《卓有成效的管理者》讀后感

1、有成效的管理者》讀后感　　根據(jù)人老師的推薦，我有幸拜讀了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪淺。

這本書的核心觀點(diǎn)是：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。

管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

　　通過(guò)閱讀總結(jié)，我認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)當(dāng)做到：　　一、重視目標(biāo)和績(jī)效管理。

通過(guò)確定自己的工作目標(biāo)，讓自己的工作更有計(jì)劃性。

使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行，通過(guò)責(zé)任意識(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

而現(xiàn)實(shí)中團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，要通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。

這要求我們要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)各種激勵(lì)手段和培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　二、做好時(shí)間管理。

我認(rèn)為要更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同一時(shí)間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。

這就要求我們慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行最合理的劃分。

　　三、 用人所長(zhǎng)。

如何發(fā)揮一個(gè)人的長(zhǎng)處，使他在團(tuán)隊(duì)中做出最大貢獻(xiàn)，這是我們學(xué)習(xí)人力資源管理課的目的。

這要求我們根據(jù)工作中時(shí)刻變化的形勢(shì)，對(duì)人員做出客觀的評(píng)價(jià)，并合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通。

　　四、進(jìn)行有效決策。

管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。

這就要求我們首先要關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，集中有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，從關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，審慎制定戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(zhǎng)，在總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做好綜合分析和換位思考，把握機(jī)遇，有膽有謀，進(jìn)行有效的決策，完成組織目標(biāo)。

　　五、關(guān)注運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。

達(dá)成目標(biāo)要講究方法策略，這就要求我們?cè)诠ぷ魃嫌幸惶淄暾倪\(yùn)營(yíng)管理體，使組織內(nèi)各人各負(fù)其責(zé)，按照既定規(guī)范，最大效率的完成日常工作，將更多的經(jīng)歷和時(shí)間給予“危機(jī)管理”，才能確保企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。

　　結(jié)合著《卓有成效的管理者》中關(guān)于有效管理的方法和案例，我更深刻的認(rèn)知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵(lì)政策關(guān)注的核心對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的影響是至關(guān)重要的， 并書中的成熟做法，對(duì)照自身的不足，對(duì)日常工作進(jìn)行了改進(jìn)：　　加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，強(qiáng)化時(shí)間管理和進(jìn)度控制，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)有效決策，將管理的基本常識(shí)用到日常工作中，關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)績(jī)效，重視長(zhǎng)久利益，做到順時(shí)應(yīng)勢(shì)、與時(shí)俱進(jìn)。

　　2、一向?qū)充N書有點(diǎn)抵制心理，也不知道是出于標(biāo)新立異的想法還是覺(jué)得暢銷書太過(guò)大眾，體現(xiàn)不了自己的能力，總之這個(gè)想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。

上半年的《一個(gè)經(jīng)濟(jì)殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺(jué)到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。

這次看完《卓有成效的管理者》后，更是印證了這個(gè)想法。

這段話寫在開(kāi)頭，算是對(duì)自己的一個(gè)警醒：不要夜郎自大

　　全書分7部分，分問(wèn)題列表，時(shí)間管理，我能貢獻(xiàn)什么，發(fā)揮別人長(zhǎng)處，要事優(yōu)先，決策要素和有效決策幾個(gè)模塊。

除了第一部分仍然有部分意見(jiàn)不能茍同外，其他部分，看了深受啟發(fā)。

第一部分講到：卓有成效是可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的。

個(gè)人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點(diǎn)（現(xiàn)在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續(xù)跟進(jìn)的能力），當(dāng)然不排除為了更暢銷，鼓勵(lì)一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購(gòu)買潛力：）　　時(shí)間管理，這個(gè)每一本管理類書都會(huì)提及，每一本書都會(huì)強(qiáng)調(diào)，這本也不例外。

其實(shí)也沒(méi)多少可以說(shuō)，每位讀者讀的時(shí)候深有感觸，看完之后實(shí)踐者，則少之又少。

時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是沒(méi)有任何彈性的資源，誰(shuí)也不比誰(shuí)多。

