西門子如何激勵(lì)員工

員工不滿意什么 分析各激勵(lì)因素對(duì)員工的作用，建立規(guī)范的激勵(lì)制度，從而激發(fā)員工的積極性，才能保證較高的工作績(jī)效。

西門子公司對(duì)通信、電子行業(yè)中銷售、研發(fā)兩個(gè)部門普通員工進(jìn)行了一次問(wèn)卷調(diào)查，列舉了與工作有關(guān)的因素和描述，讓員工首先對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出員工滿意什么﹖不滿意什么﹖ 銷售部員工看重的１５個(gè)因素： 從高到低排序 研發(fā)部員工看重的１５個(gè)因素： 從高到低排序 在此基礎(chǔ)上，可以得出如下結(jié)論： 兩部門員工共同看重的因素有，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，專業(yè)技能的培訓(xùn)，員工在團(tuán)隊(duì)中的重要性，個(gè)人能力得到施展的程度，工作挑戰(zhàn)性，工作的反饋程度，薪酬，福利等。

看重程度不同的因素中，銷售人員看重：良好的人際關(guān)系，個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)，提升的機(jī)會(huì)，薪酬分配制度，權(quán)力需要滿足程度。

研發(fā)人員看重：工作興趣，工作成就感，學(xué)習(xí)新的知識(shí)，自尊需要滿足程度。

一般來(lái)講，“符合程度”是反映滿意度的主要指標(biāo)，但實(shí)際上員工認(rèn)為各因素的“重要程度”不同，也應(yīng)對(duì)滿意度的評(píng)定產(chǎn)生影響。

因此滿意度應(yīng)是對(duì)各因素的加權(quán)評(píng)定。

銷售部員工對(duì)各因素的滿意程度 按得分順序列出前后各１０個(gè)： 研發(fā)部員工對(duì)各因素的滿意程度 按得分順序列出前后各１０個(gè)： 因此，可得出以下結(jié)論： 滿意程度接近的因素有，薪酬福利、保險(xiǎn)、工作環(huán)境、企業(yè)文化、吸引力方面 發(fā)展前途，工作中能學(xué)到許多知識(shí)，工作關(guān)系融洽 等。

不滿意的因素：獎(jiǎng)勵(lì)措施、住房補(bǔ)貼等。

滿意程度不同的因素有，銷售人員對(duì)個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)，良好的人際關(guān)系，員工參與和決策，薪酬分配制度，權(quán)力需要等的滿意程度低于研發(fā)人員。

而研發(fā)人員對(duì)工作成就感，學(xué)習(xí)新的知識(shí)，自尊需要滿足程度等的滿意程度低于銷售人員。

怎樣提高員工的滿意度 通過(guò)上述調(diào)查統(tǒng)計(jì)和闡述，明晰了問(wèn)題所在，就能進(jìn)一步設(shè)計(jì)出員工的激勵(lì)措施。

其中員工共同的激勵(lì)措施有： 富有挑戰(zhàn)性的工作。

企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

與業(yè)績(jī)掛鉤并隨市場(chǎng)調(diào)整的薪酬。

最好的業(yè)績(jī)、最突出的員工才應(yīng)得到最好的報(bào)酬。

如果企業(yè)不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，可以選擇其他的激勵(lì)方式。

例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。

他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍。

靈活性和信任感。

企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)，只要他們能完成公司的任務(wù)。

企業(yè)應(yīng)充分信任員工能很好地平衡個(gè)人生活和工作，授予員工自治權(quán)，尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。

培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

培訓(xùn)能使企業(yè)在行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能促進(jìn)企業(yè)在銷售額和利潤(rùn)上的提高。

企業(yè)可為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)等。

溝通。

管理者認(rèn)為他們了解員工的需要，但員工往往不這么想。

企業(yè)員工希望不斷地與經(jīng)理交流溝通，他們也希望自己的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可，更樂(lè)于與公司內(nèi)的其他員工打交道。

