管理學(xué)作業(yè)(讀后感)
《管理學(xué)》作業(yè)專業(yè)班級：姓名：學(xué)號：作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫，該課程考試時交作業(yè)。
一、單項選擇題(在每小題的四個備選答案中，選出一個正確答案，并將正確答案的序號填在題干的括號內(nèi)。
)1、（）被稱為是“科學(xué)管理之父”。
A、亞當(dāng)·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾2、（）在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式組織”。
A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾3、關(guān)于“組織文化是由四個亞文化構(gòu)成的一個群”的觀點認(rèn)為，組織文化的核心是（）。
A、物質(zhì)文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化4、（）經(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。
A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金?！?、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動范圍的戰(zhàn)略。
A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關(guān)多元化6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應(yīng)該是：（）A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權(quán)的因素是（）。
A、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化C、懲罰D、消除1、用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。
半年后，李欣提交了調(diào)離報告。
愿情侶們找到幸福的天堂，
一篇管理學(xué)類書籍的讀后感。
《項修煉》讀后感 這學(xué)期，我閱讀了彼得圣吉的《第五項修煉寫下了我的體會。
希望我寫西能夠讓更多的人關(guān)注管理學(xué)，更多的人去閱讀管理方面的書。
彼得圣吉所創(chuàng)立的是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，他希望建立的組織模式能夠更適合人們的工作。
在一個團(tuán)隊中，很多有共同理想的人組成一個大的學(xué)習(xí)型群體，使人們在團(tuán)體中都能以自己的理想為目標(biāo)，不斷的前進(jìn)。
同時在團(tuán)隊中不斷發(fā)揮自己的潛能，敢于挑戰(zhàn)極限，不斷創(chuàng)新，幫助他人，和其他人一起，共同創(chuàng)造知識的成果。
從真正的團(tuán)隊學(xué)習(xí)中體會工作生活的意義，實現(xiàn)自我價值。
彼得圣吉博士的《第五項修煉》有五項主要的內(nèi)容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修煉就是不斷理清并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實。
能夠運用自我超越的人，可以不斷實現(xiàn)他們心里的愿望，我覺得自我超越就是一種精神力量。
當(dāng)人們希望達(dá)到某些愿望的時候，首先要有“我想達(dá)到”的愿望，這種愿望越強(qiáng)烈，愿望能夠?qū)崿F(xiàn)的機(jī)會就越大。
對于能夠自我超越的人，他們對待生命的態(tài)度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創(chuàng)新和超越，是一種真正的學(xué)習(xí)。
也正是因為自我超越的愿望強(qiáng)烈，才能保證他們的學(xué)習(xí)動力強(qiáng)勁。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。
我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。
在團(tuán)隊中，改善心智模式十分重要，它是保證團(tuán)隊合作成功的重要保證。
改善心智模式就是要有效的表達(dá)自己的想法，開放心靈，接受別人的想法。
總之，在團(tuán)體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團(tuán)隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。
只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。
3.建立共同理想。
如果團(tuán)隊擁有共同的理想，那么，團(tuán)隊中的每個人都會為了這個共同的理想而努力。
而這種共同的理想就是團(tuán)隊中的“凝聚力”。
這種凝聚力是可以無限放大的，是一個超越個人上升到團(tuán)隊高度的概念。
就好像我們國家的乒乓球事業(yè)，由于乒乓球?qū)儆趪?，上至老人，下至孩童，都很喜歡這項運動，從中我們就能發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的選手。
同時，國家也大力支持這項運動，人人都希望把這項運動辦好，這種凝聚力超越了個人的想法，成為了全民族的共同理想，所以中國的乒乓事業(yè)才能屹立于世界的巔峰。
4.團(tuán)隊學(xué)習(xí)。
曾經(jīng)有過這樣一個試驗：在一個團(tuán)隊中，大家都認(rèn)真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢
團(tuán)隊學(xué)習(xí)的修練即在處理這種困境。
團(tuán)隊學(xué)習(xí)的修練從“深度探討”開始，深度探討是一個團(tuán)隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保留的說出心中的思考而進(jìn)入真正共同思考的能力。
換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)比個人思考更深入的見解。
同時，在深入討論當(dāng)中，每個人都能獲得超過自己思想數(shù)倍的思想。
思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。
這就是試驗的真正含義。
5.全局思考。
群體與人類其它活動都是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此相互影響并要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。
我們是群體中的組成部分，要時時刻刻想著群體的愿望。
身在團(tuán)體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時候需要犧牲自己的利益，來保護(hù)群體的利益。
而我們就應(yīng)該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進(jìn)而調(diào)整自己的價值取向，達(dá)到個人價值與全局價值的平衡。
當(dāng)然，每個團(tuán)體都有自己的特點，彼得圣吉×博士的觀點是要我們?nèi)グl(fā)展學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊合作。
更重要的是，我們應(yīng)該從中學(xué)到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學(xué)活用，學(xué)以致用。
采納哦
跪求一篇《每天學(xué)點管理學(xué)》讀后感，急需啊，各位幫幫忙~~~
前言抄抄，改改了么 學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般的科學(xué)。
它是人類史上發(fā)展最迅速、對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響最大的一門學(xué)科。
而且，管理學(xué)與人類社會活動聯(lián)系得非常緊密，應(yīng)用也非常廣泛。
學(xué)習(xí)管理學(xué)對一個人，特別是一個管理者具有重要的意義。
我們要學(xué)習(xí)管理學(xué)，就要對管理進(jìn)行廣泛而深刻的了解，這樣才會學(xué)得更徹底，才會對自己的工作和事業(yè)更具有指導(dǎo)意義。
總的來說，對于管理學(xué)的把握主要有五個方面： 管理的核心是人員的管理，因為任何事情都需要人去做，任何計劃都需要人去執(zhí)行。
這一點從企業(yè)的“企”字就可以看出來，“企”字少了“人”，就是“止”，而“止”則代表企業(yè)的消失或死亡。
因此，管理學(xué)的重點也就是學(xué)習(xí)如何管理好組織的成員，提高組織的效率。
管理的真諦就是把復(fù)雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。
這是世界第一CEO杰克·韋爾奇總結(jié)出的最高管理法則，也是他獲得成功的最大秘訣。
杰克·韋爾奇認(rèn)為企業(yè)不必復(fù)雜化。
對他來說，使事情保持簡單是商業(yè)活動的要旨之一。
他說，他的目標(biāo)是“將我們在通用電氣所做的一切事情、所制造的一切東西'去復(fù)雜化'”。
管理的定位是高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，普通員工把事做正確。
這三個“正確”形象地說明了管理的定位問題，只有企業(yè)組織中的每個階層都明確自己的職責(zé)，做好自己的事，必然會從整體上提高企業(yè)組織的效率。
管理的手段是“修路”，而不是死板地“管人”。
作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因為改進(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
如果管理者能把“路”修好，則員工會自動自發(fā)地在“路”上奔跑。
管理的終極目標(biāo)在于實踐。
管理大師彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。
”從這個意義上來說，我們學(xué)習(xí)管理學(xué)，不能紙上談兵，而要真正付諸實際行動。
以上五點只是從大的方面對管理學(xué)進(jìn)行了概括和總結(jié)，而想要系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)管理學(xué)，并把這些知識運用于實際工作，《每天學(xué)點管理學(xué)》則是一個不錯的選擇。
本書是面向來自各種不同背景的初學(xué)管理學(xué)的人士編寫的。
本書結(jié)合管理學(xué)的基本原理，主要論述了管理過程中需要掌握的各種方法和措施。
為使本書成為一本既實用又易懂的管理學(xué)讀本，我們在編寫過程中努力緊扣管理實際，由淺入深、循序漸進(jìn)地介紹管理的基本原理和最常用的管理定律，以及選用人才、溝通交流、激勵、考核、組織文化建設(shè)等各項具體管理職能活動開展的方法和技巧。
在內(nèi)容取舍與安排上，力爭做到體系完整而又突出人力資源管理的重點，并注重結(jié)合各種管理實戰(zhàn)案例，使讀者盡可能全面而快速地學(xué)會各種管理知識，掌握管理技巧。
大家?guī)兔懸黄芾韺W(xué)讀后感，一千字左右。
有高分加賞，拜托各位了....
