寫一篇3000字左右讀后感,
《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關(guān)于人力資源管理方面的作品。
??斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域的世界頂極管理暢銷書作者。
他的書銷量已經(jīng)突破200萬冊(cè)，在美國(guó)的100多所大學(xué)和世界數(shù)百所大學(xué)及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。
除本書以外，羅賓斯博士的《管理學(xué)》和《組織行為學(xué)》中文版在中國(guó)管理學(xué)界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領(lǐng)中也是有口皆碑，且多年暢銷不衰。
?? 羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。
他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國(guó)公司中擔(dān)任咨詢顧問。
?? 羅賓斯博士酷愛體育運(yùn)動(dòng)，自1993年以來，他曾4次獲全美室內(nèi)同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng)造了360米和200米兩項(xiàng)世界紀(jì)錄。
他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。
?? 這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對(duì)工作實(shí)踐具有直觀的指導(dǎo)意義。
?? 從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、績(jī)效管理、溝通方式等，一一進(jìn)行了說明，特別是對(duì)組織的過程、行為、意義進(jìn)行了超越一般見解的論述。
而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)，以實(shí)踐證據(jù)他們做了反駁。
?? 我認(rèn)為，本書的特點(diǎn)就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯（美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織系主任、教授）所評(píng)論的那樣，“管理實(shí)踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。
??所以，我對(duì)本書的觀點(diǎn)就是，本書更多的從實(shí)踐操作層面對(duì)我的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用，和已經(jīng)學(xué)習(xí)的人力資源管理相關(guān)教材的理論向配合，能在理論和實(shí)踐雙重范圍發(fā)揮更好的作用。
?? 就招聘而言，本書所介紹的是如何在實(shí)際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。
按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內(nèi)部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的比較，但并沒有介紹面試時(shí)需要注意的地方；這往往造成實(shí)踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時(shí)間了解他除了技能以外的其他情況。
而實(shí)際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，只有從面試人員以前的行為出發(fā)，才能考量他今后在新的組織里面可能會(huì)發(fā)生的行為，及對(duì)新組織的適應(yīng)性。
??此外，本書也對(duì)傳統(tǒng)招聘理論做了驗(yàn)證。
如傳統(tǒng)招聘理論也提到面試時(shí)要做好“工作真實(shí)情況介紹（Realistic Job Preview）”，應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產(chǎn)生過高的期望。
本書就對(duì)此做了進(jìn)一步的詳細(xì)舉例說明，他列舉了電信科技公司首席運(yùn)營(yíng)官特意說明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。
而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。
??對(duì)我更有啟發(fā)的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關(guān)鍵是使用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的問題，避免引導(dǎo)性問題，并對(duì)應(yīng)聘統(tǒng)一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個(gè)公平的考量。
而在現(xiàn)實(shí)工作中，面試有時(shí)往往有點(diǎn)隨心所欲，面試人員會(huì)根據(jù)自己的喜好、對(duì)應(yīng)試人的第一印象等，提出不同的、不系統(tǒng)的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。
??有了合格的、符合企業(yè)需要的員工就足夠了么
事實(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)是人力資源中極為重要的環(huán)節(jié)，沒有績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。
績(jī)效和激勵(lì)是人力資源管理教材中經(jīng)常提到的，在本書中也作為一個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行了闡述。
教材上對(duì)績(jī)效和激勵(lì)講述，重點(diǎn)在于績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方法、結(jié)果運(yùn)用等理論問題，本書則是對(duì)績(jī)效考評(píng)與反饋的手段、其與激勵(lì)效果之間的關(guān)系做了具體說明。
作者首先論證“為什么當(dāng)今許多員工沒有被激勵(lì)起來”(真理12)，對(duì)此提出了三個(gè)淺顯的現(xiàn)象，關(guān)鍵還是員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的信任度，和員工報(bào)酬是否可以在績(jī)效考評(píng)中得到切實(shí)反映。
因此，作者提出，只有加強(qiáng)努力和績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系和報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系，才能使績(jī)效發(fā)揮其應(yīng)有的效用。