愉快的工作環(huán)境。

企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。

企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。

靈活的福利計(jì)劃。

自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。

公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇。

如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)。

或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

兩部門各自的激勵(lì)措施有： 銷售部員工激勵(lì)方式 讓業(yè)績(jī)好的員工有出頭的機(jī)會(huì)。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)卓越時(shí)，立刻獎(jiǎng)賞他們，方式有：晉升、給予激勵(lì)、額外報(bào)酬、紅利、更高頭銜等。

實(shí)現(xiàn)開放溝通。

與表現(xiàn)優(yōu)良的員工做正式的、一對(duì)一的溝通，這樣的討論方式會(huì)讓公司員工有參與感，并受到激勵(lì)。

研發(fā)部員工激勵(lì)方式 在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，考慮到研發(fā)人員的工作性質(zhì)，更傾向于獲得更多的成長(zhǎng)空間與機(jī)會(huì)，因此可以采取提供高級(jí)技術(shù)培訓(xùn)、參加高級(jí)技術(shù)論壇的機(jī)會(huì)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。

提出激勵(lì)方案 弄清影響員工積極性的方方面面因素后，就能提出合理的激勵(lì)方案。

１．獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì) 所有獎(jiǎng)勵(lì)的基本目的都是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

為了做到這點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心。

獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛(ài)。

獎(jiǎng)勵(lì)的公平性由公平的考核制度來(lái)解決。

一般來(lái)說(shuō)公司對(duì)員工上一年度的出色業(yè)績(jī)應(yīng)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。

在晉資程序設(shè)計(jì)中，根據(jù)上年度考核的績(jī)效和公司的晉資指標(biāo)，確定晉資名單。

福利制度設(shè)計(jì)包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類四類福利項(xiàng)目。

健康安全類福利包括公司依據(jù)國(guó)家法規(guī)為員工購(gòu)買的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分，按其職位等級(jí)增加；住房類福利包括住房公積金、住房補(bǔ)貼和住房補(bǔ)償款 按在公司的工作年限增加。

２．職位系列設(shè)計(jì) 為了避免晉升途徑單一化，晉升采用行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。

申請(qǐng)行政管理職位的員工包括：高級(jí)管理人員 各級(jí)經(jīng)理 、市場(chǎng)研究人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購(gòu)人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、行政管理及支持人員等。

公司每年在年終考核結(jié)束后，根據(jù)公司總體規(guī)劃和一定的比例，確定主任職員及其以下各級(jí)行政管理職位晉升比例和名額。

申請(qǐng)專業(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。

公司每年在年終考核后，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和一定的比例，確定各級(jí)技術(shù)專業(yè)職稱晉升比例和名額。

公司新聘用的有工作經(jīng)驗(yàn)的行政管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員在試用期滿后，根據(jù)具體情況和參照職位標(biāo)準(zhǔn)，確定其職位級(jí)別。

３．員工參與管理、提出合理化建議的制度 以提出問(wèn)題的方式讓員工們參與決策過(guò)程。

可以經(jīng)常組織員工會(huì)談、會(huì)議，開放式地討論問(wèn)題或具體的事務(wù)。

對(duì)員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或Ｅ－ｍａｉｌ形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案。

總經(jīng)理對(duì)上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。

企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的目的和意義是什么

這是一位機(jī)械大神說(shuō)過(guò)的話，對(duì)于機(jī)械未來(lái)的發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃，我這里就借鑒一下，希望可以幫助到你，這些話已經(jīng)幫助了我們?cè)S多機(jī)械學(xué)子迷茫無(wú)助，走出困境。

一、 、從業(yè)地點(diǎn)、企業(yè)選擇類：1.中國(guó)目前不同地域的機(jī)械發(fā)展很有自己的特點(diǎn)。

內(nèi)地依然以實(shí)用型為主，主要解決國(guó)內(nèi)內(nèi)部需求，所以所涉及的行業(yè)相對(duì)比較傳統(tǒng)，面對(duì)社會(huì)各個(gè)階層，從國(guó)家建設(shè)到民用消費(fèi)品均有涉及。

