《卓有成效的管理者》讀后感

1、有成效的管理者》讀后感　　根據(jù)人老師的推薦，我有幸拜讀了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪淺。

這本書的核心觀點(diǎn)是：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。

管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

　　通過閱讀總結(jié)，我認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)當(dāng)做到：　　一、重視目標(biāo)和績效管理。

通過確定自己的工作目標(biāo)，讓自己的工作更有計(jì)劃性。

使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行，通過責(zé)任意識(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

而現(xiàn)實(shí)中團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，要通過組織來實(shí)現(xiàn)。

這要求我們要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)合作，通過各種激勵(lì)手段和培訓(xùn)等手段來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　二、做好時(shí)間管理。

我認(rèn)為要更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同一時(shí)間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。

這就要求我們慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行最合理的劃分。

　　三、 用人所長。

如何發(fā)揮一個(gè)人的長處，使他在團(tuán)隊(duì)中做出最大貢獻(xiàn)，這是我們學(xué)習(xí)人力資源管理課的目的。

這要求我們根據(jù)工作中時(shí)刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價(jià)，并合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通。

　　四、進(jìn)行有效決策。

管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。

這就要求我們首先要關(guān)注經(jīng)營核心，集中有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，從關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，審慎制定戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長，在總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做好綜合分析和換位思考，把握機(jī)遇，有膽有謀，進(jìn)行有效的決策，完成組織目標(biāo)。

　　五、關(guān)注運(yùn)營體系建設(shè)。

達(dá)成目標(biāo)要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運(yùn)營管理體，使組織內(nèi)各人各負(fù)其責(zé)，按照既定規(guī)范，最大效率的完成日常工作，將更多的經(jīng)歷和時(shí)間給予“危機(jī)管理”，才能確保企業(yè)長盛不衰。

　　結(jié)合著《卓有成效的管理者》中關(guān)于有效管理的方法和案例，我更深刻的認(rèn)知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵(lì)政策關(guān)注的核心對經(jīng)營效果的影響是至關(guān)重要的， 并書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進(jìn)行了改進(jìn)：　　加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，強(qiáng)化時(shí)間管理和進(jìn)度控制，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)有效決策，將管理的基本常識(shí)用到日常工作中，關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)績效，重視長久利益，做到順時(shí)應(yīng)勢、與時(shí)俱進(jìn)。

　　2、一向?qū)充N書有點(diǎn)抵制心理，也不知道是出于標(biāo)新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現(xiàn)不了自己的能力，總之這個(gè)想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。

上半年的《一個(gè)經(jīng)濟(jì)殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。

這次看完《卓有成效的管理者》后，更是印證了這個(gè)想法。

這段話寫在開頭，算是對自己的一個(gè)警醒：不要夜郎自大

　　全書分7部分，分問題列表，時(shí)間管理，我能貢獻(xiàn)什么，發(fā)揮別人長處，要事優(yōu)先，決策要素和有效決策幾個(gè)模塊。

除了第一部分仍然有部分意見不能茍同外，其他部分，看了深受啟發(fā)。

第一部分講到：卓有成效是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。

個(gè)人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點(diǎn)（現(xiàn)在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續(xù)跟進(jìn)的能力），當(dāng)然不排除為了更暢銷，鼓勵(lì)一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購買潛力：）　　時(shí)間管理，這個(gè)每一本管理類書都會(huì)提及，每一本書都會(huì)強(qiáng)調(diào)，這本也不例外。

其實(shí)也沒多少可以說，每位讀者讀的時(shí)候深有感觸，看完之后實(shí)踐者，則少之又少。

時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。

在有效利用時(shí)間之前，首先得弄明白，做什么事情花的時(shí)間是有效的，如何做是有效的。

大家都會(huì)說，根據(jù)當(dāng)前的情況，做一個(gè)計(jì)劃，執(zhí)行。

話是不錯(cuò)，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個(gè)計(jì)劃，做著做著，計(jì)劃亂套了，后續(xù)的C和A那就更無從談起了。

所以時(shí)間管理，更多的是時(shí)間概念的及做事習(xí)慣養(yǎng)成，無其他技巧可言。

　　我能貢獻(xiàn)什么，這是比較有意思的一個(gè)章節(jié)。

對于普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什么工作，而不是考慮我能做什么。

當(dāng)然，在一個(gè)組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎(chǔ)上，如果能考慮我能貢獻(xiàn)什么，那么無疑，則進(jìn)了一大步——不再是一個(gè)被動(dòng)的員工，而是成了自己的管理者。

對自身能力的認(rèn)識(shí)，是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。

自我貢獻(xiàn)的意識(shí)實(shí)際上是一個(gè)自我激勵(lì)的源泉。

如果一個(gè)人只能靠外部的刺激來做事，那么，他永遠(yuǎn)無法達(dá)到期望的成就。

如果在自我貢獻(xiàn)超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進(jìn)行薪水的提高，排除意外橫財(cái)可能，那么他只能處于該水平。

一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。

但是老板的思路從來都是：成果——鼓勵(lì)——成果。

如果員工不能意識(shí)到這一點(diǎn)，只等外部給予機(jī)會(huì)，成功的可能性非常小。

現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是：加薪，晉職的機(jī)會(huì)非常少，除非老板覺得公司賺了大錢，不給加點(diǎn)薪水心理過意不去。

