)的某種標(biāo)準(zhǔn)方式,是單位收入和支出、費(fèi)用的確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn).對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的不同選擇，決定單位取得收入和發(fā)生支出在會(huì)計(jì)期間的配比,并直接影響到單位工作業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)成果。
會(huì)計(jì)基礎(chǔ)是在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，特別是為了確定收入和費(fèi)用所歸屬的會(huì)計(jì)期間、確定資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的金額，為運(yùn)用適合于有關(guān)交易和項(xiàng)目的重大概念而提供的方法。
會(huì)計(jì)基礎(chǔ)是一種計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，它不可能脫離會(huì)計(jì)體系整體而發(fā)揮作用，權(quán)責(zé)發(fā)生制的應(yīng)用只有在有效的政府會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告制度框架下才有實(shí)際意義。
會(huì)計(jì)基礎(chǔ)是現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)的重要分支，研究會(huì)計(jì)學(xué)的根本問(wèn)題，闡明會(huì)計(jì)基本理論、基本辦法和基本技能。
是會(huì)計(jì)從業(yè)資格的課程內(nèi)容。
學(xué)科關(guān)系會(huì)計(jì)學(xué)與高等數(shù)學(xué)關(guān)系密切。
各種會(huì)計(jì)方法和技術(shù)都離不開(kāi)數(shù)學(xué)。
會(huì)計(jì)學(xué)與統(tǒng)計(jì)的關(guān)系，都對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行數(shù)量化描述。
會(huì)計(jì)學(xué)按其研究?jī)?nèi)容，主要有基礎(chǔ)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和審計(jì)學(xué)等重要分支。
基礎(chǔ)會(huì)計(jì)闡明會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)、基本方法和技術(shù)。
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)闡明會(huì)計(jì)處理各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的基本理論和方法；財(cái)務(wù)管理研究資金的籌措、管理、有效利用的理論和方法。
成本會(huì)計(jì)闡明成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、計(jì)算、分析、控制和決策的基本理論和方法。
管理會(huì)計(jì)闡明如何結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，綜合地利用企業(yè)會(huì)計(jì)信息的基本理論和方法。
審計(jì)學(xué)闡明對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性、合規(guī)性、合理性及效益性進(jìn)行檢查監(jiān)督的基本理論和方法根據(jù)使用資料的對(duì)象不同，分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)；根據(jù)會(huì)計(jì)主體的性質(zhì)不同，分為營(yíng)利組織會(huì)計(jì)與非營(yíng)利組織會(huì)計(jì)；根據(jù)會(huì)計(jì)對(duì)象的范圍不同，分為宏觀會(huì)計(jì)與微觀會(huì)計(jì)。
《聰明的投資者》讀后感
[《聰明的投資者》讀后感]《聰明的投資者》讀后感春節(jié)有空，買(mǎi)了巴菲特老師-格雷厄姆《聰明的投資者》，讀完后，沉思了一下，的確這本書(shū)在投機(jī)盛行的年代，讓投資者找到了方向，在那個(gè)年代他應(yīng)該稱(chēng)得上是投資界不世出的奇人，《聰明的投資者》讀后感。
這本書(shū)也明顯有自己的缺陷，舉了很多例子，讓人看得有點(diǎn)雜亂無(wú)章的感覺(jué)，如果初學(xué)者看完這本書(shū)后，第一感覺(jué)就是投資要有安全邊際，但隨后就會(huì)感到上市公司有如此多的問(wèn)題，有點(diǎn)無(wú)從下手的感覺(jué)。
所以在安全邊際的情況下，只能按照它的方法盡量分散投資，而分散投資就是為了降低風(fēng)險(xiǎn)。
誠(chéng)然這種方法可以讓你立于不敗之地，所以絕對(duì)是值得一讀的好書(shū)。
如果研究過(guò)巴菲特的人就知道，巴菲特說(shuō)要集中投資，格雷厄姆說(shuō)要分散投資；二者的思想為什么有如此大的差異呢?原因在于巴菲特汲取老師的安全邊際的思想上，提出啦要買(mǎi)有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)清晰，一流的管理者的公司，集中投資然后長(zhǎng)期持有。