??作者還提出了他對(duì)員工滿意度對(duì)提高員工績(jī)效的看法，他推翻了傳統(tǒng)觀念上所認(rèn)為的快樂的員工就有好的業(yè)績(jī)的看法，反而從自己寫作體驗(yàn)的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績(jī)效的觀點(diǎn)。
這也是一般教材所罕見的經(jīng)驗(yàn)。
??就我的實(shí)踐而言，上述論述對(duì)調(diào)整績(jī)效考核體系具有明確的指導(dǎo)性意義。
在一般的企業(yè)里，往往根據(jù)人力資源管理理論的闡述或者領(lǐng)導(dǎo)的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業(yè)根本就沒有考評(píng)，即使有也往往是走過場(chǎng)，并沒有使用公開公平的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的努力程度進(jìn)行表彰；即使有表彰，也不一定是員工內(nèi)心所期望的。
因此，真正要讓績(jī)效評(píng)估要起到實(shí)際效果，一是要制定統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，二是進(jìn)行多級(jí)、跨級(jí)別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評(píng)結(jié)果與其需求向結(jié)合。
如此可以較好的激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
??此外，作者提出的真理17“專業(yè)工作者追求流暢的生活體驗(yàn)”給我一種全新的感覺，也為激勵(lì)體制提出一個(gè)很好的設(shè)計(jì)方向。
作者認(rèn)為，管理者應(yīng)將流暢看成一種激勵(lì)專業(yè)員工的有效方式，因?yàn)楣ぷ鞅旧碛性S多特性可以激發(fā)“流暢”的狀態(tài)，工作可以帶來挑戰(zhàn)，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設(shè)計(jì)的更富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。
??這條真理對(duì)我的另一個(gè)實(shí)踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和總結(jié)。
我在實(shí)踐中常常看到，員工并非僅僅以金錢就可以達(dá)到激勵(lì)效果的，除了金錢、升職、精神獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環(huán)境中感到人際關(guān)系的友好也是挽留員工和激勵(lì)員工的重要手段。
身邊經(jīng)常有朋友表示不愿意離開現(xiàn)有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現(xiàn)有工作富挑戰(zhàn)性、從中得到快樂和成就感，以及與同時(shí)交往的愉悅。
作者的上述論述從理論高度總結(jié)了我在日常生活中看到的現(xiàn)象，也給我指出理論結(jié)合實(shí)踐、實(shí)踐升華理論的道路。
??本書還有一個(gè)特點(diǎn)，是以淺白的方式說明了“領(lǐng)導(dǎo)的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會(huì)提到的。
一般教材上都是對(duì)人力資源管理進(jìn)行理論介紹，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是不會(huì)做正面闡述的；而領(lǐng)導(dǎo)能力在到達(dá)一定職位級(jí)別后，又是必須的。
經(jīng)常有例子，說是在自己的專業(yè)崗位上工作的非常好，一旦提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位就存在諸多問題，無法承擔(dān)管理多人的職責(zé)、與下屬、上級(jí)、平級(jí)之間的關(guān)系緊張等等。
因此，領(lǐng)導(dǎo)能力是必須的。
很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的，我以前也經(jīng)常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點(diǎn)。
作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的，連一般人認(rèn)為最難獲得的“領(lǐng)導(dǎo)人格魅力”也是可以通過訓(xùn)練獲得的。
就像真理31所描述的“魅力是可以學(xué)會(huì)的”，作者描繪出有魅力的氣質(zhì)與行為，并針對(duì)魅力行為設(shè)計(jì)培養(yǎng)方法與步驟。
而一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)是能讓下屬心甘情愿追隨的。
就如主席，他的個(gè)人魅力使無數(shù)人愿意追隨，即使他晚年返了錯(cuò)誤，感受到他個(gè)人魅力的人仍然對(duì)他無怨無悔。
當(dāng)然，我們個(gè)人是不可能達(dá)到毛主席這樣的高度的，不過還是說明魅力在領(lǐng)導(dǎo)力中的影響與作用。
????本書還在其他許多方面對(duì)“管人的真理”做了論述，限于篇幅所限，本讀后感無法一一敘述。
但是，我想再次申明的是，本書對(duì)我在實(shí)踐工作的直接指導(dǎo)作用非常大。
今后，我將不斷聯(lián)系實(shí)踐、配合人力資源管理理論和本書的論述，更有效率的開展相關(guān)工作
急需 組織行為學(xué) 方面的論文 要求：1500—2500字 均可 謝謝好的我加分多
淺議基層一級(jí)人事制度改革 近年來，隨著各項(xiàng)中心工作的重心下移，基層工作內(nèi)容和任務(wù)也日益繁重和復(fù)雜，這大大增加了基層干部的工作量。
為了促進(jìn)基層各項(xiàng)工作的順利開展，激發(fā)廣大干部職工的工作積極性，針對(duì)目前基層人事制度的現(xiàn)狀和存在的問題，筆者從工作的實(shí)際出發(fā)，在干部管理、人事制度改革領(lǐng)域進(jìn)行了探索。
目的，通過用人機(jī)制方面的改革，打破了傳統(tǒng)用人上的干部、工人身份限制，力爭(zhēng)用人上的能上能下，激活基層干部隊(duì)伍的工作積極性，發(fā)揮中層干部應(yīng)有的支撐作用，有力地推動(dòng)基層各項(xiàng)工作的開展，為全鎮(zhèn)在人事制度改革方面積累有益的經(jīng)驗(yàn)。
一、基層人員隊(duì)伍的現(xiàn)狀和現(xiàn)行人事制度存在的問題 一選人用人上存在的“能進(jìn)不能出”、“只出不進(jìn)”和“能上不能下”，制約了基層人員工作積極性和主動(dòng)性。
基層干部職工還帶有一定程度的“鐵飯碗”和“吃大鍋飯”的陳舊觀念，使得廣大職工工作一無動(dòng)力，二無壓力，三無活力。
所以，目前全鎮(zhèn)干部職工工作積極性的發(fā)揮，更多地需要領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)，或者靠個(gè)人的自覺性和責(zé)任心，而缺乏一種來自機(jī)制上的激發(fā)力量。