當(dāng)然貢獻(xiàn)并不僅僅限于自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系。

孤立的強(qiáng)人，也能解決一些不需要太多團(tuán)隊(duì)合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限于此，而成功的定義則遠(yuǎn)比這來的寬泛。

所以團(tuán)隊(duì)關(guān)系，具體而言就是團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系非常重要，如何有效和團(tuán)隊(duì)中其他成員有效合作，相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系，包括：上司，同事以及下屬。

人際關(guān)系并不等于玩政治，良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏，而是出于真實(shí)的互助。

用任何把戲去維持一個(gè)長期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實(shí)的，真正的互惠互助才能有效保持。

　　發(fā)揮別人的長處，提到了三點(diǎn)：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發(fā)揮自己長處。

其中第一點(diǎn)：用人之所長特別強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)：1，設(shè)定合適職位，有人能勝任；2，設(shè)定有適當(dāng)挑戰(zhàn)的職位，激發(fā)潛力；3，先考慮他能做什么，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。

前邊兩部分沒有太多可以討論的，對于第三點(diǎn)，剛開始有點(diǎn)想不明白，為什么要求這樣

不是變成因人設(shè)崗了么

后來想想還是有部分道理的。

如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。

如果是一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發(fā)創(chuàng)意，那么則是災(zāi)難。

管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。

你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那么只能溝通。

抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設(shè)想的方式解決前進(jìn)。

所以溝通方式很重要。

發(fā)揮自己長處，前提條件是認(rèn)識(shí)自己，明白自己長處在哪里。

但是大多數(shù)人是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。

時(shí)刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。

　　要事優(yōu)先,講了兩個(gè)原則：1）擺脫昨天；2）先后次序。

覺得奇怪，為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中，但是你回過頭看看，什么對你做的決定影響最大

是昨天的發(fā)生的事情，還是明天可能的結(jié)果

現(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)人是非理性動(dòng)物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。

讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學(xué)問和能力。

微軟，因?yàn)樵诓僮飨到y(tǒng)和office軟件上的成功，而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮；因?yàn)橛X得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。

都是昨天的因素影響了今天的行動(dòng)和明天的未來。

所以過去是成功還是失敗，都應(yīng)該暫時(shí)的放到一邊。

當(dāng)然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那么容易擺脫過去，不像電腦重新開機(jī)一下，就是嶄新的未來。

這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。

關(guān)于先后次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實(shí)際上很多東西都會(huì)影響你的判斷。

書中提到一點(diǎn)：“被擱置的事情，實(shí)際上等于取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。

而該工作可能占用關(guān)鍵資源，問題相當(dāng)矛盾。

書中強(qiáng)調(diào)，要事優(yōu)先并不是我們平時(shí)不知道什么事情應(yīng)該優(yōu)先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個(gè)有勇氣的舍棄。

但有一點(diǎn)我們必須明白，任何事情如果同時(shí)并進(jìn)的話，那么其結(jié)果可能是一事無成。

這一點(diǎn)在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時(shí)候特別注意。

像手機(jī)，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機(jī)更是發(fā)展平臺(tái)方向，其結(jié)果是優(yōu)勢資源不能整合，各自作戰(zhàn)，各個(gè)方向都沒有大的突破。

要事優(yōu)先，它背后的話是做選擇時(shí)會(huì)有犧牲

　　決策要素：決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問題，這一點(diǎn)必須謹(jǐn)記在管理者腦中。

決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問題點(diǎn)的話，那么相似的問題可能還會(huì)再犯。

所以管理者要弄明白：什么問題是例行性的，什么問題是策略性的

對于例行性的問題，一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問題的機(jī)理，然后建立流程來避免例行性問題。

策略性的問題，則宜用權(quán)變理論來對付。

還有一類問題是戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略問題要求在還沒出現(xiàn)問題的時(shí)候，來看問題可能產(chǎn)生的環(huán)境。

5年前，手機(jī)設(shè)計(jì)是個(gè)新興市場，進(jìn)入是正確的決策。

的確5年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。

但是當(dāng)前，這幾家已經(jīng)做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。

那么手機(jī)設(shè)計(jì)公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進(jìn)軍

或者去開辟新的藍(lán)海。

如果已經(jīng)看到MTK的勢頭，但是僅僅因?yàn)楫?dāng)前和MTK合作還有利潤就忘卻了以后的方向，那么是不可饒恕的錯(cuò)誤。

同樣一個(gè)成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。

從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務(wù)發(fā)展的因素在最開始就計(jì)劃進(jìn)去。

然后合適的時(shí)候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。

再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺(tái)。

每一步都走得踏實(shí)，但是從來不失戰(zhàn)略性的眼光。

所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策，什么是例行問題，什么是策略性問題。

戰(zhàn)略問題是高層必須時(shí)刻謹(jǐn)記的問題，中層和基層可以建議的問題。

例行問題，是需要規(guī)范和流程來規(guī)避的問題。

策略性的問題，是執(zhí)行層要考慮到權(quán)變問題。

　　書中給出了5個(gè)決策要素如下：　　1， 了解問題的性質(zhì)，經(jīng)常性問題，要規(guī)范和流程解決　　2， 找出解決問題的邊界條件　　3， 仔細(xì)思考解決問題的正確方法是什么　　4， 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到　　5， 重視執(zhí)行過程中的反饋。

