《如何經(jīng)營一家最賺錢的餐廳》讀書心得
《如何經(jīng)營一家最賺錢的餐廳》內(nèi)容簡介：俗話說：“百行做遍，不如開店。
”要想開一家賺錢的餐廳，就要學(xué)會如何處理餐廳經(jīng)營中每天都會遇到的問題。
《如何經(jīng)營一家最賺錢的餐廳:運營情景分析訓(xùn)練全集》以實用為目的，從客戶管理、員工管理、設(shè)施管理、物流管理、財務(wù)管理、品牌管理六大方面，結(jié)合正反兩方面的實戰(zhàn)案例，為讀者揭秘餐廳的經(jīng)營之道，讓讀者更加清楚如何經(jīng)營一家賺錢的餐廳，是一本真正速戰(zhàn)速決的餐廳賺錢的秘籍，也是餐廳老板經(jīng)營一家最賺錢餐廳的實戰(zhàn)手冊。
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《如何經(jīng)營一家最賺錢的餐廳:運營情景分析訓(xùn)練全集》從客戶管理、員工管理、設(shè)施管理、物流管理、財務(wù)管理、品牌管理六個方面，對不同情景下正反兩方面的案例進(jìn)行了分析和解讀，有效幫助讀者解決經(jīng)營當(dāng)中遇到的各類問題，是餐廳老板、管理者的制勝寶典。
結(jié)合案例分析物流信息有什么作用
物流師考試輔導(dǎo)： 案例分析題是一種沒有絕對明確的標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀類題型。
案例分析題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、實踐經(jīng)驗、系統(tǒng)思考與分析、觀點組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗。
案例分析題一般給出了篇幅較長的仿真情景材料。
案例分析題的基本特征：一是要求考生能抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性;二是要按一定的步驟解答。
如通過材料分析，明確案例所表現(xiàn)的本質(zhì)問題，說明造成問題的主要原因，擬采取的各種對策、方案和最后的結(jié)論;三是考生可以自己提出思路。
但是，大多數(shù)出題者考慮到閱卷的統(tǒng)一性、方便性，常預(yù)先設(shè)置一些問答題、選擇題，這就要求考生理解命題人的內(nèi)在意圖，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點，并進(jìn)行嚴(yán)密、清晰的論述。
案例分析題解答前先要明確回答問題的角度，如當(dāng)事人的角度、旁觀者的角度、一般讀案例材料人的角度。
案例分析題的答題思路是：首先進(jìn)行問題的界定，即發(fā)現(xiàn)問題。
有些案例分析題情景材料閱讀后要進(jìn)行評論，總結(jié)和評價其解決問題過程中的得失或經(jīng)驗教訓(xùn)。
其次進(jìn)行問題產(chǎn)生原因的分析，即找出問題的論據(jù)。
這類案例材料只是描述了一個復(fù)雜的情景，考生的任務(wù)是從案例給定的各種表象癥狀中確診出所存在實質(zhì)性問題，然后分析原因，提出對策。
問題診斷錯誤或者診斷不明，就易使所進(jìn)行的案例分析偏離主題，或者就事論事，缺乏深度。
最后為解決問題對策的提出與論據(jù)。
有些案例分析題要求解決的問題已告知考生，考生通過對問題產(chǎn)生原因的分析和備選方案的權(quán)衡比較，選定或綜合出最有效的解決方法。
例題： 1.IBM是全球最大的應(yīng)用軟件供應(yīng)商，ISV(獨立軟件供應(yīng)商)是獨立開發(fā)人組成的技術(shù)服務(wù)支持公司。
ISV與IBM相比是小型的、非產(chǎn)品型服務(wù)商，但是他們在獨特的領(lǐng)域，比如“生態(tài)系統(tǒng)”，可以為IBM這樣的超大型公司的產(chǎn)品提供附加市場價值的服務(wù)。
IBM決定與ISV實行非競爭性合作，將開發(fā)與營銷領(lǐng)域的力量聯(lián)合起來，分散商業(yè)風(fēng)險，提高總體利潤。
IBM在中國市場上將繼續(xù)與ISV合作作為擴(kuò)大在中國市場份額的重要策略。
在過去數(shù)年里，IBM公司秉承對國內(nèi)應(yīng)用軟件開發(fā)商的承諾，向ISV提供了先進(jìn)的軟硬件產(chǎn)品、技術(shù)以及豐富的行業(yè)經(jīng)驗與專業(yè)服務(wù)，組建了完整的ISV支持構(gòu)架，有專職的ISV銷售和市場人員以及專門的ISV支持部門和解決方案咨詢專家，為ISV提供各種專業(yè)的服務(wù)。
ISV同IBM結(jié)盟，不僅可以掌握IBM的軟件開發(fā)、管理項目實施技術(shù)，使用IBM先進(jìn)的開發(fā)平臺，還可以提高自己的應(yīng)用軟件產(chǎn)品性能及競爭性，進(jìn)行自己規(guī)范化的市場營銷和運作，樹立自身品牌形象，擴(kuò)展商業(yè)渠道，擴(kuò)大市場份額，創(chuàng)造的市場機(jī)會。
目前，IBM的ISV合作伙伴已達(dá)到100多家，涉及電信、金融、保險、政府、生產(chǎn)流通等各個行業(yè)，提供從辦公自動化到全國性電子商務(wù)應(yīng)用的全方位的解決方案，價值數(shù)千萬美元的IBM軟件、硬件產(chǎn)品正由IBM的合作伙伴賦予新的價值后交到客戶手中。
專門針對中國ISV的解決方案提供中心(SEC)成立于1998年年底。
SEC是一個非營利性的技術(shù)機(jī)構(gòu)，IBM每年向該中心投入巨資，建立設(shè)備齊全的實驗室，免費讓ISV進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)和測試。
但是，SEC不同于一般的產(chǎn)品支持部門，它不開發(fā)成型的產(chǎn)品，而是為ISV提供模板，即半成品，旨在幫助ISV利用這些模板開發(fā)出針對不同行業(yè)的應(yīng)用解決方案。
SEC的優(yōu)勢在于技術(shù)開發(fā)，而不是僅限于提供解決方案。
從實際角度來看，IBM作為一個廠商，擁有強(qiáng)大的技術(shù)后盾，但不可能對所有行業(yè)都了如指掌，需要將IBM的技術(shù)優(yōu)勢和ISV的行業(yè)知識結(jié)合在一起，為最終用戶提供應(yīng)用解決方案。