你把這思想理解徹透之后，再反過(guò)來(lái)思考《聰明的投資者》一書(shū)，你就不得不服巴菲特，因?yàn)橥ㄟ^(guò)巴菲特這一思想過(guò)濾，就能把格雷厄姆舉例的那些有問(wèn)題的公司排除在外，這樣就可以大大降低風(fēng)險(xiǎn)性，從而可以去集中投資，而不是分散投資。
我們的理論應(yīng)建立在巨人思想的基礎(chǔ)上即安全邊際，再做進(jìn)一步改善，下面不是評(píng)論二位大師的缺點(diǎn)，而是做一點(diǎn)改進(jìn)，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)。
1.時(shí)代在變化，格雷厄姆時(shí)代是以石油，鋼鐵，鐵路等傳統(tǒng)行業(yè)為巨頭的時(shí)代，所以他的計(jì)算方法是算前三年或前七年的平均利潤(rùn)，來(lái)計(jì)算PE，這種方法我認(rèn)為是有效的，而且現(xiàn)在依然可以用來(lái)吸收的計(jì)算方法，我未來(lái)也會(huì)用這種方法進(jìn)行一些防御性投資。
但對(duì)于后期出些的一些行業(yè)，壟斷性非常強(qiáng)的公司，即不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的公司，再用它這種計(jì)算方法，意味著很難買(mǎi)到這種公司。
大家可以在前幾年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中去驗(yàn)證一下。
這里可以吸收一下基金經(jīng)理的算法，即預(yù)期未來(lái)，但這種算法一定要保守估計(jì)，確定性一定要強(qiáng)。
這里可以舉一個(gè)例子，鹽湖鉀肥，現(xiàn)在全世界糧食大漲同時(shí)不同的國(guó)家都發(fā)生自然災(zāi)害導(dǎo)致糧食減產(chǎn)，通貨膨脹也以10%左右的上漲，在這種背景下，必然會(huì)推動(dòng)鉀肥的需求量增加或價(jià)格上的上漲，這種預(yù)見(jiàn)性很強(qiáng)的背景下，我們就不必拘泥于格雷厄姆的以過(guò)去的利潤(rùn)的計(jì)算方法，而改成將來(lái)的計(jì)算方法，這樣可以取得不錯(cuò)的回報(bào)率，大家可多舉幾個(gè)例子，用時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)我的推論是否正確，即使一個(gè)例子失敗并不代表失敗，因?yàn)楦窭锥蚰返姆椒ㄒ膊荒鼙ＷC每個(gè)樣本都是成功的，所以他要分散投資，讀后感《《聰明的投資者》讀后感》。
再次強(qiáng)調(diào)一下，這種方法是建立在主營(yíng)業(yè)務(wù)清晰，壟斷的公司，在預(yù)見(jiàn)性很強(qiáng)的情況下，才能以未來(lái)計(jì)算，也要在安全邊際下買(mǎi)入。
至于傳統(tǒng)性行業(yè)，不壟斷的公司，還是以格雷厄姆的計(jì)算方法為準(zhǔn)。
2.關(guān)于凈資產(chǎn)的問(wèn)題，格雷厄姆的安全邊際是指低于凈資產(chǎn)的2\\\/3，同理時(shí)代在變化，格雷厄姆時(shí)代是以石油，鋼鐵，鐵路等傳統(tǒng)行業(yè)為巨頭的時(shí)代，對(duì)于后期出些的一些行業(yè)，壟斷性非常強(qiáng)的公司，即不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的公司，再用它這種計(jì)算方法，意味著幾乎買(mǎi)不到這種公司。
我個(gè)人意見(jiàn)是主營(yíng)業(yè)務(wù)清晰，壟斷的公司，下降1\\\/3，我這種方法意味著風(fēng)險(xiǎn)比格雷厄姆的要大，但即使錯(cuò)了，由于壟斷的特性，經(jīng)過(guò)二年左右又會(huì)開(kāi)始盈利，而且因?yàn)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)清晰，壟斷的公司特質(zhì)，這一層過(guò)濾本身也降低了風(fēng)險(xiǎn)，我個(gè)人認(rèn)為，這就相當(dāng)于以前格雷厄姆要求的安全邊際---低于凈資產(chǎn)的2\\\/3，有興趣的可以在以前的熊市里去驗(yàn)證一下。
3.反思巴菲特的投資思維，是他提出要買(mǎi)有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司，但實(shí)際上他買(mǎi)的有些公司是沒(méi)有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的，但是別人或他自己(我更傾向于是別人)要強(qiáng)加上去的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，比如銀行公司，從定義上講銀行無(wú)論如何也算不上有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司，但巴菲特確實(shí)買(mǎi)啦，買(mǎi)得還不少，這就不得不讓人深思。
看完《聰明的投資者》后我恍然大悟，詳見(jiàn)講基金的那些章節(jié)。