　　對于第二個(gè)要素，這里需要補(bǔ)充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認(rèn)，什么樣的答案是不可接受的

最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡

答案很明顯，后者只會(huì)讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當(dāng)前的問題來看，這個(gè)手段也解決了該問題。

對于第三，第四個(gè)要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實(shí)施性。

如果在問題的一開始，就考慮可實(shí)施性，那么把很多可克服的問題都當(dāng)成不可克服的問題，從而排除在外，實(shí)際上采用的是一個(gè)最差的解決方案。

方案的實(shí)施，有幾個(gè)要素必須時(shí)時(shí)考慮：1要做什么；2怎么做；3由誰來做；4何時(shí)完成。

執(zhí)行反饋，這個(gè)每位管理者我相信都深有體會(huì)，沒有反饋就是沒有執(zhí)行

　　有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。

這一點(diǎn)我還是有所保留。

我仍然認(rèn)為事實(shí)基礎(chǔ)上的見解來的更加有說服力。

但是在事實(shí)基礎(chǔ)上，有效的決策是建立在不同意見基礎(chǔ)上的我是舉雙手贊成。

沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。

這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能輕易發(fā)表意見，一旦他發(fā)表意見了，那么下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬

有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。

如果一個(gè)決策做出，那么必須執(zhí)行。

因?yàn)橐恍┬栴}而出現(xiàn)反對聲音的時(shí)候，管理者提出“讓我們再研究研究”，則說明要么管理者沒有做出一個(gè)有效的決策，要么管理者缺乏膽識(shí)，因?yàn)樾〉腻e(cuò)誤而停止全盤的策略。

可以針對具體的問題采取策略，但是不能放棄戰(zhàn)略

　　此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢

全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。

但正是精簡才鏗鏘有力，發(fā)人深省。

通篇結(jié)論是：此書不能只看一遍

如何有效決策與高效執(zhí)行的讀后感

《如何有效決策與高效執(zhí)行》一書告訴我們執(zhí)行是一種科學(xué)、執(zhí)行是一種意識(shí)、執(zhí)行是一種意志、執(zhí)行是一種文化，通篇看下來，我知道了執(zhí)行的重要性，它貫穿到企業(yè)中的每一個(gè)人、每一種行為，執(zhí)行影響著企業(yè)的興衰，決定著個(gè)人的成敗。

我們中國古話早就說過：言必行、行必果。

意思是一個(gè)人說過的話就應(yīng)該做到，更進(jìn)一步，光去做還不行，還必須得做出個(gè)結(jié)果。

而執(zhí)行力就是介于決策與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間必不可少的而且需要堅(jiān)決去執(zhí)行的一個(gè)重要步驟。

中國臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出：“一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。

”由此也可以看出，執(zhí)行力對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

本書首先對中國執(zhí)行的現(xiàn)狀進(jìn)行了反思和批判，接著分析企業(yè)組織執(zhí)行力不佳的原因，然后闡述了提升企業(yè)執(zhí)行力的卓越而有效的方法，構(gòu)建超級的執(zhí)行性組織，為企業(yè)的長足發(fā)展奠定基礎(chǔ)，同時(shí)也為廣大企業(yè)員工充分領(lǐng)會(huì)和貫徹提升自身執(zhí)行力的重要性提供寶貴議。

團(tuán)隊(duì)的力量決定一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力。

團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)員工為了團(tuán)隊(duì)的共同利益而緊密協(xié)作，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和整體的戰(zhàn)斗力，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)的作用在于提高組織的績效，使團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績超過成員個(gè)體業(yè)績之和，產(chǎn)生一加一大于二的效用。

但是這樣的團(tuán)隊(duì)的形成并非一日之功，而是需要經(jīng)過日積月累才能夠形成的。

從某個(gè)角度上來說，企業(yè)也是一個(gè)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)的團(tuán)隊(duì)水平要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的競爭力上，而這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力分解到每個(gè)人就是一種執(zhí)行力的實(shí)施。

換句話說，打造出一支高效團(tuán)隊(duì)，使得整體發(fā)揮更有效的作用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高的戰(zhàn)略目標(biāo)。

《管理的實(shí)踐》的讀后感

《管理的實(shí)踐》讀后感●臺(tái)州電大·林翰 日前，浙江廣播電視大學(xué)關(guān)于開展浙江電大數(shù)字圖書館應(yīng)用服務(wù)月活。

新建的數(shù)字圖書館里面提供了非常豐富的資源，為了體驗(yàn)一下這個(gè)嶄新的數(shù)字圖書館，找了一本經(jīng)典著作——彼得·德魯克的《管理的實(shí)踐》溫習(xí)一遍。

作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。

但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開創(chuàng)之源來自于管理大師彼得·德魯克所出版的《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書。

《管理的實(shí)踐》是德魯克先生在1954年寫成的一本具有經(jīng)典意義的管理學(xué)著作，也就是這本著作奠定了德魯克在現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)術(shù)史上的奠基人地位，現(xiàn)在還有人把它作為至寶來閱讀。