沿海則以精加工和輕工業(yè)為主，由于大量外資和代加工或者二次加工的需求涌入，所以機(jī)械行業(yè)多呈現(xiàn)于小型化，高端化，快速反應(yīng)化。

而華北東北等北方區(qū)域，則以重工業(yè)為典型代表，這和歷史原因有一定關(guān)系，另外北方礦產(chǎn)資源豐富也導(dǎo)致重工業(yè)相對(duì)比較發(fā)達(dá)。

很顯然，如果針對(duì)收入和新型技術(shù)而言，的機(jī)械行業(yè)肯定是首選；但是要全面學(xué)習(xí)基礎(chǔ)機(jī)械方面的知識(shí)，反倒是內(nèi)地比較有優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)檠睾５貐^(qū)幾乎沒(méi)有什么重工業(yè)了，把重工業(yè)從機(jī)械行業(yè)中拋開是不正確的分類。

目前國(guó)內(nèi)比較好的行業(yè)有醫(yī)療器械，電信硬件，網(wǎng)絡(luò)通信，重工設(shè)備，精密設(shè)備，半導(dǎo)體，自動(dòng)化設(shè)備以及標(biāo)準(zhǔn)化部件；以前比較好，但是在走下坡路的行業(yè)有汽車，紡織，微電子，電信軟件，電梯，物流等等；比較慘淡經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)實(shí)在太多，不羅列了。

機(jī)械大行業(yè)分類，較好的為研發(fā)，CAE分析應(yīng)用相關(guān)，制造\\\/組裝為其次，其他稍差。

3.企業(yè)優(yōu)先選擇順序：從上至下：美資 > 歐資 > 合資 > 日資 > 大型國(guó)企2．從事什么具體行業(yè)，是不建議從事汽車和模具的，因?yàn)閺臉I(yè)人員多，競(jìng)爭(zhēng)壓力大，整體行業(yè)水平低。

曾經(jīng)有人問(wèn)我為什么我的資料上寫的電信，我的回答是，我的團(tuán)隊(duì)是機(jī)械設(shè)計(jì)，但是我們做的產(chǎn)品是產(chǎn)品，這不沖突。

一樣的，無(wú)論是機(jī)床還是模具，具體到產(chǎn)品，總是不一樣的。

我舉個(gè)例子，同樣是機(jī)械工程師，一個(gè)設(shè)計(jì)醫(yī)療器械的，一個(gè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)件的，你說(shuō)誰(shuí)的收入高，誰(shuí)的技術(shù)含量高

很顯然設(shè)計(jì)醫(yī)療設(shè)備的收入和技術(shù)能力要高的多。

所以工種上有影響，產(chǎn)品分類的影響更大。

臺(tái)資，韓資，私企，是被我T出考慮范圍的，我在相應(yīng)的帖子里都有描述。

企業(yè)文化以美資和日資為代表；公司流程要學(xué)美資；工作技能要學(xué)日資。

如果你是比較內(nèi)向而且，坐的住的人，那么你可以選擇國(guó)企。

國(guó)企的制度雖然讓人很吃不消，但是目前國(guó)企是唯一還存在師傅帶徒弟的模式的地方。

如果你不夠主動(dòng)，希望一直有人指點(diǎn)你，那可以先進(jìn)國(guó)企待兩年，但是最多兩年，不要待太久。

如果你足夠積極向上，很主動(dòng)，求知欲很強(qiáng)，也能夠主動(dòng)開口去問(wèn)，那么你應(yīng)該選擇外資，推薦日企。

因?yàn)槿毡竟?，有一點(diǎn)非常好的事，雖然人情冷漠，但是真的會(huì)教會(huì)你很多的東西。

只要你夠主動(dòng)，只要你開口問(wèn)，基本是有問(wèn)必答。

這里不推薦私人公司，因?yàn)槔习宥际呛墁F(xiàn)實(shí)的，他們只需要一進(jìn)來(lái)就能工作，就能給他創(chuàng)造利潤(rùn)的人，你顯然不合適；也不推薦臺(tái)灣，韓國(guó)公司，因?yàn)樗麄冎粫?huì)壓榨你。

