約翰。
麥克斯維爾的中層領(lǐng)導(dǎo)力一書讀后感
2018年讀的第一本書《可的領(lǐng)導(dǎo)，此書是樊登讀書會的創(chuàng)寫的。
對于愛學(xué)習(xí)想成長的人讀此書應(yīng)該是最適合的了。
我是一位母親，同時也是公司中的一名中層管理者。
領(lǐng)導(dǎo)力我想應(yīng)該是我要學(xué)習(xí)的，就想書中說的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力是可以習(xí)來的，而且每個人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。
我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。
怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，批評人，如何布置工作，…這些都是有步驟，有工具的。
領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍:布置任務(wù)，第二遍:請對方重復(fù)任務(wù)，第三遍:做此任務(wù)目的何在，第四遍:執(zhí)行任務(wù)會遇到什么困難，第五遍:遇到困難怎么解決。
這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，最后建立企業(yè)文化。
領(lǐng)導(dǎo)者要明確角色的定位，避免親力親為。
所謂優(yōu)秀的管理者就是不自己做，讓別人做，通過別人完成任務(wù)。
學(xué)會放手和授權(quán)，這點非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經(jīng)常能看到一個什么都行很強(qiáng)勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子。
對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。
而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊。
一個團(tuán)隊一定要有團(tuán)隊愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團(tuán)隊，做一件事就變得很容易。
管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。
打造團(tuán)隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。
管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。
管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限。
管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。
傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當(dāng)?shù)奶釂枺寄茉趦A聽中解決員工的問題，拉進(jìn)和員工的關(guān)系。
管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。
贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。
反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。
管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點都剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。
通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)，對于我這個母親而言非常適用，婚姻和家庭都需
如何提高學(xué)校中層干部的執(zhí)行力 讀后感