《管理的實(shí)踐》是“第一本”將管理視為整體的管理書籍。

更具創(chuàng)新意義的是，德魯克視社會(huì)和企業(yè)為有機(jī)體。

德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。

”管理作為企業(yè)的具體器官，具有管理企業(yè)、管理管理者和管理員工和工作三個(gè)功能。

該書具有思想一脈相承、高度洞察性、前瞻性和啟發(fā)性的優(yōu)點(diǎn)。

現(xiàn)代大部分流行的管理思想和實(shí)踐都可以從這本書中找到根源。

無論是目標(biāo)管理、參與管理、知識(shí)員工管理、客戶導(dǎo)向的營銷、業(yè)績考核、職業(yè)生涯管理、事業(yè)部制分權(quán)管理、企業(yè)文化、自我管理團(tuán)隊(duì)，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。

更重要的是，《管理的實(shí)踐》這本書更突出了“人”，充分體現(xiàn)了人本主義精神的光輝。

企業(yè)是什么

是盈利能力

還是利潤最大化

盈利不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的目的，而是企業(yè)的一種約束因素。

利潤是對企業(yè)活動(dòng)的檢驗(yàn)。

企業(yè)的主要職能一是營銷，創(chuàng)造顧客；二是創(chuàng)新。

企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會(huì)的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋找。

要滿足客戶的要求，簡單的各種生產(chǎn)要素組合是不能創(chuàng)造價(jià)值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。

如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，只有依靠管理者的管理和員工主動(dòng)性的發(fā)揮。

管理不是一件由許多體力勞動(dòng)者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進(jìn)行理性分析和概念思考的工作。

我們習(xí)慣上將管理者和員工看成根據(jù)指示行事、沒有責(zé)任、不作出決策的人，這只能消除企業(yè)的精神和創(chuàng)新。

如何檢驗(yàn)管理和創(chuàng)新的成果

不是知識(shí)，而只能是業(yè)績和成就。

那種試圖向管理人員頒發(fā)許可證，沒有專門學(xué)歷的人員不能從事管理工作會(huì)對社會(huì)造成極大的破壞。

管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)和專業(yè)。

任何熱衷于將管理科學(xué)化或?qū)I(yè)化的嘗試，試圖消除所有的波動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)和不可知的措施也就是在消除自由、創(chuàng)新和成長。

管理本質(zhì)上是依據(jù)目標(biāo)、業(yè)績和責(zé)任進(jìn)行的管理。

管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。

員工的權(quán)利不是來自于管理者授權(quán)，而是來自所承擔(dān)的責(zé)任。

區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時(shí)間。

管理者的重要任務(wù)就是將員工的目標(biāo)引向組織目標(biāo)。

管理者需要在現(xiàn)在和未來之間取得平衡。

因?yàn)楣芾砟芰κ且环N稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應(yīng)該集中與組織長遠(yuǎn)目標(biāo)。

管理者必須在多種目標(biāo)、現(xiàn)在和未來之間取得平衡。

管理是什么

管理是一個(gè)有著多重目的機(jī)制，即管理企業(yè)、有管理人員，同時(shí)也管理工人和目的。

同時(shí)，《管理的實(shí)踐》也強(qiáng)調(diào)了責(zé)任。

有個(gè)故事我們所有人耳熟能詳了。

故事說的是上帝和一群想成為天使的小孩子之間發(fā)生的事情。

上帝給每一個(gè)想成為天使的小孩一個(gè)燈，要求就是這些人必須每天擦拭這個(gè)燈，確保這個(gè)燈處于清潔狀態(tài)。

之后，上帝離開了這群小孩。

開始時(shí)，大伙很是熱情地對待這個(gè)燈。

但是時(shí)間一天天過去，上帝總是沒有再次出現(xiàn)。

大多數(shù)小孩逐漸放棄了，而且不斷地嘲弄一個(gè)小男孩，因?yàn)樗€堅(jiān)持每天擦拭他的燈。

終于有一天，上帝出現(xiàn)了。

除了小男孩的燈，所有其它的燈全是厚厚的灰塵。

于是這個(gè)小男孩成為了天使，剩下的其他人還是在那里唉聲嘆氣：說早知道這個(gè)結(jié)果，我們也天天擦試自己的燈了。

試問：如果上帝再給這些小孩一次同樣的機(jī)會(huì)，他們會(huì)怎樣

可能會(huì)有人堅(jiān)持到底，但還會(huì)有人放棄。

責(zé)任，是一個(gè)很簡單的詞匯。

但是要能夠在實(shí)際工作生活中實(shí)踐下來，會(huì)有怎樣的結(jié)局呢

有多人人可以有小男孩的責(zé)任心呢

如何管理一群工作人員的責(zé)任心呢

在《管理的實(shí)踐》的結(jié)語中，德魯克給我們帶來了一縷思想的清風(fēng)，他說：“公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運(yùn)。

公司也不可以干預(yù)員工個(gè)人的私生活或者員工的公民權(quán)。

將員工與公司聯(lián)在一起的，只是一份自愿的、隨時(shí)可以被取消的聘用合同，那可并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。

”正確地定位個(gè)人與組織的關(guān)系，可以為組織和個(gè)人減少許多不必要的煩惱。

那么，個(gè)人與組織應(yīng)當(dāng)是一種什么樣的關(guān)系呢

“組織需要個(gè)人為其做出所需的貢獻(xiàn)；個(gè)人需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。