是因?yàn)榘头铺睾笃陔S著資金的寵大，他已很少有機(jī)會(huì)再遇見(jiàn)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)清晰，一流的管理者的公司，在安全邊際下買(mǎi)入的機(jī)會(huì)，所以他的思想只能倒退，退而求其次，回到格雷厄母的思想，即在安全邊際下，買(mǎi)入主營(yíng)業(yè)務(wù)清晰，一流的管理者的公司,這就是投資大師的變通，但不能說(shuō)這不對(duì)。
別人總結(jié)巴菲特感興趣的公司也是能力圈，護(hù)城河，安全邊際，也可能是寫(xiě)書(shū)的人強(qiáng)加上巴菲特的思維，他買(mǎi)的公司就是有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的。
個(gè)人觀點(diǎn)，這是巴菲特資金巨大時(shí)不得已而為之的倒退投資方法，這也是巴菲特大師能變通之處，不拘泥于形式，只要基本原則不變通-即安全邊際，這也是他的底線(xiàn)。
但我們小散，不能把巴菲特倒退的方法拿來(lái)吸收，去投資銀行股，如果你是格雷厄姆思想的追隨者除外，畢竟這種方法也是讓人立于不敗之地的一種方法。
我們不僅要完全吸收巴菲特的思想，還要對(duì)他的思想加嚴(yán)，即把有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司，改為壟斷的公司，這樣一改，我們投資的范圍就更加小，目的就是為了更加的降低風(fēng)險(xiǎn)，提高成功率。
結(jié)尾之時(shí)，再次強(qiáng)調(diào)一下上面僅代表我個(gè)人觀點(diǎn)，沒(méi)有任何批評(píng)二位大師的意思，只是對(duì)他們的思想進(jìn)行了一些改進(jìn)和總結(jié)。
也許我年少輕狂，但我會(huì)用我一生來(lái)驗(yàn)證我改正的是否有效，如果你們覺(jué)得對(duì)可以吸收，覺(jué)得不對(duì)可以拍磚。
Tiger記于2011年2月8日13：35 （） 〔《聰明的投資者》讀后感〕隨文贈(zèng)言：【這世上的一切都借希望而完成，農(nóng)夫不會(huì)剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長(zhǎng)成種粒；單身漢不會(huì)娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會(huì)去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
讓我們的公司力量更強(qiáng)——《公司的力量》讀后感
在書(shū)中的開(kāi)頭任總題詞“企業(yè)的目的十分明確,是使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力,能贏得客戶(hù)的信任,在市場(chǎng)上能存活下來(lái)。
華為的量事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo),也不以其相關(guān)者(員工、政府、供應(yīng)商一…)利應(yīng)最大原則,而是堅(jiān)持以窖戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀,驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。
在此基礎(chǔ)上,構(gòu)筑華為的生存。
”使我明白華為的持續(xù)發(fā)展之路及危機(jī)意識(shí)值得我們借鑒和整醒。
一、我們力什么要學(xué)習(xí)華為在華為看來(lái),長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的內(nèi)涵,首先是經(jīng)營(yíng)結(jié)果健康,即追求有利潤(rùn)的收入,有現(xiàn)金流動(dòng)的利潤(rùn),不重資產(chǎn)化。
其次是不斷增強(qiáng)公司的核心力。
再就是構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
經(jīng)結(jié)果必須穩(wěn)健、場(chǎng)面、才司的長(zhǎng)期生存發(fā)展。
華為并深信“為客戶(hù)服務(wù)是華為公司存在的我唯一理由”。
從而促使華為成為了全世界最具影響力的通訊設(shè)備制造商。
…華為的自主創(chuàng)新精神值得敬佩。
在華為,這種根本性因素就是自主創(chuàng)新,華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。
因此我們理士人更加需要加強(qiáng)自主創(chuàng)新,從工作中的點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)始起,一切以為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值力中電開(kāi)展,客戶(hù)是公司存在的唯一理由,為客戶(hù)提供再的產(chǎn)品和服務(wù),是我們生存的基石。
我們要想方設(shè)法為客戶(hù)提供解決方案,努力成為客戶(hù)問(wèn)題的解決者。
從而達(dá)到真正創(chuàng)新。