風(fēng)靡全國各地、最受歡迎的全員培訓(xùn)課領(lǐng)導(dǎo)一個人執(zhí)行只是神話，全體員工執(zhí)行才是關(guān)鍵!張戴金老師《全員執(zhí)行力》打造真正的全員執(zhí)行力， 讓員工給您想要的結(jié)果!
求中層領(lǐng)導(dǎo)力，讀書心得。
作者約翰.C.麥克斯維爾
處在一個企業(yè)的中讓我些三十出頭的年輕人有很多的的憧憬。
讀完吳和鄧?yán)蠋煿餐幹倪@本《做最好的中層》讓我受益匪淺。
“不要省略走向成功的每一個步驟”。
盡管有時候我們處在一個很高的起點，能力能及時的被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可從而委以重用.但從最基本的東西做起，仍然是非常重要的，它可以讓我們熟悉每一個環(huán)節(jié)，每一個人，這對于我們以后工作的開展、管理、決策都是相當(dāng)有用的。
西點軍校的教學(xué)理念一直讓我很欽佩。
曾拜讀過其著名的一些書籍，如《沒有任何借口》等.結(jié)合我們的生活現(xiàn)狀，去掉自我，更好的融入我們的團(tuán)隊，是每一個員工的最高境界，如果能真正讓每個人都能達(dá)到這樣的一個境界，那不管是中層管理者還是高層管理者的工作都能很輕松的開展了。
的確，對于那些桀驁不馴，傲慢專橫而又才華橫溢的下屬，我們一點辦法也沒有，甚至于想到盡快把他辭掉。
這個時候，千萬別忘了我們是一個身兼管理者和被管理者的雙重角色，如果連自己都要一味地強(qiáng)調(diào)個性，不服從管理，那么又如何讓自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊齊心協(xié)力，聽從指揮呢
作為一名企業(yè)的中層管理者，在工作中，我們肯定經(jīng)常碰到各種“釘子”，這就需要我們用一個非常健康的心態(tài)去對待了，甚至我們有時候還要自己去找“釘子”碰。
對于本的單位的基層員工來說，中層的位置是在高處，員工對中層當(dāng)然很敬畏，聽到的職責(zé)聲也會大大減少，同時也減少了我們傾聽問題的機(jī)會，如果我們能會放下自己的架子，主動深入基層，既能看到組織中存在的問題，也能看到自己身上存在的問題，一舉兩得，何樂而不為呢
“責(zé)任心鑄造高品質(zhì)”這是一句很普通的廣告語，但它卻道出了具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，不敷衍、不推卸責(zé)任的中層管理者將是一個企業(yè)團(tuán)隊的棟梁干部。
當(dāng)我們的下屬犯了錯的時候，如果我們的中層能勇敢地承擔(dān)自己的責(zé)任，視責(zé)任如生命，就不會存在“三拍”現(xiàn)象，對集體負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)，對上級和下屬負(fù)責(zé)，其實真的恰恰就是對自己最大的負(fù)責(zé)，能為自己獲得更大的發(fā)展空間。
如果我們能對自己工作范疇之內(nèi)的事情盡職盡責(zé)以外還主動承擔(dān)額外的工作，這種承擔(dān)力，會讓我們獲得更快速的發(fā)展機(jī)會。
在古代，許多皇帝認(rèn)為最忠的臣子就能得到他們的器重和獎賞。
但讀罷此書，奧康集團(tuán)的選才標(biāo)準(zhǔn)：“有德有才，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用”確實值得我們學(xué)習(xí)。
“忠”無疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠
我們忠不是忠于領(lǐng)導(dǎo)，而是忠于組織，從組織目標(biāo)出發(fā)，只做有利于組織的事，這樣一來就可避免一味順從領(lǐng)導(dǎo)所帶的危害。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的決策出現(xiàn)失誤或偏差時，我們能站出來指出癥結(jié)，為領(lǐng)導(dǎo)和組織保駕護(hù)航。
但也應(yīng)該注意選擇適當(dāng)?shù)姆绞?、時間、地點。
只有敬上、尊上、助上，才會有優(yōu)勢，才會有機(jī)會活躍在事業(yè)的大舞臺上。
中層管理者，絕不是“死干活”、流血流汗、老黃牛似的干部，我們更要懂得運(yùn)用智慧來解決問題。
有良好的職業(yè)素養(yǎng)，勤于實踐，終生學(xué)習(xí)，做智慧型中層，就不是什么難事。