”德魯克用清晰和簡單的語言幫助我們理清了個(gè)人和組織的關(guān)系。

我們要重新審視曼德維爾的那句“私利邪惡成了公共利益”的格言。

企業(yè)在管理過程中，必須把社會(huì)利益變成企業(yè)的自身利益。

管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個(gè)決策和行為之中。

這是管理者最最重要的終極責(zé)任。

而管理的終極之善是改變他人的生活，這里同時(shí)包含了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

一本優(yōu)秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。

這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨(dú)立于作者、獨(dú)立于時(shí)代，屬于每個(gè)讀者自己。

這樣的書是永恒的、跨越時(shí)空的。

我想，“管理學(xué)大師中的大師”的彼得·德魯克先生的《管理的實(shí)踐》就是這樣的一本書。

《卓有成效的管理者》讀后感

偶讀此書，甚為感慨。

作為管理者，試圖著管理別人，實(shí)際我們更應(yīng)該管理好是自己，如果管理者每個(gè)人都卓有成效，整個(gè)組織就會(huì)成效顯著，特形成此文，與各位管理者在未來的成長中共勉。

管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己。

實(shí)際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。

管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。

首先我們來問幾個(gè)問題 (1)誰是管理者

(2)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎

(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事業(yè)嗎

(4)每個(gè)人都必須卓有成效嗎

何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。

只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事業(yè)。

卓有成效是管理者必須做到的事情。

但是在所有的組織運(yùn)作中，每一位工作者其實(shí)都是管理者------即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高組織工作效能的人，都應(yīng)該向管理者一樣的工作和思考。

本書討論的內(nèi)容是以以下兩點(diǎn)作為前提的： 1．管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2．卓有成效是可以學(xué)到的。

組織聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。

管理者應(yīng)在組織內(nèi)開展有效的工作，否則就對不住聘用他的組織了。

為了不辱沒這一稱號(hào)，管理者應(yīng)該學(xué)點(diǎn)什么，做些什么呢?在回答這個(gè)問題時(shí)，作為兩大目標(biāo)就是組織和管理者的工作績效。

卓有成效雖然可以學(xué)到，但是如果光靠教是教不會(huì)的。

它畢競不是一門“學(xué)科”，它只是—種“自我約束的實(shí)踐過程”。

本書告訴我們是什么東西促成組織和管理者的卓有成效。

不過本書很少提到為什么要追求卓有成效

因?yàn)樽坑谐尚芾碚叨允抢硭?dāng)然地應(yīng)該做到的。

要做到卓有成效，首先要做到第一步：記錄好時(shí)間使用情況。

這是一件機(jī)械性的工作，假如管理者確能這么去做，那么他的收獲必然會(huì)很大。

雖然不敢說立竿見影，但是效果還是來得很快。

如果能夠持之以恒，那么這種做法還將會(huì)激發(fā)管理者求取有效性的興趣。

分析時(shí)間紀(jì)錄，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，還需要管理者采取某些行動(dòng)和基本決策、以及在行為、人際關(guān)系和工作重心上作出一些改變。

這種分析可對時(shí)間的用法，對各類活動(dòng)及其目標(biāo)提出反省性的問題。

這種反省會(huì)對許多工作質(zhì)量和水平的提高起到積極的作用。

問題的關(guān)鍵是提高時(shí)間的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。

這第二步：管理者必須把目光集中到貢獻(xiàn)上。

著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入一層：管理者的工作要從技術(shù)進(jìn)入觀念，要從機(jī)械性的工作進(jìn)入到分析性方法，要從講究工作效率進(jìn)入到重視工作的結(jié)果。

管理者還應(yīng)嚴(yán)于律己，要懂得組織聘他為管理者，他應(yīng)該對組織有什么貢獻(xiàn)

要做到這一點(diǎn)并不太復(fù)雜。

管理者只要對自己提出一些直截了當(dāng)?shù)膯栴}就行了。

可是對這些問題的回答卻要想到組織的目標(biāo)和自己的目標(biāo)，更重要的是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不再滿足于單純地執(zhí)行命令，只求“上司滿意”便行。

如果管理者著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的不僅僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“過程”。

《管理行為》讀后感

處在一個(gè)企業(yè)的中讓我些三十出頭的年輕人有很多的的憧憬。

讀完吳和鄧?yán)蠋煿餐幹倪@本《做最好的中層》讓我受益匪淺。

“不要省略走向成功的每一個(gè)步驟”。

盡管有時(shí)候我們處在一個(gè)很高的起點(diǎn)，能力能及時(shí)的被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可從而委以重用.但從最基本的東西做起，仍然是非常重要的，它可以讓我們熟悉每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)人，這對于我們以后工作的開展、管理、決策都是相當(dāng)有用的。

西點(diǎn)軍校的教學(xué)理念一直讓我很欽佩。

曾拜讀過其著名的一些書籍，如《沒有任何借口》等.結(jié)合我們的生活現(xiàn)狀，去掉自我，更好的融入我們的團(tuán)隊(duì)，是每一個(gè)員工的最高境界，如果能真正讓每個(gè)人都能達(dá)到這樣的一個(gè)境界，那不管是中層管理者還是高層管理者的工作都能很輕松的開展了。