1一家媒體的介紹，小組進(jìn)行。
：分析其報道的是什么
思考為什么它擇這樣的內(nèi)容為報道對象
他報道有什么特色
并對其報道內(nèi)容和報道特色進(jìn)行評價。
結(jié)合你的研究，思考傳媒的本質(zhì)是什么
作為大眾傳媒的報紙，雜志，廣播，電視，網(wǎng)絡(luò)各自的特點是什么
就你看來，要完成這樣的報道，記者需要那些專業(yè)素質(zhì)
2，寫一篇關(guān)于媒體的論文，3000字，做考試成績分 近代現(xiàn)代史
跪求一篇300字管理學(xué)書籍的讀后感
我只是出來打醬油的- -
求跟管理學(xué)有關(guān)的書的讀后感、1000字左右不要百度的 求大神幫忙。
急～保佑好心人不掛科?﹏?
關(guān)于馬克思·韋伯管理學(xué)思想的思考 “官僚”一詞在中國人心中一直是權(quán)利的象征，而從某種意義上講，“官僚”也一直是一個貶義詞——看看今天的大小報紙，聲討官僚效率低下，貪污腐敗的報道無處不在。
但是在學(xué)習(xí)過馬克思·韋伯的科層制理論和管理學(xué)思想之后，我對于一直處在輿論風(fēng)暴中心的官僚制度有了更加全面的認(rèn)識。
首先，應(yīng)當(dāng)肯定的是，官僚制度確實是人類的一個偉大發(fā)明。
如果我們跳過關(guān)于官僚制度效率的爭論（這也正是馬克思·韋伯理論的一個創(chuàng)新之處），我們就會發(fā)現(xiàn)，官僚制度使人類的各種生產(chǎn)活動和生活逐漸擺脫了雜亂無序，走向了理性和秩序。
人類社會是迄今為止最為復(fù)雜的社會系統(tǒng)，這表現(xiàn)為社會這個大系統(tǒng)中還嵌套著各種小系統(tǒng)，這其中也包括本門課程所關(guān)心的各種社會組織。
我們稱之為“小系統(tǒng)”的組織其實并不小，舉例來說，像中國人民大學(xué)，通用電氣公司，中國國務(wù)院這樣的組織，都是由成千甚至上萬個完全不同的個體組成的。
組織中這么眾多的成員，每個人都有不同的目的和不同的活動方式，而官僚制度（或者說是科層制）正是將這么多成員協(xié)調(diào)起來的關(guān)鍵。
官僚制金字塔式的結(jié)構(gòu)決定了每一層級都有相應(yīng)的管理人員分工負(fù)責(zé)相應(yīng)事宜，從下級開始層層上報，形成了有序的管理體系。
正是得益于官僚制度，才不會發(fā)生一個領(lǐng)導(dǎo)者要處理整個組織的從清掃衛(wèi)生到戰(zhàn)略決策各種事務(wù)的混亂狀況，也不會發(fā)生出現(xiàn)了一個事故而無人負(fù)責(zé)的情況（當(dāng)然，這是在官僚制度完全有效的假設(shè)下）。
其次，官僚制度要發(fā)揮應(yīng)有的作用，不僅僅要在設(shè)計層面上花心思，在操作層面也要注意解決好相應(yīng)的問題。
在官僚的人選問題上，韋伯提倡用職務(wù)或職位來取代個人或者世襲地位來進(jìn)行管理。
這條建議在現(xiàn)在的大多數(shù)組織中均已采用（并且許多組織還采用科學(xué)測評手段使招募的員工與職位更佳匹配），但是也有部分組織仍然停留在世襲制度（如中國江浙一些民營企業(yè)）。
由任人唯親到任人唯賢，現(xiàn)代組織嘗到了效率更高，管理更加有效的甜頭。
另外，規(guī)范官僚的行為，限制官僚的權(quán)力也是韋伯倡導(dǎo)的核心內(nèi)容。
用現(xiàn)有法律和內(nèi)部規(guī)章雙重制約，使得組織成員的越軌行為得到有效的控制和減少。
管理者們的行為在法律框架內(nèi)的可預(yù)測性增加，更加具有連續(xù)性（我認(rèn)為美國總統(tǒng)歷任更替確總是能夠維持國家的基本政策路線不變就是連續(xù)性的最好證明），規(guī)范性，紀(jì)律性和可靠性。
最后，我想談?wù)劰倭胖圃诋?dāng)代發(fā)展的前景。
官僚制度這一為人類服務(wù)了幾百年的制度在當(dāng)代也遭遇了一定的挑戰(zhàn)，比如，有人提出組織結(jié)構(gòu)的扁平化更能夠提高工作效率，方便上下級的溝通，也使成員之間更加平等。
持該種觀點的人援引Google公司為其成功的范例。
但是不可否認(rèn)的是，扁平結(jié)構(gòu)可能比較適合IT行業(yè)的組織，但是未必適合所有的組織。
在許多政府，以及跨國大公司中，經(jīng)年累月建立起來的嚴(yán)密的科層制體制仍然是其實現(xiàn)職能、貫徹方針的最有力保障。
食堂老板管理學(xué)讀后感
[食堂老板管理學(xué)讀后感
] 俗話說360行行行出狀元，今天我就見識了一位只有初中文化的食堂老板的管理哲學(xué)，食堂老板管理學(xué)讀后感
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在黃老師和這位大叔的談話中這位知名的MBA教授在這位草根級老師面前顯得是那么的樂學(xué)愛問，筆者也一直想從事餐飲行業(yè)，在嘴里摳點錢花花說不準(zhǔn)哪下不小心還弄成連鎖變身成一個暴發(fā)戶也說準(zhǔn)。
這個對話訪談無疑也讓我大開眼界，他在成本控制人員管理以及營銷方面都有自己獨到的見解，我下面就簡單的敘述一下。
在成本方面對于餐飲行業(yè)首當(dāng)其沖的是采購，相信在企業(yè)的朋友要罵娘了哪個行業(yè)不他媽采購。
是當(dāng)然了開門做生意當(dāng)然要有貨賣我們又不是說書賣唱的，這方面他提到了大小分化人人帶權(quán)的策略（當(dāng)然這是我總結(jié)后的）外行管不了內(nèi)行誰用誰賣，還規(guī)避了太活躍的同志找事，他的這個方法很奏效也很好理解由于是食堂主副食材方面都有定額而且分化后的資金流比較少也不會有吃回扣的現(xiàn)象，稍稍動點心思就漏尾巴了，讀后感《食堂老板管理學(xué)讀后感
》。
大的項目如米面一類的他都是招標(biāo)解決為此他自己制定了一個法案和大多數(shù)招標(biāo)的套路沒什么大的差別，4無關(guān)聯(lián)，1新戶取平均訂戶。
這個針對性很高要是做對外的餐飲就不適用了，大師傅等單都不夠忙的何談出去逛市場了，我感覺誰用誰買是不錯的方法可以吧這些分支和成小組織如同廚師班，勤雜班一類的這樣在這里面選出帶頭的再把工作細(xì)化這樣有問題可以抓頭加上適當(dāng)?shù)莫劻P制度應(yīng)該是事半功倍的。