二、我們向華為學(xué)習(xí)什么?1、與國(guó)際接軌的管理模式華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、在固化”,主張不斷地進(jìn)步和完善,從流程和時(shí)才制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需葜質(zhì)疑的硬件開(kāi)始,逐步西化,潛移默化的推動(dòng)軟件的國(guó)際化,通過(guò)自華為的足美國(guó)人的腳,大力吸取西方的管理精髓,以對(duì)事負(fù)責(zé)制昔代對(duì)人負(fù)責(zé)制,以分權(quán)制晉代集權(quán)制,以矩陣式組織結(jié)構(gòu)代昔直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)等等,最終以建立公司法的形式,創(chuàng)造出獨(dú)特的華力式應(yīng)用理模式,正是這些非常羊措現(xiàn)了華為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想狼有三大特性,一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不饒、面不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體窗斗。
”使每個(gè)員工都能感受到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,都能急喜戶(hù)所意,想客戶(hù)所想,使企業(yè)的內(nèi)部機(jī)利承遠(yuǎn)處于數(shù)活狀態(tài)。
3、與時(shí)俱進(jìn)的技木創(chuàng)新精神,鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,最終要靠技術(shù)。
華為自始至終都深信這一點(diǎn),它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)做企業(yè)的生命線(xiàn)。
可貴的是華為非常重視技木積累,他不作重復(fù)的發(fā)明,不犯重復(fù)的錯(cuò)誤,時(shí)盯世界通信產(chǎn)業(yè)的最新成果,從交換機(jī)到3G、4G技術(shù),充分利用積累的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。
我們?cè)撛趺醋?人有生老病死,這是喜觀的定律,企業(yè)有發(fā)展鼎顯衰藩破產(chǎn),這是歷史的規(guī)律。
這讓我們想到了怎樣才能延適續(xù)我們企業(yè)的生命,怎樣才能創(chuàng)建本質(zhì)安全性、質(zhì)量效益型的工廠(chǎng),怎樣才能實(shí)現(xiàn)公司的可值為綱》我在今后的工作中需要做到如下幾點(diǎn):+1、每天圍競(jìng)著產(chǎn)品質(zhì)量,效益,安全,出貨這幾方面去做好我個(gè)人的生產(chǎn)工作,想做到有品質(zhì)安全的出貨,車(chē)間內(nèi)部必須建立遠(yuǎn)大的目標(biāo),不斷提升質(zhì)量,產(chǎn)量為公司提升效益2、建設(shè)車(chē)間內(nèi)部核心團(tuán)隊(duì),提高拉長(zhǎng)級(jí)人員的管理水平跟工藝技術(shù)知識(shí)的提升,并留住老員工,加強(qiáng)全體人員的學(xué)習(xí)氛圍,提高斗精神,體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
華為一直強(qiáng)調(diào):“資源是會(huì)枯遇的,唯有文化才會(huì)生生不息。
”3、我們要學(xué)會(huì)不斷的挖據(jù)內(nèi)部昔力,降低運(yùn)作成本,為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù),想辦法壓縮一切內(nèi)部成本,例如:我們每天按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)還要想到如何運(yùn)轉(zhuǎn)可以做更多的產(chǎn)品、怎么樣提高生產(chǎn)效率,降低不良降低生產(chǎn)成本都是我們平時(shí)該去更考的方向。
我們降低了成本就有了更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力4、“炮火是有成本的,誰(shuí)呼喚炮火誰(shuí)對(duì)成本負(fù)責(zé)”個(gè)人非常喜歡這句話(huà),在我們平時(shí)的工作中就有很多這樣的現(xiàn)象,上到工序做出來(lái)的產(chǎn)品不合格影響到下道工序的正常生產(chǎn),這期間的成本就該有人負(fù)責(zé)。
我們的電池因低級(jí)題沒(méi)有處理好就交到喜戶(hù)手中,造成客訴,最后造成成本提高,甚至虧本,這就應(yīng)該由相關(guān)人員負(fù)責(zé),只有所有人員知道疼了,才會(huì)面起直追,超越自己。
為公司的高速成長(zhǎng)黃定有利的基礎(chǔ)5、保持憂(yōu)患的意識(shí),企業(yè)越是高速成長(zhǎng)、越是發(fā)展順利,就越容易忽視隱藏在背后的管理問(wèn)題。
正如任總所說(shuō)“失敗這一天總會(huì)來(lái)的,大家要準(zhǔn)備迎接。
這是我從不動(dòng)擺看法,這是歷史的規(guī)律。
”我們應(yīng)該在平時(shí)大力強(qiáng)調(diào)種憂(yōu)患意識(shí),培養(yǎng)員工的危機(jī)感。
在企業(yè)管理的體系中,華為管理模式的那種堅(jiān)韌更是深深的刺數(shù)看、感染看我。
“不到最后,誓不罷休,變不可能為可能”和“勝則杯相慶,敗拼死相按”的精神不能不讓人感到一種振窗和昂。
更為我們共同的理士目標(biāo)“成為有競(jìng)爭(zhēng)力的,技木領(lǐng)先的蓄電池世界級(jí)制造商”共同努力。