的確，對于那些桀驁不馴，傲慢專橫而又才華橫溢的下屬，我們一點(diǎn)辦法也沒有，甚至于想到盡快把他辭掉。

這個(gè)時(shí)候，千萬別忘了我們是一個(gè)身兼管理者和被管理者的雙重角色，如果連自己都要一味地強(qiáng)調(diào)個(gè)性，不服從管理，那么又如何讓自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，聽從指揮呢

作為一名企業(yè)的中層管理者，在工作中，我們肯定經(jīng)常碰到各種“釘子”，這就需要我們用一個(gè)非常健康的心態(tài)去對待了，甚至我們有時(shí)候還要自己去找“釘子”碰。

對于本的單位的基層員工來說，中層的位置是在高處，員工對中層當(dāng)然很敬畏，聽到的職責(zé)聲也會(huì)大大減少，同時(shí)也減少了我們傾聽問題的機(jī)會(huì)，如果我們能會(huì)放下自己的架子，主動(dòng)深入基層，既能看到組織中存在的問題，也能看到自己身上存在的問題，一舉兩得，何樂而不為呢

“責(zé)任心鑄造高品質(zhì)”這是一句很普通的廣告語，但它卻道出了具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，不敷衍、不推卸責(zé)任的中層管理者將是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的棟梁干部。

當(dāng)我們的下屬犯了錯(cuò)的時(shí)候，如果我們的中層能勇敢地承擔(dān)自己的責(zé)任，視責(zé)任如生命，就不會(huì)存在“三拍”現(xiàn)象，對集體負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)，對上級和下屬負(fù)責(zé)，其實(shí)真的恰恰就是對自己最大的負(fù)責(zé)，能為自己獲得更大的發(fā)展空間。

如果我們能對自己工作范疇之內(nèi)的事情盡職盡責(zé)以外還主動(dòng)承擔(dān)額外的工作，這種承擔(dān)力，會(huì)讓我們獲得更快速的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在古代，許多皇帝認(rèn)為最忠的臣子就能得到他們的器重和獎(jiǎng)賞。

但讀罷此書，奧康集團(tuán)的選才標(biāo)準(zhǔn)：“有德有才，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅(jiān)決不用”確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)。

“忠”無疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠

我們忠不是忠于領(lǐng)導(dǎo)，而是忠于組織，從組織目標(biāo)出發(fā)，只做有利于組織的事，這樣一來就可避免一味順從領(lǐng)導(dǎo)所帶的危害。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的決策出現(xiàn)失誤或偏差時(shí)，我們能站出來指出癥結(jié)，為領(lǐng)導(dǎo)和組織保駕護(hù)航。

但也應(yīng)該注意選擇適當(dāng)?shù)姆绞?、時(shí)間、地點(diǎn)。

只有敬上、尊上、助上，才會(huì)有優(yōu)勢，才會(huì)有機(jī)會(huì)活躍在事業(yè)的大舞臺(tái)上。

中層管理者，絕不是“死干活”、流血流汗、老黃牛似的干部，我們更要懂得運(yùn)用智慧來解決問題。

有良好的職業(yè)素養(yǎng)，勤于實(shí)踐，終生學(xué)習(xí)，做智慧型中層，就不是什么難事。

善于總結(jié)，善于匯報(bào)，重點(diǎn)突出，抓關(guān)鍵點(diǎn)，條理清晰，與組織決定和領(lǐng)導(dǎo)的想法保持一致。

主動(dòng)創(chuàng)新，不逃避責(zé)任，也不盲目改革。

在市場經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，高績效越來越被組織和領(lǐng)導(dǎo)者所重視，那么管理層只能以其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。

一位中層管理者，更多的是承擔(dān)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗榮辱。

在關(guān)鍵時(shí)刻，中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。

有效地制定工作目標(biāo)，積極地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，得到其支持與幫助，了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員的優(yōu)勢與劣勢，把目標(biāo)細(xì)分，分派合適的人負(fù)責(zé)具體的任務(wù)，這樣我們的中層管理者將不會(huì)感到自己很孤立，很辛苦了。

根據(jù)問題制定戰(zhàn)術(shù)，作好戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)用贊美、認(rèn)可、指導(dǎo)和榮譽(yù)激勵(lì)法，激發(fā)各員工內(nèi)在的最大能量。

關(guān)心所有的人，但一定要關(guān)注最優(yōu)秀的、最落后的和想成長但又處于瓶頸的員工。

企業(yè)要想健康、正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，不但要有嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，而且還要有能夠嚴(yán)肅執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度的中層管理者。

這樣做的話不但讓下級有制度可依，還能樹立自己的威信。

溝通是管理的最大問題。

對于我們而言，溝通牽涉到上級、下級、同級、客戶及其他有關(guān)方面的溝通。

在工作中出現(xiàn)摩擦和誤會(huì)是常有的事，而且它會(huì)出現(xiàn)在各級之間。

主動(dòng)與上級溝通，很多問題很可能就會(huì)被上級淡化甚至忘記。

讀懂上級，有一雙善于發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)的眼睛，不在意上級的“傻”，只在意自己的工作是否到位。