營銷方面無外乎出陳出新保質(zhì)加量因為是食堂么，對于廣大農(nóng)民工同志吃飽要高于吃好他的方法當(dāng)然是主大于副由于他們的定額是7元錢還抽出一天休息讓各位出去吃或自己做，7元錢是不夠吃什么的所以他很成功的抓住了同志們的胃。
在飯店方面當(dāng)然是質(zhì)量和服務(wù)高于一切了，要每周都推出新菜品，原材料要取中。
服務(wù)員分片定桌左右協(xié)作如果出現(xiàn)顧客叫不到人或不滿意左右都有責(zé)任，每6-8個桌要有一個領(lǐng)班監(jiān)督控制這樣就保證了服務(wù)上不會掛出空擋。
客戶吃的好服務(wù)周到市場自然是越做做大品牌效應(yīng)也自然就產(chǎn)生了。
人員管理方面當(dāng)然是他們自身的利益了，一個良好的薪酬制度獎勵機(jī)制是最好的辦法，大叔在成本以及營銷方面涵蓋了這方面的一些辦法，悟一下嘍
〔食堂老板管理學(xué)讀后感
〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農(nóng)夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
管理學(xué)書籍的觀后感。
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急求
《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程。
它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對激勵機(jī)制的概述 《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。
所產(chǎn)生的激勵機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。
也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。
通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。
二、激勵機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實例 國內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機(jī)制。
我就本人搜集的幾個具體例子對此進(jìn)行闡述。
這是國外和國內(nèi)兩個比較著名的公司所運用的激勵機(jī)制。
它們很好地體現(xiàn)了激勵機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。
在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。
但現(xiàn)在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵機(jī)制的要點。
第一個是GE公司的員工激勵機(jī)制。
GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。
公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。
第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。
根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。
第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。
圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。
獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。
精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。
對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。
韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。
如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。
“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。
這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：‘我不喜歡這個想法，但那個主意非常好’。
這樣的交流更有創(chuàng)意。
”在今天GE的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。
GE公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡。
卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。
這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。
也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。
接下來要談的是聯(lián)想集團(tuán)。
它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍?/p>
聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。
聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。