善于總結(jié)，善于匯報，重點突出，抓關(guān)鍵點，條理清晰，與組織決定和領(lǐng)導(dǎo)的想法保持一致。
主動創(chuàng)新，不逃避責(zé)任，也不盲目改革。
在市場經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的新時代，高績效越來越被組織和領(lǐng)導(dǎo)者所重視，那么管理層只能以其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。
一位中層管理者，更多的是承擔(dān)著一個團(tuán)隊的成敗榮辱。
在關(guān)鍵時刻，中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。
有效地制定工作目標(biāo)，積極地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，得到其支持與幫助，了解團(tuán)隊內(nèi)每一位成員的優(yōu)勢與劣勢，把目標(biāo)細(xì)分，分派合適的人負(fù)責(zé)具體的任務(wù)，這樣我們的中層管理者將不會感到自己很孤立，很辛苦了。
根據(jù)問題制定戰(zhàn)術(shù)，作好戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)用贊美、認(rèn)可、指導(dǎo)和榮譽(yù)激勵法，激發(fā)各員工內(nèi)在的最大能量。
關(guān)心所有的人，但一定要關(guān)注最優(yōu)秀的、最落后的和想成長但又處于瓶頸的員工。
企業(yè)要想健康、正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，不但要有嚴(yán)格的獎罰制度，而且還要有能夠嚴(yán)肅執(zhí)行獎罰制度的中層管理者。
這樣做的話不但讓下級有制度可依，還能樹立自己的威信。
溝通是管理的最大問題。
對于我們而言，溝通牽涉到上級、下級、同級、客戶及其他有關(guān)方面的溝通。
在工作中出現(xiàn)摩擦和誤會是常有的事，而且它會出現(xiàn)在各級之間。
主動與上級溝通，很多問題很可能就會被上級淡化甚至忘記。
讀懂上級，有一雙善于發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點的眼睛，不在意上級的“傻”，只在意自己的工作是否到位。
理解萬歲：先理解上級的不理解。
想成功，一定要懂得先付出；要才高八斗，但又不能傲氣沖天，拉近與上級的距離，將會使我們具有美好的發(fā)展前景。
許多看似不起眼，漫不經(jīng)心的安排，或許就蘊(yùn)藏著我們發(fā)展的最大機(jī)會。
著眼全局看問題，避免提過于理想化的意見，注意語氣緩和，切忌摻雜個人情感，提出問題的同時，一定要提出解決問題的方案，以長遠(yuǎn)的眼光來看待問題，做任何事情都要留有余地。
不輕言放棄，不急于申辯，通過實際行動做出業(yè)績。
這才是一種積極向上的溝通方式。
我們必須時刻謹(jǐn)記“把事情辦好才是硬道理
”一流執(zhí)行力決定一流競爭力，有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行，抓住完成任務(wù)的“關(guān)鍵點”，善于借用多種力量，掌握科學(xué)做事的程序，不但嚴(yán)格按制度做事，更應(yīng)該主動制訂、完善對工作有效的各種制度，“生于憂患，死于安樂”。
應(yīng)與安逸文化徹底道別。
科瓦洛夫的故事讓我發(fā)出嘆息的同時也決定著與“差不多”說不。
毫無疑問對于一名中層管理者來說能力的體現(xiàn)最重要的是解決問題的能力。
發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的開始，分析問題才能解決問題；迅速、有力的執(zhí)行是解決問題的關(guān)鍵，當(dāng)問題在我們的手中轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力時，便會創(chuàng)造效益。
在遇到問題的時候我們先別說難，先問自己是否已盡全力；在解決問題的時候，每次至少要拿出三種解決方案，多角度思考問題，抓住問題的核心，設(shè)想更多的可能性，尋求共贏或多贏點，往往是解決問題的最佳方式。