SEC的主要任務(wù)是幫助ISV將自己的產(chǎn)品與IBM先進(jìn)的軟件技術(shù)相結(jié)合，向他們提供咨詢、支持、測試和培訓(xùn)，并在市場推廣方面助其一臂之力，幫助他們完成銷售任務(wù)。
具體而言，其職責(zé)包括合作應(yīng)用開發(fā)應(yīng)用架構(gòu)咨詢與設(shè)計、產(chǎn)品快速入門培訓(xùn)、移植測試支持以及提供培訓(xùn)課程等。
所謂合作應(yīng)用開發(fā)，不是指IBM與ISV共同開發(fā)產(chǎn)品或應(yīng)用，而是SEC根據(jù)市場需求和IBM產(chǎn)品狀況，借鑒國際同行業(yè)、同類型解決方案的構(gòu)造經(jīng)驗，結(jié)合IBM技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，構(gòu)造一個通用的解決方案模板。
這些模板只是SEC開發(fā)出的“半成品”，而ISV可以利用現(xiàn)成的模板進(jìn)行產(chǎn)品或應(yīng)用開發(fā)，從而加速開發(fā)進(jìn)程，使他們的產(chǎn)品或應(yīng)用能夠盡快進(jìn)入市場，投入生產(chǎn)和運行。
現(xiàn)在SEC已經(jīng)開發(fā)出一些模板并提供給合作的ISV使用，如Easyportal、EasuCICS等。
SEC有相應(yīng)的資料和光盤來介紹這些模板和提供源代碼，并且會定期更新。
ISV也可以申請與SEC合作開發(fā)這些模板，尤其是在SEC沒有現(xiàn)成的模板而市場又極為需要的時候。
ISV的JAD申請獲得批準(zhǔn)以后，SEC將分配一個負(fù)責(zé)人專門管理JAD項目，與ISV討論目前的應(yīng)用狀態(tài)，征詢相關(guān)IBM業(yè)務(wù)代表的意見，確定JAD目標(biāo)和計劃，然后進(jìn)行合作開發(fā)。
JAD實際上是與ISV建立一種更密切合作關(guān)系的“入口”，建立JAD關(guān)系以后，ISV可以享用SEC能提供的所有資源，利用IBM的品牌進(jìn)行市場推廣，實現(xiàn)收益最大化。
問題： 1.IBM為什么要和比自己規(guī)模小得多的ISV合作? 維持合作伙伴關(guān)系的途徑。
分析思路：成功的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系能夠促使供求雙方共同進(jìn)步，達(dá)到雙贏。
案例中IBM和ISV的成功合作就是例子之一。
雙方相互信任，技術(shù)共享，信息共享，從而為共同的目標(biāo)努力。
解答： 1.IBM雖然規(guī)模大，但是ISV在信息技術(shù)領(lǐng)域中的獨立合伙人性質(zhì)使其具有非常靈活快速的技術(shù)服務(wù)支持能力。
IBM在這方面需要與ISV合作的關(guān)鍵是IBM市場營銷與ISV的開發(fā)優(yōu)勢相結(jié)合。
一般來說，技術(shù)與市場能力差異化越大的商業(yè)伙伴越容易導(dǎo)致合作。
商業(yè)合作的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的利益關(guān)系和誠信，具體表現(xiàn)為： (1)高級管理層向合作伙伴展示堅定的責(zé)任感，并在各級員工中灌輸同樣的責(zé)任感。
(2)合作伙伴優(yōu)勢互補(bǔ)，提出共同目標(biāo)，并且能為客戶帶來增值服務(wù)，而這是依靠任何單獨一家都不能做到的。
合作的價值于將各自的能力聯(lián)合起來，創(chuàng)建新的利潤增長點，擴(kuò)展新市場，相應(yīng)擴(kuò)大各自的收入。
(3)成功的合作關(guān)系都有正式的商業(yè)合同保證，確定了遠(yuǎn)景目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)，以及解決沖突的辦法，這是合作雙方的法律保障。
同時，只有經(jīng)過仔細(xì)協(xié)商，合作雙方才能實現(xiàn)協(xié)議規(guī)定的目標(biāo)，為資源的投入制定嚴(yán)格的需求(如培訓(xùn)、技術(shù)和市場支持)，并確定如何維持同盟關(guān)系。
(4)健康互利的合作關(guān)系需要時間上的投入，并且還需要有一個支撐基礎(chǔ)設(shè)施。
在成功的合作伙伴關(guān)系中，由公司的高層管理人員負(fù)責(zé)一切。
他們設(shè)置明確的盈利目標(biāo)，定期召開會議監(jiān)控進(jìn)展過程，并建立衡量合作關(guān)系發(fā)展?fàn)顩r的機(jī)制。
矛盾總是不可避免的，需要在剛出現(xiàn)時就解決它們，不允許這些矛盾影響和破壞合作關(guān)系。
(5)只有每個合作伙伴都成功了，才能說合作是成功的。
聯(lián)盟不應(yīng)只成為其中一方實現(xiàn)銷售目標(biāo)的手段。
合作雙方應(yīng)該在享受利益和承擔(dān)風(fēng)險方面處在同一個責(zé)任層面上。
(6)合作伙伴關(guān)系應(yīng)該具備足夠的靈活性，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，這樣就可以在必要時做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變化。
總之，合作的目的是雙贏。
隨著合作伙伴的逐漸成功，個人也會獲得同步的成功。
希望能解決您的問題。
電子商務(wù)學(xué)習(xí)哪些課程
1、有成效的管理者》讀后感 根據(jù)人老師的推薦，我有幸拜讀了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪淺。
這本書的核心觀點是：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。
管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。
通過閱讀總結(jié)，我認(rèn)為要成為一個卓有成效的管理者，應(yīng)當(dāng)做到： 一、重視目標(biāo)和績效管理。
通過確定自己的工作目標(biāo)，讓自己的工作更有計劃性。
使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行，通過責(zé)任意識將計劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)。