二缺乏科學(xué)合理的分配激勵(lì)機(jī)制和考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。
工資分配制度依身份而定，而不是績(jī)效。
首先，干部隊(duì)伍呈現(xiàn)出復(fù)雜性，從開支來源渠道看，有中央轉(zhuǎn)移支付的，有縣級(jí)以上財(cái)政負(fù)擔(dān)的，還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)自身開支的；從編制劃分看，有在編的和不在編人員之分，有在編不在崗的和不在編而在崗的人員之分；從身份來看，有工人身份的，占5.6%，也有干部身份的，占94.4%，干部身份中又有公務(wù)員、行政人員、事業(yè)人員及招聘人員之分，端著“鐵飯碗”的公務(wù)員僅占干部的25.4%，招聘人員占14.93%，在編不在崗（被上級(jí)借用或因病修養(yǎng)）的占13.4%；從人員來源來看，有從事業(yè)單位調(diào)行政任職身份不變的，也有“三支一扶”的，也有學(xué)生畢業(yè)選聘來的。
他們的工資薪酬，皆依身份而定，而不是以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。
這些都是時(shí)下干部職工中非常敏感問題。
其次，由于編制、身份不同，套用的工資標(biāo)準(zhǔn)不一，出現(xiàn)了同工不同酬的情況，因此干部職工也就存在出工不出力的現(xiàn)狀。
再次，基層一級(jí)缺乏有效的考核，或者考核不能反映準(zhǔn)確的實(shí)際情況，或者不能把考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤，加上領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性、印象性使得考核流于形式等等，這些都大大挫傷了干部職工的工作積極性。
三中層崗位的缺失，不僅使年輕人缺乏必要的發(fā)展空間，也同樣不利于基層各項(xiàng)工作的開展。
現(xiàn)在的基層，既缺乏科學(xué)合理的外部薪酬形式，又缺乏必要的晉升空間。
由于沒有中層崗位的設(shè)置，使得年輕人失去成長(zhǎng)的階梯，難以激發(fā)起他們的工作熱情和滿足來自工作的自我實(shí)現(xiàn)的需要。
中層崗位的缺失，同樣也加大了基層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，不利于工作尤其是重點(diǎn)工作的開展。
基層各副職領(lǐng)導(dǎo)的工作量也不斷增多，常常是身兼數(shù)職，拘泥于一般事務(wù)性的工作，既影響了重點(diǎn)工作的順利推進(jìn)，又拿不出更多的時(shí)間和精力來進(jìn)行一些創(chuàng)造性的工作。
比較突出的一個(gè)例子就是黨政辦主任身兼多職，事必躬親，且事無巨細(xì)，由于工作重、分管事務(wù)多，工作上常感力不從心，工作抓不出特色，這些都要求健全中層崗位并要發(fā)揮其支撐作用。
二、重視開發(fā)培訓(xùn)工作通過競(jìng)聘或者民主推薦上任的中層干部，說明他們?cè)诖诉^程中具備了一定的比較優(yōu)勢(shì)，但是，這并不足以說明他們理所當(dāng)然地就能夠勝任本職崗位，這就使得培訓(xùn)工作很有必要。
通過對(duì)中層或其他一般職工的培訓(xùn)，不僅可以使他們獲得或改進(jìn)與工作相關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，還可以通過培訓(xùn)并配合績(jī)效考核手段，建立科學(xué)有效的人才梯次隊(duì)伍。
但是，對(duì)于培訓(xùn)，上級(jí)對(duì)此重視不夠，因?yàn)樗枰度胍欢ǖ娜肆臀锪?，而且干部普遍?duì)此積極性也不夠高，往往使得培訓(xùn)流于形式。
因此，隨著人事制度的不斷改革和實(shí)施，這就對(duì)干部職工的培訓(xùn)提出了更高的要求：通過培訓(xùn)，進(jìn)一步提高廣大干部職工工作和學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)，為了提高培訓(xùn)的效果，應(yīng)當(dāng)對(duì)培訓(xùn)需求分析進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，以選擇合理有效的培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)方法，培訓(xùn)結(jié)束后，還應(yīng)當(dāng)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行必要的評(píng)估。
三、完善契約內(nèi)容聘任制度背后的基礎(chǔ)是“聘任契約”，既然有契約存在，就不能忽略契約中權(quán)利與義務(wù)的內(nèi)容構(gòu)建，因?yàn)闄?quán)利與義務(wù)是任何契約的最基本內(nèi)容。
因此，權(quán)力、義務(wù)內(nèi)容構(gòu)建的完善程度，直接決定著契約在將來履行的過程和效果。
權(quán)力、義務(wù)內(nèi)容完善、健全，就便于契約履行，履行的過程就順暢，更容易得到預(yù)期的效果，否則可能會(huì)產(chǎn)生相反的后果。
建立解聘辭聘制度，加強(qiáng)聘后管理，才能保證聘用制度的實(shí)際效果。
基層人事制度改革過程中的聘任契約，也不例外。
現(xiàn)階段中層干部聘任，存在著契約內(nèi)容不能夠明確的情況，也沒有其他規(guī)定了雙方權(quán)利、義務(wù)內(nèi)容的補(bǔ)充契約。
這種契約約定不明的情況可能會(huì)造成權(quán)力、義務(wù)的失衡，因?yàn)橹袑幼鳛楸締挝活I(lǐng)導(dǎo)層的被領(lǐng)導(dǎo)者和普通工作人員的領(lǐng)導(dǎo)者，約定不明尤其是領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)和中層對(duì)普通工作人員應(yīng)履行的義務(wù)約定不明，造成的結(jié)果很可能是權(quán)責(zé)不明，影響工作的效能。
因此，在人事改革后續(xù)建設(shè)工作中，應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充聘任契約內(nèi)容從而補(bǔ)充完善雙方的權(quán)利、義務(wù)，尤其是細(xì)化作為領(lǐng)導(dǎo)者的義務(wù)，明確在整體與具體工作中的權(quán)力與責(zé)任。
四、應(yīng)突破政策性障礙從我鎮(zhèn)的實(shí)際情況出發(fā)，在用人機(jī)制改革上，都應(yīng)堅(jiān)持用人上的一視同仁，打破干部和工人的身份限制。
但是，這種做法又缺乏相應(yīng)的政策依據(jù)。
根據(jù)有關(guān)人事政策和規(guī)定，禁止“以工代干”以及逆向調(diào)動(dòng)（即工人身份向干部身份調(diào)動(dòng)、差額或自收自支向全額身份的調(diào)動(dòng)、事業(yè)向行政的調(diào)動(dòng)）。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)對(duì)于中層干部的人選是擁有決定權(quán)，但須經(jīng)過組織人事部門的備案后任命手續(xù)才告結(jié)束，且對(duì)于一個(gè)中層干部的考察任用程序并不少于一個(gè)科級(jí)干部的考察任用程序，程序之復(fù)雜，可想而知。