善于突破，善于找到常規(guī)外的解決方法，善于變阻力為助力，刪除、合并、替代，在工作中脫穎而出就不難了。
球隊的最大實力，來自每一位球員，作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，要清醒的認(rèn)識到：團(tuán)隊的高效是從每一位成員的高效而來的。
影響團(tuán)隊高效運(yùn)行的因素有很多，發(fā)揮團(tuán)隊成員間相互幫助的精神，形成共同成長的機(jī)制，巧妙的完成從承擔(dān)自己到承擔(dān)他人的轉(zhuǎn)換，以紅軍的精神塑造團(tuán)隊，“因才施管”才能激發(fā)最大潛力，知人善任是一種藝術(shù)。
“上下齊心，其利斷金”使團(tuán)隊成員精誠合作，才能打造高績效的團(tuán)隊。
巧妙運(yùn)用“DASS”影響法代替生硬的指導(dǎo)，能有效提高團(tuán)隊績效。
站在中層管理者位置的我們，應(yīng)該怎樣超越我們自己呢
首先必須要超越我們的優(yōu)秀，擁有“歸零心態(tài)”。
善于從自己的錯誤中反省，善于從別人的錯誤中反省，借鑒別人的優(yōu)點，抽出固定的時間反省。
“榮譽(yù)就像玩具，只能玩玩而已，絕不能永遠(yuǎn)守住它，否則將一事無成”。
超越“好人”，成為一名負(fù)責(zé)任的管理者。
頑石成“佛”的過程，就是不斷超越自己，不斷超越“敲打”，不斷成功的過程。
然后就是超越我們的部門：培養(yǎng)好看環(huán)境的“第三只眼”，在實際操作過程中把握分寸和尺度，在穩(wěn)健中不斷發(fā)展和超越。
作多部門領(lǐng)導(dǎo)不要陷自己的部門于孤立，做事要謹(jǐn)慎，思考要周全，給部門創(chuàng)造良好的工作空間。
部門與部門之間都是唇齒相依的。
我們在考慮自己利益的同時也應(yīng)該兼顧其他部門。
把部門發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，這樣才能創(chuàng)造出最大 的利益。
其次就是超越我們的位置“能站在上級的高度去考慮問題，站在下級的位置去解決問題，不斷向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，墊高別人，放低自己才能有更大的超越。
急需一篇讀后感關(guān)于《激活中層干部的執(zhí)行力》
人人高效，才是真正高效 ——《好中層是這樣煉成的》讀后感 最近讀了《好中層是這樣煉成的》這本書，產(chǎn)生了強(qiáng)烈共鳴，使我受益匪淺，對自己的素質(zhì)和能力提升都有很大幫助。
的確，一個單位的發(fā)展，絕不可能只憑老總單打獨斗就能實現(xiàn)。
老總是領(lǐng)頭羊、指揮家，中層是核心，員工是單位存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，如果不處理好三者間的角色定位關(guān)系，就不能發(fā)揮好各層的積極作用，輕則會造成單位的停滯不前，重則有可能給單位帶來毀滅性災(zāi)難。
因此，應(yīng)讓老總、中層管理者和基層員工更全面認(rèn)識自己的角色并正確定位，發(fā)揮好各層支撐作用，建立穩(wěn)固金字塔結(jié)構(gòu)。
只有這樣在人人高效基礎(chǔ)上打造高效團(tuán)隊，才能建設(shè)好現(xiàn)代企業(yè)這幢高樓大廈。
一、好領(lǐng)導(dǎo)不是獨行俠，是領(lǐng)頭羊、指揮家 中層管理者是是棟梁，要忠還要能，是領(lǐng)頭羊，是指揮家。
一流的中層管理者，不一定是團(tuán)隊中最擅長于該項工作的人，但他一定能運(yùn)用其卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理才能，充分發(fā)揮團(tuán)隊的合力，以最高的效率完成工作。
（一）、既要起好領(lǐng)導(dǎo)者作用，更要起好指揮員作用 武俠小說中描寫的獨行俠，他們大多目空一切喜歡獨來獨往，將所有問題自己一肩挑，既不承擔(dān)別人，也不讓別人為自己承擔(dān)，他們雖大多是頂天立地的孤膽英雄，擁有絕世無雙的武功，但卻注定成不了一呼百應(yīng)、統(tǒng)率江湖的盟主。
這是因為，獨來獨往的人，不可能和他人有良好的溝通，不能利用團(tuán)隊默契配合，更不能承擔(dān)團(tuán)隊的成長和發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)中頂多只是一個精于專業(yè)的技術(shù)員，無法成為單位優(yōu)秀的管理者。