而現(xiàn)實中團(tuán)隊的目標(biāo)，要通過組織來實現(xiàn)。
這要求我們要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和團(tuán)隊合作，通過各種激勵手段和培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)組織目標(biāo)。
二、做好時間管理。
我認(rèn)為要更好的實現(xiàn)目標(biāo)，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。
這就要求我們慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時間資源進(jìn)行最合理的劃分。
三、 用人所長。
如何發(fā)揮一個人的長處，使他在團(tuán)隊中做出最大貢獻(xiàn)，這是我們學(xué)習(xí)人力資源管理課的目的。
這要求我們根據(jù)工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，并合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時溝通。
四、進(jìn)行有效決策。
管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。
這就要求我們首先要關(guān)注經(jīng)營核心，集中有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，從關(guān)乎企業(yè)命運的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，審慎制定戰(zhàn)術(shù)策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長，在總結(jié)過往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上做好綜合分析和換位思考，把握機(jī)遇，有膽有謀，進(jìn)行有效的決策，完成組織目標(biāo)。
五、關(guān)注運營體系建設(shè)。
達(dá)成目標(biāo)要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內(nèi)各人各負(fù)其責(zé)，按照既定規(guī)范，最大效率的完成日常工作，將更多的經(jīng)歷和時間給予“危機(jī)管理”，才能確保企業(yè)長盛不衰。
結(jié)合著《卓有成效的管理者》中關(guān)于有效管理的方法和案例，我更深刻的認(rèn)知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵政策關(guān)注的核心對經(jīng)營效果的影響是至關(guān)重要的， 并書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進(jìn)行了改進(jìn)： 加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，強(qiáng)化時間管理和進(jìn)度控制，時刻強(qiáng)調(diào)有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)績效，重視長久利益，做到順時應(yīng)勢、與時俱進(jìn)。
2、一向?qū)充N書有點抵制心理，也不知道是出于標(biāo)新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現(xiàn)不了自己的能力，總之這個想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。
上半年的《一個經(jīng)濟(jì)殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。
這次看完《卓有成效的管理者》后，更是印證了這個想法。
這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大
全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻(xiàn)什么，發(fā)揮別人長處，要事優(yōu)先，決策要素和有效決策幾個模塊。
除了第一部分仍然有部分意見不能茍同外，其他部分，看了深受啟發(fā)。
第一部分講到：卓有成效是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。
個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現(xiàn)在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續(xù)跟進(jìn)的能力），當(dāng)然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購買潛力：） 時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強(qiáng)調(diào)，這本也不例外。
其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之后實踐者，則少之又少。
時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。
在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什么事情花的時間是有效的，如何做是有效的。
大家都會說，根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個計劃，執(zhí)行。
話是不錯，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做著做著，計劃亂套了，后續(xù)的C和A那就更無從談起了。
所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習(xí)慣養(yǎng)成，無其他技巧可言。
我能貢獻(xiàn)什么，這是比較有意思的一個章節(jié)。
對于普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什么工作，而不是考慮我能做什么。