針對(duì)這些問題，我們應(yīng)當(dāng)從清除制約人才成長(zhǎng)和作用發(fā)揮的障礙入手，沖出舊體制機(jī)制的束縛，為人才提供廣闊的舞臺(tái)和空間。
改革就意味著發(fā)生新的利益配置活動(dòng)并相應(yīng)地產(chǎn)生新的利益分配格局。
當(dāng)然，無論是公務(wù)員的津貼補(bǔ)貼的規(guī)范或是事業(yè)單位的二輪崗位補(bǔ)貼以及未來事業(yè)單位施行的績(jī)效工資，基層一級(jí)干部只減不增，還是中層選拔的模式等，都不會(huì)對(duì)社會(huì)穩(wěn)定與和諧帶來多大的負(fù)面影響，而只需把握量力而行、因地制宜、穩(wěn)步推進(jìn)的原則。
改革的主要性質(zhì)之一就是它較現(xiàn)有政策、規(guī)定具有超前性，當(dāng)然，也存在著與現(xiàn)行政策、規(guī)定不相吻合的情形，因此要進(jìn)行與所建立起的制度相配套政策、規(guī)定的修改、制定工作，徹底解決通過改革建立的先進(jìn)、有效的做法與政策、規(guī)定相矛盾的問題，以保證改革預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。
管理類經(jīng)濟(jì)類書籍讀后感 3000字
《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關(guān)于人力資源管理方面的作品。
??斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域的世界頂極管理暢銷書作者。
他的書銷量已經(jīng)突破200萬冊(cè)，在美國(guó)的100多所大學(xué)和世界數(shù)百所大學(xué)及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。
除本書以外，羅賓斯博士的《管理學(xué)》和《組織行為學(xué)》中文版在中國(guó)管理學(xué)界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領(lǐng)中也是有口皆碑，且多年暢銷不衰。
?? 羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。
他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國(guó)公司中擔(dān)任咨詢顧問。
?? 羅賓斯博士酷愛體育運(yùn)動(dòng)，自1993年以來，他曾4次獲全美室內(nèi)同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng)造了360米和200米兩項(xiàng)世界紀(jì)錄。
他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。
?? 這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對(duì)工作實(shí)踐具有直觀的指導(dǎo)意義。
?? 從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、績(jī)效管理、溝通方式等，一一進(jìn)行了說明，特別是對(duì)組織的過程、行為、意義進(jìn)行了超越一般見解的論述。
而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)，以實(shí)踐證據(jù)他們做了反駁。
?? 我認(rèn)為，本書的特點(diǎn)就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯（美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織系主任、教授）所評(píng)論的那樣，“管理實(shí)踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。
??所以，我對(duì)本書的觀點(diǎn)就是，本書更多的從實(shí)踐操作層面對(duì)我的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用，和已經(jīng)學(xué)習(xí)的人力資源管理相關(guān)教材的理論向配合，能在理論和實(shí)踐雙重范圍發(fā)揮更好的作用。
?? 就招聘而言，本書所介紹的是如何在實(shí)際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。
按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內(nèi)部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的比較，但并沒有介紹面試時(shí)需要注意的地方；這往往造成實(shí)踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時(shí)間了解他除了技能以外的其他情況。
而實(shí)際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，只有從面試人員以前的行為出發(fā)，才能考量他今后在新的組織里面可能會(huì)發(fā)生的行為，及對(duì)新組織的適應(yīng)性。
??此外，本書也對(duì)傳統(tǒng)招聘理論做了驗(yàn)證。
如傳統(tǒng)招聘理論也提到面試時(shí)要做好“工作真實(shí)情況介紹（Realistic Job Preview）”，應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產(chǎn)生過高的期望。
本書就對(duì)此做了進(jìn)一步的詳細(xì)舉例說明，他列舉了電信科技公司首席運(yùn)營(yíng)官特意說明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。
而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。
??對(duì)我更有啟發(fā)的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關(guān)鍵是使用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的問題，避免引導(dǎo)性問題，并對(duì)應(yīng)聘統(tǒng)一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個(gè)公平的考量。
而在現(xiàn)實(shí)工作中，面試有時(shí)往往有點(diǎn)隨心所欲，面試人員會(huì)根據(jù)自己的喜好、對(duì)應(yīng)試人的第一印象等，提出不同的、不系統(tǒng)的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。
??有了合格的、符合企業(yè)需要的員工就足夠了么