為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。
不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。
其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>
當(dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。
聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。
任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。
現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。
技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。
今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。
這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。
所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。
聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。
確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。
在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵機(jī)制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。
兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。
這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實例。
三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響 我們注意到激勵機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。
其實就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對下屬員工或整個團(tuán)體的影響。
我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。
一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。
這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經(jīng)聽到這么一件事。
某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過監(jiān)獄。
后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。
他是個很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。
當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過監(jiān)獄’而對他產(chǎn)生偏見，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。
也不要用此事挖苦他。
” 而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。
剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。
對人生也樂觀起來。
這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”。
領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時間玩牌。
這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。
當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立刻對他批評起來。
他有些不服氣，頂了幾句。
一來二去，雙方就大吵起來。
或許是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個死不悔改的勞改犯
”。
頓時，現(xiàn)場氣氛一下子就凝固了。
當(dāng)時周圍有很多人，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過監(jiān)獄的員工。
他的臉色立刻就發(fā)白了。
然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。
幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過此劫。
而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。
眾人忙將他勸住…… 從此，無論如何開導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。
做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。
終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄…… 人是經(jīng)濟(jì)動物，更是知識動物。
人是理性動物，更是感情動物。
每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。
對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。
一次不恰當(dāng)?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。
這是激勵機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對個體影響的一個活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。
研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。
如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。
同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。
如此一來，再堅強(qiáng)的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。
這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)
公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。
盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場大火將其辛苦經(jīng)營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。
由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決策的失誤等等。
但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。
多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。
和田一夫本人因為丟了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。
他花費天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。
而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。
在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。
最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。
由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團(tuán)隊。
而整個團(tuán)隊的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊的最終命運。
因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。
實質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當(dāng)然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團(tuán)體。
看來，在實行激勵原機(jī)制中，對于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。
以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結(jié) 以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達(dá)給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機(jī)制至關(guān)重要。
需多參照他人的實例，結(jié)合自己所在團(tuán)體的具體情況，實施各種考評制度。
因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。
另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。
在員工有所成就時，就要對他進(jìn)行鼓勵和褒獎。
在員工犯錯時，也要耐心的進(jìn)行批評，切莫失去理智。
這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合各種具體實例，對激勵機(jī)制的一點認(rèn)識。
也算是我對《組織行為學(xué)》的體會吧
管理學(xué)方面書籍讀后感，隨便什么書只要是管理學(xué)方面的
1500-2000字。
拜讀了<人力資源管理的實踐與心得>，有以下的一些感想。
本文的作者以他文中的觀念彰顯了他寬廣的胸懷和優(yōu)秀的個人修養(yǎng)，但如果他把文中的觀念用在公司內(nèi)部管理上，他管理的企業(yè)會是一個怎樣的景象呢
這個企業(yè)必將大量涌現(xiàn)出博弈高手；不善于或不愿意進(jìn)行博弈的員工將由于負(fù)向激勵，喪失工作的熱情，直至離開公司；公司大大小小的事充滿博弈，員工之間的協(xié)作性受到挑戰(zhàn)；公司內(nèi)部的交易成本急劇上升，直至完全喪失“公司”這種組織形式所帶來的低交易成本優(yōu)勢。
在公司內(nèi)部實戰(zhàn)中培養(yǎng)起來的博弈者，一部份占據(jù)了公司的要害部門或職位，增強(qiáng)了和公司談判的實力，從而在公司擁有了更好的發(fā)展“錢”途；另一部份作為博弈的失敗者，“被迫”離開公司，同時暗下決心，力爭在今后的人生路上，盡快開發(fā)自己的博弈潛能；還有相當(dāng)一部份出去組建了低內(nèi)部交易成本的公司，在市場的大海中，開始了更高平臺上的“博弈”，閑時，他們會懷念原來的“母校”：因為在那兒他們掙得了人生的第一桶金，更重要的是他們學(xué)到或提升了一般組織不提倡的(因為會破壞協(xié)作性、增加組織內(nèi)部交易成本)而市場經(jīng)濟(jì)競爭參與者所必須具備的能力：博弈。