經(jīng)營之神——松下幸之助并沒有表揚(yáng)通宵達(dá)旦、辛勤工作研發(fā)小馬達(dá)的優(yōu)秀中層人員——中尾，松下認(rèn)為，中尾作為一名中層管理者不能只埋頭做自己的事情，而應(yīng)做好（?。﹫F(tuán)隊的指揮官，在他的帶領(lǐng)下使（?。﹫F(tuán)隊中每人都成為精兵強(qiáng)將，把員工變成專家，將團(tuán)隊中每一員變成棟梁。
松下還要求每個中層培養(yǎng)2~3個乃至幾百個優(yōu)秀人才，集合團(tuán)隊力量，才能在競爭中脫穎而出，若中尾僅埋頭鉆研自己的業(yè)務(wù)，不帶領(lǐng)部下共同前進(jìn)，將只能疲于奔命，永遠(yuǎn)不能在競爭中打敗對手。
漢高祖劉幫與大將韓信談?wù)擃I(lǐng)兵打仗事宜時，韓信說自己帶兵多多益善，說劉幫最多可帶兵十萬，其意是說劉幫帶兵打仗不如他。
劉幫卻說自己不善將兵，卻善將將。
這就充分說明領(lǐng)導(dǎo)的特殊地位和作用，領(lǐng)導(dǎo)是管理者，是領(lǐng)頭羊，是指揮家，不需要事無巨細(xì)都親自動手，只要抓關(guān)鍵、抓要領(lǐng)就同樣可以獲得成功
?。ǘ⒑妙I(lǐng)導(dǎo)不包攬，懂得取舍、收放得當(dāng) 實際工作中，我們很多中層覺得自己太累太辛苦，也是因在無形中將自己放在了獨行俠位置上，不能與團(tuán)隊很好地溝通，事無巨細(xì)均包攬，不肯取舍、不懂得或掌握不好收放這個道理。
很多管理者都喜歡抓住權(quán)力不放，一是擔(dān)心下級做不好事情，二是擔(dān)心下級搶了自己的功勞。
這樣一來，管理者不擔(dān)無法打造出高效團(tuán)隊，還容易讓自己陷于各種各樣、大大小小的瑣碎事務(wù)中而不能自拔，這是中層在工作中最大的忌諱
俗語說：“一個好漢三個幫，眾人劃槳開大船”等等，指的就是要依靠集體，不要單干、蠻干，一個人的精力是有限的。
作為全局指揮家，如果事必躬親，那么即使有再大的才干，也無法包攬所有的工作，應(yīng)充分了解團(tuán)隊每位成員優(yōu)勢與劣勢，適當(dāng)?shù)叵蛳聦偈跈?quán)，量才而用，不僅減輕了自己的負(fù)擔(dān)，從瑣碎事務(wù)中解脫出來，集中精力謀全局、求發(fā)展，同時也能增強(qiáng)組織凝聚力和戰(zhàn)斗力，帶隊共同進(jìn)步，因此建立并依靠堅強(qiáng)團(tuán)隊也是十分重要的。
讀《三國演義》，最讓我敬佩同時也最讓我傷感的人都是諸葛亮，因為他就是不會授權(quán)的典型人物。
他雖為蜀漢“鞠躬盡瘁、死而后已”，是舉世公認(rèn)的一代名相和軍事家，但蜀漢仍最先滅亡，這與亮不懂授權(quán)有直接關(guān)系。
在大舉北伐時，就已存在“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”那種人才極度潰乏的尷尬局面，他本應(yīng)將權(quán)力下放給既有經(jīng)驗又有才干的魏延等人，但亮對他存有戒心，連先鋒也不讓他做，卻選了只會紙上談兵的馬謖。
不僅如此，軍中之事，事必躬親，既抓大又不放小，連整肅軍紀(jì)、懲罰小事等諸方面都要親自處理，忙的沒日沒夜、團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但就是不放權(quán)。
如果諸葛亮懂得放權(quán)，將眾多瑣碎事務(wù)交給下屬處理，他只需總攬全局，就能 “運(yùn)籌帷幄、決勝千里”。
他也不會留下“出師未捷身先死，常使英雄淚滿腮”的遺憾，蜀國也不會人才盡沒，三國歷史或許也會改寫
反觀，諸葛亮對手——司馬懿，就起好領(lǐng)頭羊、指揮家作用，適時授權(quán)，積極培養(yǎng)下屬，放手發(fā)動自己的手下包括兩個兒子，造就了魏國兵強(qiáng)馬壯、人才濟(jì)濟(jì)，才有了司馬兄弟、鐘會、鄧艾那樣的一大批棟梁之才，最終實現(xiàn)三國歸晉，成就了司馬氏天下，司馬懿雖未獲得“鞠躬盡瘁，死而后已”的美名，但于公于私他都獲得了最大成功
二、人人高效，才是真正高效 海爾集團(tuán)將3萬名員工變成3萬個小老板，效果大增，并讓員工業(yè)務(wù)與利益掛鉤，高績效高回報，將人才使用發(fā)揮得淋漓盡致