歐美公司情況比較復(fù)雜，這點(diǎn)以后另外再解釋。

公司規(guī)模越大越好，都說(shuō)小公司能學(xué)的多，那是因?yàn)槿松?，相?yīng)每個(gè)人要做的事情多，其實(shí)這樣的話，很多東西貌似學(xué)會(huì)了，但是實(shí)際上做法很不正規(guī)。

公司規(guī)模大，那流程和制度就完全，那么雖然每個(gè)人相應(yīng)的事比較少，但是是有機(jī)會(huì)向別人討教，去學(xué)習(xí)別的技能的。

所以自學(xué)能力還是最重要的，至于怎么在公司里混，去學(xué)習(xí)，去請(qǐng)教，甚至去偷師，就要看個(gè)人的能力。

4.從業(yè)方向：目前機(jī)械行業(yè)并沒(méi)有急缺的方向，由于從業(yè)人數(shù)相當(dāng)?shù)亩?，各行業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批相當(dāng)優(yōu)秀的人才，當(dāng)然需求量很大，所以也不存在飽和的問(wèn)題。

目前從發(fā)展和收入各方面考慮，機(jī)電一體化，自動(dòng)化，機(jī)械開發(fā)設(shè)計(jì)等方向是優(yōu)于其他方向的，但是對(duì)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求比較高。

另外你在學(xué)校里是學(xué)習(xí)不到什么尖端的知識(shí)的。

機(jī)械行業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)非常的枯燥，積累也是極其緩慢的，沒(méi)有捷徑。

而一些看起來(lái)尖端的設(shè)備和技術(shù)，其實(shí)分解開再看，就是普通的技術(shù)不斷優(yōu)化和組合的產(chǎn)物。

5.機(jī)械行業(yè)分類：機(jī)械行業(yè)博大精深，要細(xì)分的話，洋洋灑灑無(wú)窮無(wú)盡，按大類來(lái)說(shuō)，也是見仁見智。

我的分類是比較簡(jiǎn)單的（僅個(gè)人意見，拋開比較冷僻的內(nèi)容）：加工，制造，設(shè)備，開發(fā)這四個(gè)大方向。

這幾年尋求幫助的朋友中，真正已經(jīng)涉及開發(fā)的朋友非常少，這可能和資歷有些關(guān)系，這里不談；設(shè)備屬于維修和技術(shù)服務(wù)這一塊，其實(shí)是機(jī)械中很大的一個(gè)分類，但是由于從業(yè)人數(shù)少，而且相對(duì)冷門，所以也不多言了；而加工這一塊，是我收到求助最多的，也是目前國(guó)內(nèi)從業(yè)人數(shù)最多的；制造一直是我推薦大家從事的主要行業(yè)。

這四個(gè)分類的相互關(guān)系如何呢

我的理解是這樣的：加工是最初級(jí)的應(yīng)用，是一切機(jī)械技術(shù)的基礎(chǔ)，所以從業(yè)人數(shù)多，對(duì)機(jī)械行業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)要求高，是非常鍛煉人的；制造是加工的后道程序，可以認(rèn)為是加工的進(jìn)階，其核心內(nèi)容就是把加工完的零件變?yōu)槌善返囊粋€(gè)過(guò)程，對(duì)機(jī)械組裝和功能體現(xiàn)有相當(dāng)高的要求，但是已經(jīng)在某些程度上降低了對(duì)加工技術(shù)的要求；設(shè)備維修，技術(shù)服務(wù)是更進(jìn)一步的層次，必須對(duì)，機(jī)電知識(shí)和制造技術(shù)都有很高的認(rèn)識(shí)，才能從事這個(gè)行業(yè)；而開發(fā)則是一個(gè)集大成者，需統(tǒng)領(lǐng)以上所有基礎(chǔ)行業(yè)。