附： 人力資源管理的實踐與心得 實際上，企業(yè)中的人力資源管理是個十分復(fù)雜但又饒有興味的工作，對于一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充滿了挑戰(zhàn)和施展才智的機(jī)會。
有時，為了讓組織的績效優(yōu)化，我會采取高壓手段----對員工規(guī)定目標(biāo)業(yè)績并以嚴(yán)厲態(tài)度對待之，也會收到一定成效；有時，我會采取激勵的制度，用適當(dāng)?shù)莫剟畲碳T工，也會奏效。
我發(fā)現(xiàn)我所面對的這些“人力資源”都是些很聰明、很識時務(wù)的人，都是些極曉得如何與你“作對”的人。
我認(rèn)為，實質(zhì)上，我作為公司代表與這些員工是在進(jìn)行一場博弈，處理得當(dāng)，能達(dá)到雙贏的結(jié)局。
否則，也可能使企業(yè)長期業(yè)績低迷、員工士氣低落，兩敗俱傷。
今年，我處理過以下案例，若列為人力資源管理問題的博弈例子，甚為典型。
公司下屬的一家垃圾焚燒發(fā)電廠(我所在的公司處于環(huán)保行業(yè)，主營城市垃圾焚燒發(fā)電廠的投資、建設(shè)和運營)不久前建成，眼下處于試運營階段。
從已有的日值班記錄顯示，垃圾焚燒爐的設(shè)計工況無法達(dá)到。
工廠廠長指出，雖經(jīng)工廠有經(jīng)驗工人反復(fù)調(diào)試，但在現(xiàn)有垃圾狀況下(低熱值)，達(dá)到設(shè)計工況基本不可能。
這意味著，焚燒爐不能向鍋爐提供足夠的熱量以便產(chǎn)生足夠的高壓蒸汽，從而生產(chǎn)出達(dá)到設(shè)計量的電能，也不能燒掉足夠多的垃圾，從而達(dá)到工廠向當(dāng)?shù)卣兄Z的垃圾處理量，并收取相應(yīng)的垃圾處理費。
簡言之，工廠要向當(dāng)?shù)卣`約，且毫無效益可言。
我不相信這是真的，我認(rèn)為其中有詐。
我作出判斷的依據(jù)是：廠長(員工實際上的代表)知道(或者已猜到)，工廠最終要在工廠運營績效評估的基礎(chǔ)上確定員工的薪酬，尤其是其中的獎勵，而評定績效和與之掛鉤的獎金的多少，關(guān)鍵是公司下達(dá)的績效指標(biāo)(例如其中最重要的兩項指標(biāo)：垃圾處理量和發(fā)電量)的水平。
在設(shè)置這些指標(biāo)水平時，不能脫離當(dāng)前的運營水平，定得太高就顯得不切實際。
明眼人立即就會看出，員工們(作為獎勵的受益者)有明顯的壓低指標(biāo)水平的傾向，卻沒有提高它的傾向。
若實際工作中的運營績效已作得很好，公司在制定指標(biāo)水平時為追求先進(jìn)就會定得更高。
之后，員工們即便經(jīng)努力達(dá)到指標(biāo)，再往上的空間已不多了。
他們相信，所謂獎金，應(yīng)該是對超額完成指標(biāo)以上的任務(wù)的獎勵。
我對這種有意壓低運營水平以影響公司設(shè)置指標(biāo)的行為感到憤慨，特別是我到現(xiàn)場仔細(xì)觀察確認(rèn)了我的判斷之后，就更是如此。
我認(rèn)為員工不應(yīng)該以這種手法與公司斗法。
但我一時又無法改變員工的這種狀態(tài)。
于是，我嘗試用高壓的方法解決問題。
我讓人轉(zhuǎn)達(dá)了我對這個廠長的一個主要助手的警告，言辭頗帶威脅。
兩天后，廠長報告我說，焚燒爐工況有了一個很好的改善征兆，大家對此增強(qiáng)了信心。
我暗暗慶幸，高壓手段有所奏效。
然而好景不長，不久，景況又回到從前，可我又不能再次施壓，靠施壓去維持某一狀態(tài)是難以想象的，因為壓力本身難以持續(xù)。
然后，我嘗試采用激勵的方法解決問題，我讓薪酬人員起草了工廠績效評估與獎勵制度。
中間所有的評估指標(biāo)與參數(shù)是薪酬人員與廠長共同制定的，全部定量地與工廠的相應(yīng)測量與記錄相銜接。
因此，具較強(qiáng)的可測性，亦具有較強(qiáng)的操作性，關(guān)鍵指標(biāo)水平由我會同薪酬人員與廠長共同制定。
考慮是新工廠第一套指標(biāo)，相應(yīng)沒有定得太高，讓員工感到確實有奔頭。
同時，也為今后調(diào)整指標(biāo)水平留有余地。
此外還對員工可能獲得的獎勵作了測算，不能不合理地定得太高，也不能定得太低，讓人失去興趣。
最終結(jié)果令雙方感到滿意。
事情發(fā)展得十分戲劇性，僅兩天后，廠長報告說，經(jīng)過20人的新的試驗，焚燒爐的設(shè)計工況已經(jīng)第一次測量到了，今后只要在垃圾來源上做些努力，估計問題能獲得滿意的解決，而且原來曾策劃過的對設(shè)備進(jìn)行改造的工程連同相應(yīng)的投資均可省去。
于是問題得到了圓滿解決。
對于這場博弈可以用下圖所示的矩陣予以分析：高壓無激勵激勵員工投高公司業(yè)績不好，員工受到挫傷,業(yè)績好，且可以持續(xù)，員工高收入亦可得以持續(xù)入度低業(yè)績不錯但難以持續(xù)業(yè)績一般，激勵制度有問題 上圖顯示右上角是最佳選擇，取得了雙贏的結(jié)果，公司與員工均獲得了高收入，其余結(jié)果都不理想。
也就是說博弈的結(jié)果導(dǎo)致博弈雙方均不會自愿離開這個狀態(tài)，因此是一個穩(wěn)定平衡(依定義這是一個納什均衡)，是一個可持續(xù)的狀態(tài)。
在這個過程中，我解決了一個觀念上的問題。
對員工的物質(zhì)利益最大化要求不應(yīng)視為不正當(dāng)。
對員工以博弈的方式謀求最優(yōu)薪酬，最好不要去討論它的應(yīng)該或不應(yīng)該。
員工離鄉(xiāng)背井、到廣東來打工，首先想的是謀生，養(yǎng)家活口，而不是為你那個企業(yè)的股東謀求最大的投資回報，這個基本的事實是無法改變的。
你將其視為不當(dāng)又能解決什么問題
同樣，員工與公司博弈也是很難在短時間內(nèi)改變的，你既然不能改變它，你就應(yīng)該正視與面對它，好在博弈存在著雙贏的可能，可以努力去設(shè)法找到這種達(dá)到雙贏的方法。
我要是不曾在觀念上找到出路，一味鄙夷員工的物質(zhì)要求，一味保持對博弈行為的憤怒，問題照樣不能解決，這不是企業(yè)所希望與需要的。