當(dāng)然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎(chǔ)上，如果能考慮我能貢獻(xiàn)什么，那么無疑，則進(jìn)了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。
對自身能力的認(rèn)識，是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。
自我貢獻(xiàn)的意識實際上是一個自我激勵的源泉。
如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那么，他永遠(yuǎn)無法達(dá)到期望的成就。
如果在自我貢獻(xiàn)超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進(jìn)行薪水的提高，排除意外橫財可能，那么他只能處于該水平。
一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。
但是老板的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。
如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機(jī)會，成功的可能性非常小。
現(xiàn)實一點就是：加薪，晉職的機(jī)會非常少，除非老板覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。
當(dāng)然貢獻(xiàn)并不僅僅限于自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團(tuán)隊中的關(guān)系。
孤立的強(qiáng)人，也能解決一些不需要太多團(tuán)隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限于此，而成功的定義則遠(yuǎn)比這來的寬泛。
所以團(tuán)隊關(guān)系，具體而言就是團(tuán)隊中的人際關(guān)系非常重要，如何有效和團(tuán)隊中其他成員有效合作，相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系，包括：上司，同事以及下屬。
人際關(guān)系并不等于玩政治，良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏，而是出于真實的互助。
用任何把戲去維持一個長期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實的，真正的互惠互助才能有效保持。
發(fā)揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發(fā)揮自己長處。
其中第一點：用人之所長特別強(qiáng)調(diào)四點：1，設(shè)定合適職位，有人能勝任；2，設(shè)定有適當(dāng)挑戰(zhàn)的職位，激發(fā)潛力；3，先考慮他能做什么，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。
前邊兩部分沒有太多可以討論的，對于第三點，剛開始有點想不明白，為什么要求這樣
不是變成因人設(shè)崗了么
后來想想還是有部分道理的。
如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。
如果是一個財務(wù)會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發(fā)創(chuàng)意，那么則是災(zāi)難。
管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。
你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那么只能溝通。
抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設(shè)想的方式解決前進(jìn)。
所以溝通方式很重要。
發(fā)揮自己長處，前提條件是認(rèn)識自己，明白自己長處在哪里。
但是大多數(shù)人是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優(yōu)先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先后次序。
覺得奇怪，為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中，但是你回過頭看看，什么對你做的決定影響最大
是昨天的發(fā)生的事情，還是明天可能的結(jié)果
現(xiàn)實情況是，大多數(shù)人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。
讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學(xué)問和能力。
微軟，因為在操作系統(tǒng)和office軟件上的成功，而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。
所以過去是成功還是失敗，都應(yīng)該暫時的放到一邊。
當(dāng)然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那么容易擺脫過去，不像電腦重新開機(jī)一下，就是嶄新的未來。
這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。
關(guān)于先后次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。
書中提到一點：“被擱置的事情，實際上等于取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。
而該工作可能占用關(guān)鍵資源，問題相當(dāng)矛盾。
書中強(qiáng)調(diào)，要事優(yōu)先并不是我們平時不知道什么事情應(yīng)該優(yōu)先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。