?。ㄒ唬┏浞终{(diào)動每個員工積極性 沒有一個人能離開他人而獨自存在。
作為一名中層管理者，誰最有協(xié)作精神，誰最好借助各方力量，不管是內(nèi)部的，還是外部的，不但能減輕自己的負(fù)擔(dān)，還會使整個團(tuán)隊盡快成熟起來。
廣大普通員工并非不愿意成為單位的棟梁和中流砥柱，也并非不愿成為上級領(lǐng)導(dǎo)的得力助手和干將，他們其實都有強(qiáng)烈的突破和提升自我的愿望，人人也都努力爭取崗位成才，獨擋一面。
另方面，領(lǐng)導(dǎo)適時放權(quán)，信任下屬，也能充分發(fā)揮屬下專長，充分調(diào)動積極性，人盡其才，給大家一個施展才華、發(fā)揮潛能的舞臺，這樣才能鍛煉新人，營造推陳出新、人才輩出的良性發(fā)展環(huán)境。
歷史上，諸葛亮始終不放權(quán)不僅埋沒了大批人才，同時也引起了魏延等屬下對他強(qiáng)烈不滿。
?。ǘ⑷巳硕家獚徫怀刹?、獨擋一面 上面談了領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)、不予下屬鍛煉機(jī)會，下屬難以成才。
但如果領(lǐng)導(dǎo)已放權(quán)、并以各種機(jī)會培養(yǎng)鍛煉，那么也還需要下屬自加壓力、積極努力，爭取早日崗位成長成才，為領(lǐng)導(dǎo)分憂，為國家富強(qiáng)、集體發(fā)展承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和使命。
錄井研究院的發(fā)展也經(jīng)過相似歷程。
當(dāng)初組建研究院時，人才少，基礎(chǔ)薄，專門從事綜合地質(zhì)研究的人才欠缺，研究手段方法不多，經(jīng)驗更談不上。
但院領(lǐng)導(dǎo)不等靠要，在公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下，放手發(fā)動群眾，致力于內(nèi)部推陳出新、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)和鍛煉新人，以原有研究技術(shù)骨干為支撐，搞好傳幫帶，傳授成熟的研究方法和手段，認(rèn)真總結(jié)項目研究思路及經(jīng)驗，給每位研究人員加壓力，下達(dá)足量任務(wù)，充分調(diào)動其工作積極性，員工也積極努力，變壓力為動力，努力探索，刻苦鉆研。
經(jīng)過近兩年的努力，現(xiàn)我院綜合研究工作已走上正軌，加上正確的人才激勵機(jī)制等好的管理方法，使研究院在錄井技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)、地質(zhì)綜合研究等方面的人才如雨后春筍般茁壯成長起來。
這樣研究院不但很好地完成了公司下達(dá)的各項經(jīng)營指標(biāo)，同時鍛煉和儲備了各類技術(shù)人才，為院進(jìn)一步發(fā)展壯大，成為公司新的經(jīng)濟(jì)增長點打下了堅實的基礎(chǔ)，成功開好頭，起好步
同樣我們地質(zhì)錄井分公司各級領(lǐng)導(dǎo)和員工，也應(yīng)在公司各級領(lǐng)導(dǎo)下，積極主動、刻苦努力，錘煉好過硬本領(lǐng)，成為有知識、懂技術(shù)、重管理的人才，能不折不扣、保質(zhì)保量地完成各自所擔(dān)負(fù)的重任，實現(xiàn)崗位成才，為領(lǐng)導(dǎo)分憂，為公司發(fā)展壯大、實現(xiàn) “十一五”221宏偉目標(biāo)盡心盡力、獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
當(dāng)工作或關(guān)鍵時刻需要大家應(yīng)義不容辭、挺身而出、施展才華、奉獻(xiàn)一切，報效國家（公司）時，人人都能積極發(fā)揮聰明才智、勇?lián)厝?，圓滿優(yōu)質(zhì)完成重任。
同時，我們廣大員工也應(yīng)以春秋戰(zhàn)國的趙括、三國的馬謖之流為戒，切忌紙上談兵、腹中空空、徒具虛名，無真才實學(xué)，關(guān)鍵時刻掉鏈子，拉稀擺帶，一害自己，二害國家集體，空留千古笑料。
三、團(tuán)結(jié)就是力量 打造高效團(tuán)隊，首先需要建設(shè)團(tuán)結(jié)協(xié)作好的團(tuán)隊，充分發(fā)揮團(tuán)隊中人人的高效作用。