理解萬歲：先理解上級的不理解。

想成功，一定要懂得先付出；要才高八斗，但又不能傲氣沖天，拉近與上級的距離，將會(huì)使我們具有美好的發(fā)展前景。

許多看似不起眼，漫不經(jīng)心的安排，或許就蘊(yùn)藏著我們發(fā)展的最大機(jī)會(huì)。

著眼全局看問題，避免提過于理想化的意見，注意語氣緩和，切忌摻雜個(gè)人情感，提出問題的同時(shí)，一定要提出解決問題的方案，以長遠(yuǎn)的眼光來看待問題，做任何事情都要留有余地。

不輕言放棄，不急于申辯，通過實(shí)際行動(dòng)做出業(yè)績。

這才是一種積極向上的溝通方式。

我們必須時(shí)刻謹(jǐn)記“把事情辦好才是硬道理

”一流執(zhí)行力決定一流競爭力，有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行，抓住完成任務(wù)的“關(guān)鍵點(diǎn)”，善于借用多種力量，掌握科學(xué)做事的程序，不但嚴(yán)格按制度做事，更應(yīng)該主動(dòng)制訂、完善對工作有效的各種制度，“生于憂患，死于安樂”。

應(yīng)與安逸文化徹底道別。

科瓦洛夫的故事讓我發(fā)出嘆息的同時(shí)也決定著與“差不多”說不。

毫無疑問對于一名中層管理者來說能力的體現(xiàn)最重要的是解決問題的能力。

發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的開始，分析問題才能解決問題；迅速、有力的執(zhí)行是解決問題的關(guān)鍵，當(dāng)問題在我們的手中轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力時(shí)，便會(huì)創(chuàng)造效益。

在遇到問題的時(shí)候我們先別說難，先問自己是否已盡全力；在解決問題的時(shí)候，每次至少要拿出三種解決方案，多角度思考問題，抓住問題的核心，設(shè)想更多的可能性，尋求共贏或多贏點(diǎn)，往往是解決問題的最佳方式。

善于突破，善于找到常規(guī)外的解決方法，善于變阻力為助力，刪除、合并、替代，在工作中脫穎而出就不難了。

球隊(duì)的最大實(shí)力，來自每一位球員，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要清醒的認(rèn)識(shí)到：團(tuán)隊(duì)的高效是從每一位成員的高效而來的。

影響團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的因素有很多，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員間相互幫助的精神，形成共同成長的機(jī)制，巧妙的完成從承擔(dān)自己到承擔(dān)他人的轉(zhuǎn)換，以紅軍的精神塑造團(tuán)隊(duì)，“因才施管”才能激發(fā)最大潛力，知人善任是一種藝術(shù)。

“上下齊心，其利斷金”使團(tuán)隊(duì)成員精誠合作，才能打造高績效的團(tuán)隊(duì)。

巧妙運(yùn)用“DASS”影響法代替生硬的指導(dǎo)，能有效提高團(tuán)隊(duì)績效。

站在中層管理者位置的我們，應(yīng)該怎樣超越我們自己呢

首先必須要超越我們的優(yōu)秀，擁有“歸零心態(tài)”。

善于從自己的錯(cuò)誤中反省，善于從別人的錯(cuò)誤中反省，借鑒別人的優(yōu)點(diǎn)，抽出固定的時(shí)間反省。

“榮譽(yù)就像玩具，只能玩玩而已，絕不能永遠(yuǎn)守住它，否則將一事無成”。

超越“好人”，成為一名負(fù)責(zé)任的管理者。

頑石成“佛”的過程，就是不斷超越自己，不斷超越“敲打”，不斷成功的過程。

然后就是超越我們的部門：培養(yǎng)好看環(huán)境的“第三只眼”，在實(shí)際操作過程中把握分寸和尺度，在穩(wěn)健中不斷發(fā)展和超越。

作多部門領(lǐng)導(dǎo)不要陷自己的部門于孤立，做事要謹(jǐn)慎，思考要周全，給部門創(chuàng)造良好的工作空間。

部門與部門之間都是唇齒相依的。

我們在考慮自己利益的同時(shí)也應(yīng)該兼顧其他部門。

把部門發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，這樣才能創(chuàng)造出最大 的利益。

其次就是超越我們的位置“能站在上級的高度去考慮問題，站在下級的位置去解決問題，不斷向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，墊高別人，放低自己才能有更大的超越。

跪求陳春花老師的《管理與常識(shí)》讀后感

在總公司的三天培訓(xùn)過程中，我只是粗略的把教授通讀了一下，回家的10多個(gè)小時(shí)的路上，我又重新的讀了一次，心中的感慨又深了一步，陳教授厲害之處在于，他把管理總結(jié)的就像生活中的小常識(shí)一樣，就像數(shù)學(xué)中的公式和定理一樣，我們可以直接拿來用到我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦校F(xiàn)將從書中學(xué)到的一點(diǎn)小皮毛總結(jié)如下 ：一、 管理就是讓下屬明白什么是最重要的管理是一種決策，管理所要求的合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。

管理中最怕的就是下屬去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，這說明領(lǐng)導(dǎo)的指令不清，往往忙了半天，工作結(jié)果卻不一定符合標(biāo)準(zhǔn)。

好的管理是靠指令去做更多的事。

只有上下崗位都做相同的事，說明這個(gè)單位的管理是合格的，但現(xiàn)在很多公司都是做不到的，所謂的沒有執(zhí)行力和效率就是這個(gè)原因。

領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)喜歡把自己變得復(fù)雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群，真正的管理只能憑指令做事，不能憑經(jīng)驗(yàn)、做事。