事實(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)是人力資源中極為重要的環(huán)節(jié)，沒有績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。
績(jī)效和激勵(lì)是人力資源管理教材中經(jīng)常提到的，在本書中也作為一個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行了闡述。
教材上對(duì)績(jī)效和激勵(lì)講述，重點(diǎn)在于績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方法、結(jié)果運(yùn)用等理論問題，本書則是對(duì)績(jī)效考評(píng)與反饋的手段、其與激勵(lì)效果之間的關(guān)系做了具體說明。
作者首先論證“為什么當(dāng)今許多員工沒有被激勵(lì)起來”(真理12)，對(duì)此提出了三個(gè)淺顯的現(xiàn)象，關(guān)鍵還是員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的信任度，和員工報(bào)酬是否可以在績(jī)效考評(píng)中得到切實(shí)反映。
因此，作者提出，只有加強(qiáng)努力和績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系和報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系，才能使績(jī)效發(fā)揮其應(yīng)有的效用。
??作者還提出了他對(duì)員工滿意度對(duì)提高員工績(jī)效的看法，他推翻了傳統(tǒng)觀念上所認(rèn)為的快樂的員工就有好的業(yè)績(jī)的看法，反而從自己寫作體驗(yàn)的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績(jī)效的觀點(diǎn)。
這也是一般教材所罕見的經(jīng)驗(yàn)。
??就我的實(shí)踐而言，上述論述對(duì)調(diào)整績(jī)效考核體系具有明確的指導(dǎo)性意義。
在一般的企業(yè)里，往往根據(jù)人力資源管理理論的闡述或者領(lǐng)導(dǎo)的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業(yè)根本就沒有考評(píng)，即使有也往往是走過場(chǎng)，并沒有使用公開公平的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的努力程度進(jìn)行表彰；即使有表彰，也不一定是員工內(nèi)心所期望的。
因此，真正要讓績(jī)效評(píng)估要起到實(shí)際效果，一是要制定統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，二是進(jìn)行多級(jí)、跨級(jí)別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評(píng)結(jié)果與其需求向結(jié)合。
如此可以較好的激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
??此外，作者提出的真理17“專業(yè)工作者追求流暢的生活體驗(yàn)”給我一種全新的感覺，也為激勵(lì)體制提出一個(gè)很好的設(shè)計(jì)方向。
作者認(rèn)為，管理者應(yīng)將流暢看成一種激勵(lì)專業(yè)員工的有效方式，因?yàn)楣ぷ鞅旧碛性S多特性可以激發(fā)“流暢”的狀態(tài)，工作可以帶來挑戰(zhàn)，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設(shè)計(jì)的更富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。
??這條真理對(duì)我的另一個(gè)實(shí)踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和總結(jié)。
我在實(shí)踐中常?？吹剑瑔T工并非僅僅以金錢就可以達(dá)到激勵(lì)效果的，除了金錢、升職、精神獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環(huán)境中感到人際關(guān)系的友好也是挽留員工和激勵(lì)員工的重要手段。
身邊經(jīng)常有朋友表示不愿意離開現(xiàn)有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現(xiàn)有工作富挑戰(zhàn)性、從中得到快樂和成就感，以及與同時(shí)交往的愉悅。
作者的上述論述從理論高度總結(jié)了我在日常生活中看到的現(xiàn)象，也給我指出理論結(jié)合實(shí)踐、實(shí)踐升華理論的道路。
??本書還有一個(gè)特點(diǎn)，是以淺白的方式說明了“領(lǐng)導(dǎo)的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會(huì)提到的。
一般教材上都是對(duì)人力資源管理進(jìn)行理論介紹，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是不會(huì)做正面闡述的；而領(lǐng)導(dǎo)能力在到達(dá)一定職位級(jí)別后，又是必須的。
經(jīng)常有例子，說是在自己的專業(yè)崗位上工作的非常好，一旦提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位就存在諸多問題，無法承擔(dān)管理多人的職責(zé)、與下屬、上級(jí)、平級(jí)之間的關(guān)系緊張等等。
因此，領(lǐng)導(dǎo)能力是必須的。
很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的，我以前也經(jīng)常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點(diǎn)。
作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的，連一般人認(rèn)為最難獲得的“領(lǐng)導(dǎo)人格魅力”也是可以通過訓(xùn)練獲得的。
就像真理31所描述的“魅力是可以學(xué)會(huì)的”，作者描繪出有魅力的氣質(zhì)與行為，并針對(duì)魅力行為設(shè)計(jì)培養(yǎng)方法與步驟。
而一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)是能讓下屬心甘情愿追隨的。
就如主席，他的個(gè)人魅力使無數(shù)人愿意追隨，即使他晚年返了錯(cuò)誤，感受到他個(gè)人魅力的人仍然對(duì)他無怨無悔。
當(dāng)然，我們個(gè)人是不可能達(dá)到毛主席這樣的高度的，不過還是說明魅力在領(lǐng)導(dǎo)力中的影響與作用。
????本書還在其他許多方面對(duì)“管人的真理”做了論述，限于篇幅所限，本讀后感無法一一敘述。
但是，我想再次申明的是，本書對(duì)我在實(shí)踐工作的直接指導(dǎo)作用非常大。
今后，我將不斷聯(lián)系實(shí)踐、配合人力資源管理理論和本書的論述，更有效率的開展相關(guān)工作
鋼鐵是怎樣煉成的讀后感3000字
保爾是一個(gè)苦孩子，他生活在社會(huì)的最底層，受壓迫受欺侮，處在饑餓和死亡線上。