一個民族，如果沒有團(tuán)隊精神，將無所作為。
一個企業(yè)，如果沒有團(tuán)隊精神，如同一盤散沙，沒有任何凝聚力，將一事無成。
一個高度競爭的企業(yè)，不但要求完美的個人，更要有完美的團(tuán)體，即團(tuán)結(jié)就是力量，所謂“人心齊、泰山移”，“萬眾一心，其力斷金”即是矣
個人和團(tuán)隊間如同“魚水”關(guān)系。
一方面，需要每個人在這個團(tuán)隊中最大限度地發(fā)揮自己潛力，協(xié)調(diào)一致，并朝著共同基礎(chǔ)目標(biāo)，才能發(fā)揮團(tuán)體威力，產(chǎn)生整體大于各部之和的協(xié)同效應(yīng)。
另方面，如同南飛的大雁，團(tuán)隊也需要相互借力，彼此提攜，這樣前進(jìn)步伐會整體加快，成功指數(shù)也會比單打獨斗、孤軍奮戰(zhàn)高得多。
五連冠時期的中國女排、98年世界杯奪冠的法國足球隊都表現(xiàn)出個人作風(fēng)好、技術(shù)過硬、敢打敢拚，但最重要的卻在于他們結(jié)成了思想覺悟高、組織紀(jì)律嚴(yán)明、合作意識強(qiáng)的團(tuán)隊，有強(qiáng)大集體作堅強(qiáng)后盾，無往不勝。
在二十一世紀(jì)社會高度發(fā)展的今天，舉國上下在中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下都在致力于建立富強(qiáng)民主文明和諧的現(xiàn)代化國家，實現(xiàn)神舟飛船遨游太空、“嫦娥登月”等民族復(fù)興的偉大工程，以及眼下我們西南石油人正努力建設(shè)“百億氣田”，西南錄井人正在奮戰(zhàn)“十一五”221宏偉目標(biāo)等，實現(xiàn)這些工程目標(biāo)，不是僅憑幾個人或一部份人的努力就能一蹴而就的，而是需要發(fā)揚(yáng)中華民族團(tuán)結(jié)一心，自強(qiáng)不息、銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新精神，更需要發(fā)揮全中國人民的聰明才智和敢于戰(zhàn)勝一切困難的勇氣信心，甚至需要經(jīng)過幾代人不懈的努力奮斗再加上多種有利因素才能達(dá)到的。
不團(tuán)結(jié)奮斗，就沒有任何出路，將一事無成
中層干部在企業(yè)管理中起到什么作用
中層干部在企業(yè)的作用中層干部在組織中的角色定位：如果說高層干部是公司的大腦，中層干部就是公司的骨胳。
如果骨質(zhì)疏松或骨胳斷裂，組織就會全身癱瘓。
一個出色的中層干部，應(yīng)當(dāng)是“經(jīng)營者的替身”，代表高層對某一個部門、某一個項目實施有效的管理；一個出色的中層干部，應(yīng)當(dāng)是其他中層干部的“供應(yīng)商”，也就是說，公司里的其他部門，其他同事是自己的“內(nèi)部客戶”；一個出色的中層干部，應(yīng)當(dāng)是下屬的榜樣、領(lǐng)導(dǎo)和教練；一個出色的中層干部，應(yīng)當(dāng)是客戶的朋友和顧問。
中層干部在企業(yè)中承擔(dān)著多維度的管理職能，也自然演繹著多個角色，每天都要在下同事、上司、客戶和供應(yīng)商這幾個角色中快速切換。
可是，有一些中層干部，卻不能準(zhǔn)確認(rèn)知自己的角色，不明白公司讓他當(dāng)這個經(jīng)理是干什么的，在工作中常常出現(xiàn)這樣一些角色認(rèn)知的誤區(qū)。
誤區(qū)之一：角色錯位有的中層干部，技術(shù)能力很強(qiáng)，身為經(jīng)理，仍然整天埋頭技術(shù)，將部門里的幾十號人扔在一邊，部門里面亂成一鍋粥；有的中層干部，業(yè)務(wù)員出身，當(dāng)了經(jīng)理，還把自己當(dāng)成個業(yè)務(wù)員，誰一不行就自己上，覺得手下這些人都不如自己干放心，事必躬親，大事小事一起抓。
結(jié)果搞得下屬或者不知所措，或者閑得發(fā)慌（事都讓經(jīng)理干了），或者成了傳令兵。
這種中層干部在工作中往往身先士卒，沖在最前面，但卻忘記了自己的最大職責(zé)在于發(fā)揮群體智慧，率領(lǐng)整個部門去工作。
這種偏差常常導(dǎo)致公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，得到了一個蹩腳的中層干