在有效利用時(shí)間之前，首先得弄明白，做什么事情花的時(shí)間是有效的，如何做是有效的。

大家都會(huì)說(shuō)，根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個(gè)計(jì)劃，執(zhí)行。

話是不錯(cuò)，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個(gè)計(jì)劃，做著做著，計(jì)劃亂套了，后續(xù)的C和A那就更無(wú)從談起了。

所以時(shí)間管理，更多的是時(shí)間概念的及做事習(xí)慣養(yǎng)成，無(wú)其他技巧可言。

　　我能貢獻(xiàn)什么，這是比較有意思的一個(gè)章節(jié)。

對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，通常只考慮，我被分配了什么工作，而不是考慮我能做什么。

當(dāng)然，在一個(gè)組織中，完成既有工作，這是無(wú)可推辭的；但在此基礎(chǔ)上，如果能考慮我能貢獻(xiàn)什么，那么無(wú)疑，則進(jìn)了一大步——不再是一個(gè)被動(dòng)的員工，而是成了自己的管理者。

對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)，是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。

自我貢獻(xiàn)的意識(shí)實(shí)際上是一個(gè)自我激勵(lì)的源泉。

如果一個(gè)人只能靠外部的刺激來(lái)做事，那么，他永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到期望的成就。

如果在自我貢獻(xiàn)超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進(jìn)行薪水的提高，排除意外橫財(cái)可能，那么他只能處于該水平。

一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。

但是老板的思路從來(lái)都是：成果——鼓勵(lì)——成果。

如果員工不能意識(shí)到這一點(diǎn)，只等外部給予機(jī)會(huì)，成功的可能性非常小。

現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是：加薪，晉職的機(jī)會(huì)非常少，除非老板覺(jué)得公司賺了大錢，不給加點(diǎn)薪水心理過(guò)意不去。

當(dāng)然貢獻(xiàn)并不僅僅限于自身能力的提高以及問(wèn)題的解決，還有很大一塊是如何處理團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系。

孤立的強(qiáng)人，也能解決一些不需要太多團(tuán)隊(duì)合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限于此，而成功的定義則遠(yuǎn)比這來(lái)的寬泛。

所以團(tuán)隊(duì)關(guān)系，具體而言就是團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系非常重要，如何有效和團(tuán)隊(duì)中其他成員有效合作，相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系，包括：上司，同事以及下屬。

人際關(guān)系并不等于玩政治，良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏，而是出于真實(shí)的互助。

用任何把戲去維持一個(gè)長(zhǎng)期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實(shí)的，真正的互惠互助才能有效保持。

　　發(fā)揮別人的長(zhǎng)處，提到了三點(diǎn)：1）要用人所長(zhǎng)；2）如何管理上司；3）如何發(fā)揮自己長(zhǎng)處。

其中第一點(diǎn)：用人之所長(zhǎng)特別強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)：1，設(shè)定合適職位，有人能勝任；2，設(shè)定有適當(dāng)挑戰(zhàn)的職位，激發(fā)潛力；3，先考慮他能做什么，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長(zhǎng)，容其所短。

前邊兩部分沒(méi)有太多可以討論的，對(duì)于第三點(diǎn)，剛開(kāi)始有點(diǎn)想不明白，為什么要求這樣

不是變成因人設(shè)崗了么

后來(lái)想想還是有部分道理的。

如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。

如果是一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之類的還可以接受，如果是市場(chǎng)策劃，研發(fā)創(chuàng)意，那么則是災(zāi)難。

管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問(wèn)題。

你能左右上司的渠道不多，沒(méi)有行政命令，那么只能溝通。

抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設(shè)想的方式解決前進(jìn)。

所以溝通方式很重要。

發(fā)揮自己長(zhǎng)處，前提條件是認(rèn)識(shí)自己，明白自己長(zhǎng)處在哪里。

但是大多數(shù)人是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。

時(shí)刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。

　　要事優(yōu)先,講了兩個(gè)原則：1）擺脫昨天；2）先后次序。

覺(jué)得奇怪，為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中，但是你回過(guò)頭看看，什么對(duì)你做的決定影響最大

是昨天的發(fā)生的事情，還是明天可能的結(jié)果

現(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)人是非理性動(dòng)物，不能很好的整理昨天的過(guò)去和明天的未來(lái)。

讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學(xué)問(wèn)和能力。

微軟，因?yàn)樵诓僮飨到y(tǒng)和office軟件上的成功，而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮；因?yàn)橛X(jué)得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。

都是昨天的因素影響了今天的行動(dòng)和明天的未來(lái)。

所以過(guò)去是成功還是失敗，都應(yīng)該暫時(shí)的放到一邊。

當(dāng)然生活中，沒(méi)有這么絕對(duì)的，人也不是那么容易擺脫過(guò)去，不像電腦重新開(kāi)機(jī)一下，就是嶄新的未來(lái)。

這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。

關(guān)于先后次序，可能看上去蠻簡(jiǎn)單，但是到了決策層面，實(shí)際上很多東西都會(huì)影響你的判斷。

書中提到一點(diǎn)：“被擱置的事情，實(shí)際上等于取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。

而該工作可能占用關(guān)鍵資源，問(wèn)題相當(dāng)矛盾。

書中強(qiáng)調(diào)，要事優(yōu)先并不是我們平時(shí)不知道什么事情應(yīng)該優(yōu)先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個(gè)有勇氣的舍棄。

但有一點(diǎn)我們必須明白，任何事情如果同時(shí)并進(jìn)的話，那么其結(jié)果可能是一事無(wú)成。

這一點(diǎn)在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時(shí)候特別注意。

像手機(jī)，覺(jué)得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機(jī)更是發(fā)展平臺(tái)方向，其結(jié)果是優(yōu)勢(shì)資源不能整合，各自作戰(zhàn)，各個(gè)方向都沒(méi)有大的突破。

要事優(yōu)先，它背后的話是做選擇時(shí)會(huì)有犧牲

　　決策要素：決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問(wèn)題，這一點(diǎn)必須謹(jǐn)記在管理者腦中。

決策是需要解決一系列問(wèn)題，如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)的話，那么相似的問(wèn)題可能還會(huì)再犯。

所以管理者要弄明白：什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的

對(duì)于例行性的問(wèn)題，一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問(wèn)題的機(jī)理，然后建立流程來(lái)避免例行性問(wèn)題。

策略性的問(wèn)題，則宜用權(quán)變理論來(lái)對(duì)付。

還有一類問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略問(wèn)題要求在還沒(méi)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，來(lái)看問(wèn)題可能產(chǎn)生的環(huán)境。

5年前，手機(jī)設(shè)計(jì)是個(gè)新興市場(chǎng)，進(jìn)入是正確的決策。

的確5年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。

但是當(dāng)前，這幾家已經(jīng)做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場(chǎng)問(wèn)題，生存空間越來(lái)越小。

那么手機(jī)設(shè)計(jì)公司在空間越來(lái)越小，門檻越來(lái)越低的情況下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢(shì)在必行，是向上游突破，還是向下游進(jìn)軍

或者去開(kāi)辟新的藍(lán)海。

如果已經(jīng)看到MTK的勢(shì)頭，但是僅僅因?yàn)楫?dāng)前和MTK合作還有利潤(rùn)就忘卻了以后的方向，那么是不可饒恕的錯(cuò)誤。

同樣一個(gè)成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。

從B2B開(kāi)始做，市場(chǎng)鋪墊，誠(chéng)信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務(wù)發(fā)展的因素在最開(kāi)始就計(jì)劃進(jìn)去。

然后合適的時(shí)候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。

再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺(tái)。

每一步都走得踏實(shí)，但是從來(lái)不失戰(zhàn)略性的眼光。

所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策，什么是例行問(wèn)題，什么是策略性問(wèn)題。

戰(zhàn)略問(wèn)題是高層必須時(shí)刻謹(jǐn)記的問(wèn)題，中層和基層可以建議的問(wèn)題。

例行問(wèn)題，是需要規(guī)范和流程來(lái)規(guī)避的問(wèn)題。

策略性的問(wèn)題，是執(zhí)行層要考慮到權(quán)變問(wèn)題。

　　書中給出了5個(gè)決策要素如下：　　1， 了解問(wèn)題的性質(zhì)，經(jīng)常性問(wèn)題，要規(guī)范和流程解決　　2， 找出解決問(wèn)題的邊界條件　　3， 仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方法是什么　　4， 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到　　5， 重視執(zhí)行過(guò)程中的反饋。