所以這四個(gè)分類就是按這樣的順序排列的，而且也可以說(shuō)，實(shí)際工作的收入大體上也是這樣由低到高分布的。

這也就是很多還在從事加工行業(yè)的朋友，我建議他們從加工跳往制造，然后再跳往技術(shù)，最后是開發(fā)這樣一個(gè)順序的原因。

6.機(jī)械行業(yè)的各個(gè)分支中，加工行業(yè)，雖然重要，畢竟從事業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，是不如其他幾個(gè)行業(yè)的。

而且由于周圍從業(yè)人員的水平和自身素質(zhì)的問(wèn)題，導(dǎo)致即使你很主動(dòng)和好學(xué)，依然很難擺脫環(huán)境的影響，甚至你周圍的朋友都會(huì)成為你發(fā)展的阻礙。

而如果現(xiàn)在就要求你往機(jī)械設(shè)計(jì)方向發(fā)展，我覺(jué)得也實(shí)在一下子跳的太高。

因?yàn)槲移渌芏嗵佣继岬?，機(jī)械設(shè)計(jì)是集大成者，所需要的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)都非常多。

機(jī)械制造，包括所有的機(jī)械加工的后道程序，主要有產(chǎn)品組裝，調(diào)試，質(zhì)量控制（和質(zhì)量部的品控有區(qū)別，這里指生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)，甚至包含一些類的工程維護(hù)和生產(chǎn)工具等等。

我們國(guó)內(nèi)目前從事這個(gè)行業(yè)的人不少，但是總體水平非常低，而且從業(yè)人員不穩(wěn)定。

事實(shí)上我們與世界的差距很多就是差在這里。

由于大多數(shù)公司都會(huì)招聘大學(xué)生來(lái)從事的工作，但是事實(shí)上，他們毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有足夠的，所以雖然人數(shù)多，但是水平總體差，但是他們的收入和發(fā)展卻都是不錯(cuò)的。

而且對(duì)于一些正規(guī)公司的生產(chǎn)制造部門，都有完整的流程和技術(shù)規(guī)范，可以大大擴(kuò)展你的視野和提升你的技術(shù)能力。

而大學(xué)生也并非一無(wú)是處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诶斫夂蛯W(xué)習(xí)能力上確實(shí)是超過(guò)其他人的。

二、 學(xué)歷與學(xué)習(xí)內(nèi)容類1. 機(jī)械行業(yè)對(duì)學(xué)歷方面的要求相對(duì)稍微低一些，因?yàn)槲覀兏粗仄鋵?shí)際能力。

如果你發(fā)現(xiàn)某些公司一定要求某某學(xué)歷，那么幾乎100%肯定是HR和大老板這些門外漢定出來(lái)的要求。

這里存在兩個(gè)問(wèn)題：a.盡管我們招人不看學(xué)歷，但是如何繞過(guò)HR這些門外漢，取得面試機(jī)會(huì)，就要看你自己的本事的，并不是說(shuō)學(xué)歷不好，就總是抱怨沒(méi)機(jī)會(huì)，這完全是問(wèn)題。

如果學(xué)歷不和要求，怎么繞過(guò)HR的硬性指標(biāo)也是一個(gè)人的體現(xiàn)。

b.繞過(guò)或者說(shuō)是讓HR或者大老板讓步，放棄學(xué)歷這個(gè)指標(biāo)的方法見仁見智，但是絕對(duì)不可以用欺騙的手段。

2. 目前的單片機(jī)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)高的高度了，在真正開發(fā)單片機(jī)的過(guò)程中已經(jīng)很少有人再去從底層編寫程序，而各大供應(yīng)商，像，三菱，等等，已經(jīng)把單片機(jī)的諸多功能集成化，模塊化，在工程中直接應(yīng)用即可。

而你企圖從底層開始學(xué)習(xí)再進(jìn)入單片機(jī)高級(jí)應(yīng)用，那么并非不可行，只是這道路過(guò)于漫長(zhǎng)了。

而且單片機(jī)目前不屬于傳統(tǒng)機(jī)械的分類，而是屬于工業(yè)自動(dòng)化的分類中，這要求對(duì)自動(dòng)化，和機(jī)電一體化的基礎(chǔ)知識(shí)要求很高，我建議不要在這方面花太多的精力了。