但是，他敢于向不公平的屈辱的社會(huì)地位挑戰(zhàn)，敢于起來改善自己和勞苦大眾的命運(yùn)。
他在朱赫等老一輩布爾什維克的教育幫助下，積極投身于捍衛(wèi)蘇維埃政權(quán)的斗爭(zhēng)。
保爾一生的經(jīng)歷實(shí)際上是向不公正的命運(yùn)挑戰(zhàn)，向困難挑戰(zhàn)，向自身的殘疾和不幸挑戰(zhàn)的過程。
求《別了，司徒雷登》3000字讀后感
前邊的回答代表了一種觀點(diǎn)，當(dāng)然從現(xiàn)在對(duì)歷史的角度看，此人是正面的，正面在與他的很多功績(jī)，建立北大（原燕大）為保護(hù)學(xué)生坐了三年的日本牢房，危難時(shí)刻全力溝通中美關(guān)系等等。
但是從歷史的角度看問題，作者也沒錯(cuò)，他有那個(gè)時(shí)代的背景。
大家有時(shí)間，9月19日可以去杭州的半山公墓限上一支花，他是一個(gè)對(duì)中國(guó)有貢獻(xiàn)的人，希望不要忘記他。
求靠近“圖書館學(xué)”的《信息組織》論文一篇3000字
《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。
它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述 《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。
所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表?yè)P(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。
也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。
通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。
二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例 國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。
我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。
這是國(guó)外和國(guó)內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。
它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。
在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。
但現(xiàn)在通過這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。
第一個(gè)是GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制。
GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。
公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。
第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。
根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。
第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。
圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。
獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。
精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。
對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。
韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。
如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。
“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。
這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：‘我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好’。
這樣的交流更有創(chuàng)意。
”在今天GE的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。
GE公司每位員工都有一張通用電氣價(jià)值觀卡。
卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。
這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。
也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
接下來要談的是聯(lián)想集團(tuán)。
它是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹亍?/p>
聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。
聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。
為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。
不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。
其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>
當(dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。
聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。
任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。
現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。
技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。
今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。
這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。
所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。
聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。
確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。
兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。
三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響 我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。
其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。
我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。
一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。
這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經(jīng)聽到這么一件事。
某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過監(jiān)獄。
后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。
他是個(gè)很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時(shí)就對(duì)員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。
當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過監(jiān)獄’而對(duì)他產(chǎn)生偏見，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。
也不要用此事挖苦他。
” 而事實(shí)證明，他在廠里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠(chéng)。
剛來的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。
對(duì)人生也樂觀起來。
這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”。
領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時(shí)間玩牌。
這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。
當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立刻對(duì)他批評(píng)起來。
他有些不服氣，頂了幾句。
一來二去，雙方就大吵起來。
或許是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個(gè)死不悔改的勞改犯
”。
頓時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。
當(dāng)時(shí)周圍有很多人，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過監(jiān)獄的員工。
他的臉色立刻就發(fā)白了。
然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。
幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過此劫。
而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。
眾人忙將他勸住…… 從此，無論如何開導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。
做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。
終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄…… 人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。
人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。
每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓勵(lì)與幫助。
對(duì)這個(gè)事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。
一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。
這是激勵(lì)機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。
研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。
如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。
同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。
如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。
這就是我要說的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)
公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。
盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。
由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決策的失誤等等。
但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。
多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，公司的繁華是假的。
和田一夫本人因?yàn)閬G了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。
他花費(fèi)天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。
而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。
在這種情勢(shì)下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢(shì)不可擋了。
最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢(shì)已去。
由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊(duì)的最終命運(yùn)。
因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。
實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵(lì)”（當(dāng)然是不良的“激勵(lì)”）員工從而影響員工及其團(tuán)體。