　　對(duì)于第二個(gè)要素，這里需要補(bǔ)充一下：解決問(wèn)題的邊界，不是說(shuō)解決到哪一步就可以了，而是要確認(rèn)，什么樣的答案是不可接受的

最簡(jiǎn)單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來(lái)還這張卡

答案很明顯，后者只會(huì)讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當(dāng)前的問(wèn)題來(lái)看，這個(gè)手段也解決了該問(wèn)題。

對(duì)于第三，第四個(gè)要素，需要指出：先考慮解決問(wèn)題的正確方法，再考慮考慮可實(shí)施性。

如果在問(wèn)題的一開(kāi)始，就考慮可實(shí)施性，那么把很多可克服的問(wèn)題都當(dāng)成不可克服的問(wèn)題，從而排除在外，實(shí)際上采用的是一個(gè)最差的解決方案。

方案的實(shí)施，有幾個(gè)要素必須時(shí)時(shí)考慮：1要做什么；2怎么做；3由誰(shuí)來(lái)做；4何時(shí)完成。

執(zhí)行反饋，這個(gè)每位管理者我相信都深有體會(huì)，沒(méi)有反饋就是沒(méi)有執(zhí)行

　　有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見(jiàn)解開(kāi)始。

這一點(diǎn)我還是有所保留。

我仍然認(rèn)為事實(shí)基礎(chǔ)上的見(jiàn)解來(lái)的更加有說(shuō)服力。

但是在事實(shí)基礎(chǔ)上，有效的決策是建立在不同意見(jiàn)基礎(chǔ)上的我是舉雙手贊成。

沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的決策，十有八九隱藏著更深的問(wèn)題。

這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能輕易發(fā)表意見(jiàn)，一旦他發(fā)表意見(jiàn)了，那么下屬很可能就順著他的意思說(shuō)下去，諍友很少，更何況是下屬

有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。

如果一個(gè)決策做出，那么必須執(zhí)行。

因?yàn)橐恍┬?wèn)題而出現(xiàn)反對(duì)聲音的時(shí)候，管理者提出“讓我們?cè)傺芯垦芯俊?，則說(shuō)明要么管理者沒(méi)有做出一個(gè)有效的決策，要么管理者缺乏膽識(shí)，因?yàn)樾〉腻e(cuò)誤而停止全盤的策略。

可以針對(duì)具體的問(wèn)題采取策略，但是不能放棄戰(zhàn)略

　　此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢

全書只有短短的170幾頁(yè)，還有很多的空白供你注釋。

但正是精簡(jiǎn)才鏗鏘有力，發(fā)人深省。

通篇結(jié)論是：此書不能只看一遍

【優(yōu)質(zhì)文檔】有效的管理者讀后感-word范文 (9頁(yè))

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==有效的管理者讀后感　　你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!　　有效的管理者讀后感【1】　　一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：　　德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。

　　對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。

　　德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。

　　《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。

　　他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。

　　德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。

　　二主要思想：　　他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。

　　201X年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。

　　201X年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

　　德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。

　　德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者

讀怎樣當(dāng)好基層管理者的讀后感

良好的管理者隊(duì)伍，就不可能有單位的興盛和優(yōu)良業(yè)績(jī)。

快速提升管理者核心素質(zhì)，傾力打造精英團(tuán)隊(duì)，是我們醫(yī)院當(dāng)前和今后的一個(gè)重要課題。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否業(yè)績(jī)出色，是否斗志昂揚(yáng)，是否尊規(guī)守紀(jì)，歸根到底不在于員工有怎樣的素質(zhì)、能力和態(tài)度，而在于管理者有怎樣的管理方法和管理力度，在于管理者是富有力量的獅子還是弱不禁風(fēng)的綿羊。

我們認(rèn)為：做最好的管理者必須具備以下幾點(diǎn)一、作為一個(gè)管理者最重要的一項(xiàng)就是樹(shù)立榜樣樹(shù)立一個(gè)你期望其他人學(xué)習(xí)的好榜樣。