二、 管理沒有對與錯(cuò)，只是面對事實(shí)，解決問題。

管理是以結(jié)果評價(jià)，不是以對錯(cuò)評價(jià)，一定要追根到底能否解決問題、獲得結(jié)果，而中國人的思維習(xí)慣是喜歡評判對錯(cuò)。

作為管理者最重要的是取得績效，如果讓企業(yè)虧損，沒有任何理由可以解釋。

不管有什么委屈，有多大約束，有多少無奈，這個(gè)責(zé)任給了你，你就得承擔(dān)。

在我們的管理中，為什么效率非常低，陳教授認(rèn)為，原因在于，很多人做出決定，不是馬上去執(zhí)行，而是去評判對錯(cuò)。

人會(huì)犯錯(cuò)誤，但對錯(cuò)在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領(lǐng)導(dǎo)是錯(cuò)誤的，也于事無補(bǔ)，最重要的是做事情的結(jié)果。

三、 管理是管事而不是管人管理的重點(diǎn)是管事，同時(shí)也要理解人和尊重人。

管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。

很多管理的問題就出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒有地界定必須要做的事情，以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。

對于大多數(shù)員工來說，他們并沒有清晰的指引應(yīng)該做什么事情，所以只有憑著興趣、情緒或者感情做事，這樣的做事方法一定是無法評級以及結(jié)果的。

界定應(yīng)該做的事情，就是管理。

四、 管理就是讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一管理沒有對錯(cuò)，但有好壞。

好壞的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是否合二為一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)大都把忠誠看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。

企業(yè)需要關(guān)注個(gè)人目標(biāo)的變化，在目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，個(gè)人目標(biāo)也不斷實(shí)現(xiàn)和提升，管理的挑戰(zhàn)在于，讓優(yōu)秀人才的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致。

五、 管理就是讓一線員工得到并可以使用企業(yè)資源管理的關(guān)鍵在于，要讓企業(yè)的一線員工得到企業(yè)資源并有權(quán)力運(yùn)用這些資源，要把所有的資源放在一線，并尊重每一個(gè)人。

中國企業(yè)管理中最大的浪費(fèi)是資源集中在二線管理者手中。

通過讀書知道自己需要學(xué)習(xí)的實(shí)在是太多太多了，我爭取在以后的工作生活之余養(yǎng)成愛讀書的好習(xí)慣，多讀書，讀好書，充實(shí)自己，培養(yǎng)能力，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值最大化。

是一種藝術(shù)的話，那么激勵(lì)就是這門藝術(shù)的核心。

營銷部門作為企業(yè)的龍頭部門，如何調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性，首先績效激勵(lì)是比較有效的措施。

企業(yè)最終的競爭力來自員工，在的經(jīng)營時(shí)代只有通過有效的，才能使?fàn)I銷發(fā)揮出卓越的競爭力。

管理學(xué)作業(yè)(讀后感)

《管理學(xué)》作業(yè)專業(yè)班級：姓名：學(xué)號(hào)：作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫，該課程考試時(shí)交作業(yè)。

一、單項(xiàng)選擇題(在每小題的四個(gè)備選答案中，選出一個(gè)正確答案，并將正確答案的序號(hào)填在題干的括號(hào)內(nèi)。

)1、（）被稱為是“科學(xué)管理之父”。

A、亞當(dāng)·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾2、（）在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式組織”。

A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾3、關(guān)于“組織文化是由四個(gè)亞文化構(gòu)成的一個(gè)群”的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織文化的核心是（）。

A、物質(zhì)文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化4、（）經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。

A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金?！?、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動(dòng)范圍的戰(zhàn)略。

A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關(guān)多元化6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應(yīng)該是：（）A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權(quán)的因素是（）。

A、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化C、懲罰D、消除1、用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

半年后，李欣提交了調(diào)離報(bào)告。

愿情侶們找到幸福的天堂，

如何成為卓有成效的管理者讀后感

有幸拜讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。

此書是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為年度最值得閱讀的十本書之一。

經(jīng)典之所以經(jīng)典，在于歷久彌新，在于經(jīng)歷了四十年后書中鮮活的思維，敏銳的觀點(diǎn)，到現(xiàn)在依然切合實(shí)際，依然有效。

現(xiàn)結(jié)合公司的實(shí)際及自己的工作實(shí)踐，談一些自身的感受。

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點(diǎn)闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，包括：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。

上述五點(diǎn)言簡意賅，通俗易懂，但細(xì)細(xì)想來，確實(shí)也是切中要害。

對于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。

本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

在書中德魯克老前輩將管理的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇，組織類型從企業(yè)商業(yè)延展到了幾乎所有的各類社會(huì)組織。

只要有組織就需要管理，同時(shí)只要需要做決策就需要管理者。

“管理”不再是高層經(jīng)理的特權(quán)，管理者的隊(duì)伍擴(kuò)大了，管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因?yàn)槠渎毼缓椭R(shí)他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。

公司的核心工作是整合各種社會(huì)資源，最大化有效利用各種社會(huì)資源創(chuàng)造價(jià)值，其從業(yè)人員的工作，絕大部分是計(jì)劃、組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。

因而，在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇，管理者不應(yīng)只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。

公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢的情況下，適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。