匯編同理，一切與計(jì)算機(jī)有關(guān)的東西同理；好多朋友都問(wèn)我從事機(jī)械行業(yè)，計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)是否重要，包括cad，匯編等等，我的回答都是不重要，不要太花時(shí)間。

3. 至于軟件問(wèn)題，我重復(fù)過(guò)無(wú)數(shù)遍了，這是我們最不看重的東西。

機(jī)械設(shè)計(jì)師和繪圖員是完全不同的兩個(gè)概念，會(huì)畫圖卻不知道所以然，是沒(méi)有用的。

要真正去理解其中的原理和含義，你說(shuō)圖紙基本能看懂，我卻說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠，通常情況下，是不會(huì)有什么人能真正看懂所有的圖紙的，我今天也不敢說(shuō)這句話。

一張小小的圖紙上可以包含機(jī)械行業(yè)幾乎所有的知識(shí)，足夠我們學(xué)習(xí)一輩子了。

只會(huì)畫圖，除了CAD操作，別的一無(wú)所知。

這不叫從事機(jī)械行業(yè)，我倒覺(jué)得那是美術(shù)專業(yè)的。

去找個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)畢業(yè)的，畫出來(lái)的圖絕對(duì)漂亮。

我不記得我是否舉個(gè)這個(gè)例子：當(dāng)年我的UG老師，作為職業(yè)培訓(xùn)師，他精通十多種繪圖軟件，操作簡(jiǎn)直爐火純青，但是一個(gè)月也就3000塊，因?yàn)樗藭?huì)畫圖，機(jī)械基礎(chǔ)一竅不通。

他只知道怎么把東西畫出來(lái)，卻完全不知道怎么去設(shè)計(jì)，怎么去完成一張標(biāo)準(zhǔn)的圖紙，更不明白圖紙上那千變?nèi)f化的注釋都是什么意思。

你們難道都想當(dāng)繪圖員嗎

4. 關(guān)于CAD和各類證書的問(wèn)題，我在無(wú)數(shù)回復(fù)中都提到過(guò)，CAD證書無(wú)用

教會(huì)你用一個(gè)軟件只是幾天的功夫，但是繪圖員和設(shè)計(jì)師的區(qū)別我強(qiáng)調(diào)了無(wú)數(shù)次了，光會(huì)畫是沒(méi)有用的，事實(shí)上沒(méi)有強(qiáng)大的機(jī)械基礎(chǔ)，畫都不見的畫得好。

一張圖紙的標(biāo)注時(shí)間往往比畫這些線條要長(zhǎng)的多，那么多的注釋，每一條每一句都是有深刻的含義的，這不是一個(gè)繪圖員能理解的。

而且對(duì)于正常人來(lái)說(shuō)，畫圖技巧是沒(méi)有任何難度的，這點(diǎn)完全可以忽略不計(jì)。

所以不要花錢去讀什么證書，自學(xué)即可。

至于如何去熟練，我很多回復(fù)都說(shuō)了，拿你身邊的東西來(lái)練手，手機(jī)，鬧鐘，電話，電視，電腦……都是可以用來(lái)練習(xí)的。

建三維模型，出二維圖紙，完全可以用的很好，網(wǎng)上好的論壇也不少。

對(duì)于實(shí)際工作，CAD要求使用要得技巧非常少，要是上面我說(shuō)的東西你都能自己完成，那么你的CAD技巧足夠了。

5. 機(jī)械行業(yè)讀研是浪費(fèi)生命，但是為什么我們還是在招研究生，那就是因?yàn)楸究粕鷰缀鯖](méi)有一個(gè)能用的，研究生也不見得專業(yè)能力上有多強(qiáng)，只是研究生至少能比較好的掌握公司內(nèi)的工作方式，至于專業(yè)技能，研究生和本科生一樣，同樣需要下基層去。