但有一點我們必須明白，任何事情如果同時并進(jìn)的話，那么其結(jié)果可能是一事無成。
這一點在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時候特別注意。
像手機(jī)，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機(jī)更是發(fā)展平臺方向，其結(jié)果是優(yōu)勢資源不能整合，各自作戰(zhàn)，各個方向都沒有大的突破。
要事優(yōu)先，它背后的話是做選擇時會有犧牲
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹(jǐn)記在管理者腦中。
決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關(guān)注某一個問題點的話，那么相似的問題可能還會再犯。
所以管理者要弄明白：什么問題是例行性的，什么問題是策略性的
對于例行性的問題，一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問題的機(jī)理，然后建立流程來避免例行性問題。
策略性的問題，則宜用權(quán)變理論來對付。
還有一類問題是戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略問題要求在還沒出現(xiàn)問題的時候，來看問題可能產(chǎn)生的環(huán)境。
5年前，手機(jī)設(shè)計是個新興市場，進(jìn)入是正確的決策。
的確5年前進(jìn)入這個行業(yè)的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。
但是當(dāng)前，這幾家已經(jīng)做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。
那么手機(jī)設(shè)計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進(jìn)軍
或者去開辟新的藍(lán)海。
如果已經(jīng)看到MTK的勢頭，但是僅僅因為當(dāng)前和MTK合作還有利潤就忘卻了以后的方向，那么是不可饒恕的錯誤。
同樣一個成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。
從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務(wù)發(fā)展的因素在最開始就計劃進(jìn)去。
然后合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺。
每一步都走得踏實，但是從來不失戰(zhàn)略性的眼光。
所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策，什么是例行問題，什么是策略性問題。
戰(zhàn)略問題是高層必須時刻謹(jǐn)記的問題，中層和基層可以建議的問題。
例行問題，是需要規(guī)范和流程來規(guī)避的問題。
策略性的問題，是執(zhí)行層要考慮到權(quán)變問題。
書中給出了5個決策要素如下： 1， 了解問題的性質(zhì)，經(jīng)常性問題，要規(guī)范和流程解決 2， 找出解決問題的邊界條件 3， 仔細(xì)思考解決問題的正確方法是什么 4， 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到 5， 重視執(zhí)行過程中的反饋。
對于第二個要素，這里需要補(bǔ)充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認(rèn)，什么樣的答案是不可接受的
最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡
答案很明顯，后者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當(dāng)前的問題來看，這個手段也解決了該問題。
對于第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。
如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那么把很多可克服的問題都當(dāng)成不可克服的問題，從而排除在外，實際上采用的是一個最差的解決方案。
方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什么；2怎么做；3由誰來做；4何時完成。
執(zhí)行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執(zhí)行
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。
這一點我還是有所保留。
我仍然認(rèn)為事實基礎(chǔ)上的見解來的更加有說服力。
但是在事實基礎(chǔ)上，有效的決策是建立在不同意見基礎(chǔ)上的我是舉雙手贊成。
沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。
這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能輕易發(fā)表意見，一旦他發(fā)表意見了，那么下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬
有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。
如果一個決策做出，那么必須執(zhí)行。
因為一些小問題而出現(xiàn)反對聲音的時候，管理者提出“讓我們再研究研究”，則說明要么管理者沒有做出一個有效的決策，要么管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。
可以針對具體的問題采取策略，但是不能放棄戰(zhàn)略
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢
全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。
但正是精簡才鏗鏘有力，發(fā)人深省。
通篇結(jié)論是：此書不能只看一遍