要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，榜樣非常重要，因?yàn)槿藗兏嗟赝ㄟ^(guò)他們的眼睛來(lái)獲取信息，他們看到你做的比聽(tīng)到你說(shuō)的效果要大得多事以合理化為目標(biāo)，有敬業(yè)樂(lè)業(yè)的精神，善于時(shí)間管理，有時(shí)間觀念，從基礎(chǔ)做起，不怕吃苦，不好高騖遠(yuǎn)，積極主動(dòng)的態(tài)度忠誠(chéng)度與責(zé)任感做人、做事有原則有重二、工作標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化，有創(chuàng)新與突破盡量吸收工作新知識(shí)新方法全心投入，盡心盡力工作，徹底執(zhí)行進(jìn)度控制，保證在限期內(nèi)完成工重視數(shù)據(jù)，善于統(tǒng)計(jì)分有效溝通，管理者通過(guò)及時(shí)有效的溝通不僅能解決許多工作中現(xiàn)存的和潛在的問(wèn)題，更能讓團(tuán)隊(duì)成員知道團(tuán)隊(duì)需要他們，激發(fā)他們的工作熱情，形成和諧的團(tuán)隊(duì)。

管理者必須了解團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人有形的和無(wú)形的需求，盡力滿足他們的需求或引導(dǎo)改變他們的需求。

在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)良好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)隨著你這方面能力的加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)更有活力、更有聚合力、更忠誠(chéng)。

三人性化的管理，工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，如何協(xié)調(diào)好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)是溫暖的。

四、要讓每個(gè)成員明白團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)，掌握好如何高效率的完成工作目標(biāo)的方法。

五、做好團(tuán)隊(duì)的幕后總指揮，成員在工作中肯定會(huì)遇到各種自己無(wú)法應(yīng)付的問(wèn)題，作為管理者，其最重要的職責(zé)就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養(yǎng)好成員工作中出現(xiàn)什么問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)溝通的工作習(xí)慣，管理者通過(guò)個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷以及和上級(jí)的溝通，給出現(xiàn)問(wèn)題的員工一個(gè)最好的解決問(wèn)題的方法，直到處理好工作問(wèn)題。

六、協(xié)調(diào)好上層關(guān)系，把上層的任務(wù)和思想傳達(dá)給每一位自己的成員，讓團(tuán)隊(duì)至上而下達(dá)到良好的協(xié)調(diào)，以至圓滿完成工作的目標(biāo) 以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在實(shí)踐中體現(xiàn)。

另外，以下幾點(diǎn)也很重要：1、品行端正，身心健康，如誠(chéng)信、孝敬父母、忠于朋友、為人正直、信心十2、心胸豁達(dá)，包容心強(qiáng)，自己周圍的人做錯(cuò)了事不會(huì)斤斤計(jì)較，不會(huì)為了小事念念不忘，經(jīng)常能站在對(duì)方的角度去考慮問(wèn)題，看人不會(huì)從一兩件事去肯定或否定一個(gè)人；3、思維敏捷，能洞察事物的本質(zhì)，具備一定的計(jì)劃性和嚴(yán)格的執(zhí)行力；4、責(zé)任心強(qiáng)，勇于擔(dān)當(dāng)，能為自己做到事負(fù)責(zé)，知錯(cuò)能改；

《卓有成效的管理者》讀后感

偶讀此書，甚為感慨。

作為管理者，試圖著管理別人，實(shí)際我們更應(yīng)該管理好是自己，如果管理者每個(gè)人都卓有成效，整個(gè)組織就會(huì)成效顯著，特形成此文，與各位管理者在未來(lái)的成長(zhǎng)中共勉。

管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正的驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。

實(shí)際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。

管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹(shù)立錯(cuò)誤的榜樣。

首先我們來(lái)問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題 (1)誰(shuí)是管理者

(2)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎

(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事業(yè)嗎

(4)每個(gè)人都必須卓有成效嗎

何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。

只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事業(yè)。

卓有成效是管理者必須做到的事情。

但是在所有的組織運(yùn)作中，每一位工作者其實(shí)都是管理者------即使他沒(méi)有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的關(guān)鍵因素；并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高組織工作效能的人，都應(yīng)該向管理者一樣的工作和思考。