看來，在實(shí)行激勵(lì)原機(jī)制中，對(duì)于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。
以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結(jié) 以上所有實(shí)例，成功，抑或失敗，都傳達(dá)給我這樣一種信息：在平時(shí)的工作實(shí)踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。
需多參照他人的實(shí)例，結(jié)合自己所在團(tuán)體的具體情況，實(shí)施各種考評(píng)制度。
因人而異，因材施獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。
在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個(gè)人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。
另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。
在員工有所成就時(shí)，就要對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)。
在員工犯錯(cuò)時(shí)，也要耐心的進(jìn)行批評(píng)，切莫失去理智。
這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合各種具體實(shí)例，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。
也算是我對(duì)《組織行為學(xué)》的體會(huì)吧
人類知識(shí)原理讀后感 3000字
哲學(xué)是關(guān)心終極問題的大學(xué)問。
它包括三個(gè)終極問題：第一是本體論，探索世界的終極存在。
（世界歸根到底是什么）第二是知識(shí)論或者認(rèn)識(shí)論，反思對(duì)世界的終極解釋。
（我們?nèi)祟惖恼J(rèn)識(shí)能否正確認(rèn)識(shí)和把握事物的本質(zhì)和規(guī)律）第三是意義論或者價(jià)值論，關(guān)懷自身以及全人類存在的終極價(jià)值和意義。
《人類知識(shí)原理》在緒論中提到，“沒有抽象的觀念，只是具體的觀念被用來指稱諸多類似的觀念”。
正文則主張，“我們只能認(rèn)識(shí)觀念，觀念就是事物，事物或存在就是被感知，而觀念或事物是存在于心靈或精神中的，上帝則是永恒的心靈”。
這種論點(diǎn)極為吻合喬治·貝克萊的主教身份和宗教趣味。
存在就是被感知——喬治·貝克萊。
貝克萊認(rèn)為，人們認(rèn)識(shí)的對(duì)象就是觀念，觀念并不反映觀念之外的任何事物，而且觀念之外就沒有任何事物，人們平常所說的事物不過是觀念的各種不同的結(jié)合而已。
例如，我們看到圓的形狀、紅的顏色，嗅到香的氣味，把這些感覺集合起來，人們就用“蘋果”這個(gè)名稱來表示它，并把它當(dāng)作一個(gè)單獨(dú)事物來看待。
由此得出結(jié)論，事物就是“觀念的集合”。
然而，觀念本身并不能獨(dú)立存在，要有一個(gè)能感知它們的主體，這個(gè)主體就是“一個(gè)能感知的主動(dòng)存在，要有一個(gè)能感知它們的主體，這個(gè)主體就是一個(gè)能感知的主動(dòng)實(shí)體，就是我所謂的心靈、精神、靈魂或自我。
觀念只存在于這個(gè)東西之中，或者就被這個(gè)東西所感知”。
貝克萊對(duì)“物質(zhì)世界是真實(shí)的”這一觀點(diǎn)心存懷疑。
他利用經(jīng)驗(yàn)主義的邏輯提出疑問，他說：“世間所存在的只有那些我們感受到的事情。
但我們并未感受到“物質(zhì)”或“質(zhì)料”，無法察知我們感受到的事物是否存在。
他相信人有“靈”，他認(rèn)為我們所有的觀念都有一個(gè)我們意識(shí)不到的成因，但這個(gè)成因不是物質(zhì)的，而是精神性的。
我國(guó)的主觀唯心主義同樣存在這樣的觀點(diǎn)，如明代王守仁的“心外無物”及其《傳習(xí)錄》等。
唯心主義認(rèn)為，意識(shí)決定物質(zhì);唯物主義認(rèn)為，物質(zhì)決定意識(shí)。
哲學(xué)是人類思考的精華，能夠反思人生、指導(dǎo)新的人生，哲學(xué)對(duì)于人生的最大幫助在于教會(huì)人思考。
哲學(xué)成就的是大智慧，是面對(duì)世界獨(dú)立思考的能力，具有永不過時(shí)的特點(diǎn)。
我總是疑問，為什么大哲學(xué)家的行列中很多是唯心主義者
難道他們不清楚顯而易見的簡(jiǎn)單的道理嗎
為什么還要從現(xiàn)象中苦苦探索，并建立起自己認(rèn)識(shí)世界的獨(dú)特的思想體系，且孜孜不倦地去證明自己的觀點(diǎn)
這需要耗費(fèi)多少精力去思考
我也在想，在當(dāng)前極端功利化的教育大形勢(shì)下，我們很難培養(yǎng)出具有獨(dú)特個(gè)性的思想者。
這讓我想起了著名的錢學(xué)森之問——“為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出的人才”，讓我想起了柏拉圖的洞穴理論——功利主義、靈魂捆綁、安排好的表演等。
我想，可能也是因?yàn)槲覀兊慕逃鄙賹捜莸沫h(huán)境和自由思想存在的空間。
有這樣一個(gè)故事，西方人在面試時(shí)會(huì)詢問應(yīng)聘者有無信仰，他們更傾向于雇用有信仰的人，因?yàn)闆]有信仰的人是危險(xiǎn)的，沒有信仰的人無所畏懼，所以行為是難以控制的。
聽到這個(gè)關(guān)于信仰的故事時(shí)，我反思了一下，我們教師應(yīng)該有什么信仰呢
《易經(jīng)》：“太極生兩儀，兩儀生四象……” 白魚是已知，黑魚是未知。
課程由已知的尾部入手（基），再進(jìn)入未知之頭（寬），經(jīng)過探索到達(dá)未知之尾部（基），從未知之尾部出來到達(dá)已知的頭部（寬），最后回到已知的尾部（基）。
這時(shí)雖然重新回到了已知的尾部，但與課開始入手的尾部已經(jīng)不在同一個(gè)位置，已經(jīng)發(fā)生螺旋上升。
教學(xué)的五個(gè)環(huán)節(jié)如下：先行組織，明確目標(biāo)（基）;自學(xué)指導(dǎo)，整體感知;合作探究，深度思維（基）; 寬泛練習(xí)，鞏固提高（寬）;達(dá)標(biāo)檢測(cè)，拓展提升（基）。
這就是我們勝利大街教師的信仰——寬基教育。
我們致力于讓學(xué)生學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)、學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)創(chuàng)新、學(xué)會(huì)生活。
我們改變不了教育大環(huán)境，改變不了別人，但我們可以改變自己。
在寬基教育的指導(dǎo)下，我相信我們能做一名幸福的教師。
周國(guó)平這樣評(píng)述哲學(xué)的作用：讓你有一個(gè)好的心態(tài)。
我們平時(shí)過著具體日子，做著具體事情，哲學(xué)是讓你從這個(gè)局部中跳出來，看人生的全景，想明白人生中什么重要、什么不重要。
你再回到局部中去，對(duì)于重要的就能看得準(zhǔn)、抓得住，對(duì)于不重要的就會(huì)看得開、放得下，你仍過著具體日子，做著具體事情，但心態(tài)不一樣了。