本書討論的內(nèi)容是以以下兩點(diǎn)作為前提的： 1．管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2．卓有成效是可以學(xué)到的。

組織聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。

管理者應(yīng)在組織內(nèi)開(kāi)展有效的工作，否則就對(duì)不住聘用他的組織了。

為了不辱沒(méi)這一稱號(hào)，管理者應(yīng)該學(xué)點(diǎn)什么，做些什么呢?在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，作為兩大目標(biāo)就是組織和管理者的工作績(jī)效。

卓有成效雖然可以學(xué)到，但是如果光靠教是教不會(huì)的。

它畢競(jìng)不是一門“學(xué)科”，它只是—種“自我約束的實(shí)踐過(guò)程”。

本書告訴我們是什么東西促成組織和管理者的卓有成效。

不過(guò)本書很少提到為什么要追求卓有成效

因?yàn)樽坑谐尚?duì)管理者而言是理所當(dāng)然地應(yīng)該做到的。

要做到卓有成效，首先要做到第一步：記錄好時(shí)間使用情況。

這是一件機(jī)械性的工作，假如管理者確能這么去做，那么他的收獲必然會(huì)很大。

雖然不敢說(shuō)立竿見(jiàn)影，但是效果還是來(lái)得很快。

如果能夠持之以恒，那么這種做法還將會(huì)激發(fā)管理者求取有效性的興趣。

分析時(shí)間紀(jì)錄，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，還需要管理者采取某些行動(dòng)和基本決策、以及在行為、人際關(guān)系和工作重心上作出一些改變。

這種分析可對(duì)時(shí)間的用法，對(duì)各類活動(dòng)及其目標(biāo)提出反省性的問(wèn)題。

這種反省會(huì)對(duì)許多工作質(zhì)量和水平的提高起到積極的作用。

問(wèn)題的關(guān)鍵是提高時(shí)間的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過(guò)時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。

這第二步：管理者必須把目光集中到貢獻(xiàn)上。

著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入一層：管理者的工作要從技術(shù)進(jìn)入觀念，要從機(jī)械性的工作進(jìn)入到分析性方法，要從講究工作效率進(jìn)入到重視工作的結(jié)果。

管理者還應(yīng)嚴(yán)于律己，要懂得組織聘他為管理者，他應(yīng)該對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)

要做到這一點(diǎn)并不太復(fù)雜。

管理者只要對(duì)自己提出一些直截了當(dāng)?shù)膯?wèn)題就行了。

可是對(duì)這些問(wèn)題的回答卻要想到組織的目標(biāo)和自己的目標(biāo)，更重要的是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不再滿足于單純地執(zhí)行命令，只求“上司滿意”便行。

如果管理者著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的不僅僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“過(guò)程”。

如何成為卓有成效的管理者讀后感

有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。

此書是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國(guó)，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。

經(jīng)典之所以經(jīng)典，在于歷久彌新，在于經(jīng)歷了四十年后書中鮮活的思維，敏銳的觀點(diǎn)，到現(xiàn)在依然切合實(shí)際，依然有效。

現(xiàn)結(jié)合公司的實(shí)際及自己的工作實(shí)踐，談一些自身的感受。

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，包括：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長(zhǎng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。

上述五點(diǎn)言簡(jiǎn)意賅，通俗易懂，但細(xì)細(xì)想來(lái)，確實(shí)也是切中要害。

對(duì)于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。

本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

在書中德魯克老前輩將管理的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇，組織類型從企業(yè)商業(yè)延展到了幾乎所有的各類社會(huì)組織。

只要有組織就需要管理，同時(shí)只要需要做決策就需要管理者。

“管理”不再是高層經(jīng)理的特權(quán)，管理者的隊(duì)伍擴(kuò)大了，管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因?yàn)槠渎毼缓椭R(shí)他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。

而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。

公司的核心工作是整合各種社會(huì)資源，最大化有效利用各種社會(huì)資源創(chuàng)造價(jià)值，其從業(yè)人員的工作，絕大部分是計(jì)劃、組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。

因而，在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇，管理者不應(yīng)只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。

公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢(shì)的情況下，適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。