而且現(xiàn)在本科已經(jīng)泛濫，阿貓阿狗都是本科，研究生還是稍微能體現(xiàn)點(diǎn)總和實(shí)力。

所以現(xiàn)在研究生的收入也不見得比本科生高就是這個(gè)道理，我們只是把研究生當(dāng)本科生在用而已，或者說(shuō)現(xiàn)在本科生幾乎沒(méi)有合格的。

我們每年也要找大量的實(shí)習(xí)生，一旦發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的本科生就會(huì)立刻留下來(lái)。

你也可以通過(guò)這樣的途徑，幾乎在上海的世界500強(qiáng)每年都有這樣的動(dòng)作。

三、對(duì)機(jī)械設(shè)計(jì)和研發(fā)的理解類1.設(shè)計(jì)技能絕對(duì)不是只在設(shè)計(jì)部門的，或者說(shuō)基本上就不是在設(shè)計(jì)部門的。

機(jī)械設(shè)計(jì)是一個(gè)集大成者，其所有需要的技能其實(shí)都是在設(shè)計(jì)之外，而設(shè)計(jì)部門的人只是匯聚了這些技能，然后把他們統(tǒng)一在一起而已。

要我來(lái)定義設(shè)計(jì)技能= 機(jī)械常識(shí)+ 加工技能 + 工藝知識(shí) + 生產(chǎn)制造 + 質(zhì)量控制 + 財(cái)務(wù)核算 + 繪圖技能 +....那么你還能說(shuō)設(shè)計(jì)部門自己有什么技術(shù)嗎

設(shè)計(jì)部門只有經(jīng)驗(yàn)，只要需要大量積累的經(jīng)驗(yàn)，還有如何有效的把這些技能結(jié)合在一起。

2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般分為5個(gè)階段（有的公司簡(jiǎn)化成4個(gè)階段）。

a.0階段：新產(chǎn)品需求產(chǎn)生，由市場(chǎng)部門或者高層發(fā)掘新的用戶和需求，并進(jìn)行可行性分析和預(yù)估，決定是否要草擬立項(xiàng)b.1階段：對(duì)于已經(jīng)立項(xiàng)的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)部門提供概念設(shè)計(jì)，并預(yù)估成本和投資額度。

各部門完成財(cái)務(wù)預(yù)期報(bào)告，然后決定是否正式立項(xiàng)c.2階段：當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)告通過(guò)之后，客戶首肯之后，設(shè)計(jì)部門提供初步設(shè)計(jì)方案（high level design），并反復(fù)和客戶確認(rèn)，修改，直到最后成型d.3階段：重新評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)告，一切可行的前提下，決議執(zhí)行。

設(shè)計(jì)部門提供詳細(xì)設(shè)計(jì)圖紙（low level design），并建立相應(yīng)的系統(tǒng)，準(zhǔn)備遞交生產(chǎn)部門。

生產(chǎn)部門準(zhǔn)備相應(yīng)的工程系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)。

試樣并最終完成所有測(cè)試報(bào)告。

e.4階段：生產(chǎn)部門接到設(shè)計(jì)部門的詳細(xì)圖紙，并量產(chǎn)。

設(shè)計(jì)部門在全程參與改進(jìn)設(shè)計(jì)和工藝完善相應(yīng)的設(shè)計(jì)變更。

直至產(chǎn)品生命周期結(jié)束（f.5階段：有些公司有這個(gè)流程，一般用于項(xiàng)目收尾，作用為項(xiàng)目小結(jié)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)）關(guān)于設(shè)計(jì)流程的問(wèn)題，寫幾本書都不過(guò)分，這里就不展開了，仔細(xì)消化一下上面的內(nèi)容，你會(huì)知道一個(gè)設(shè)計(jì)師有多么艱辛，要懂多少東西了，畫圖真的是小得不能再小的內(nèi)容了。

3.機(jī)械研發(fā)我推薦研發(fā)是出于三個(gè)原因：a.收入：在機(jī)械行業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，目前最寬泛的工種，且平均收入最高的工種就是研發(fā)。

只有個(gè)別小方向上的工種收入能超過(guò)研發(fā)，但是要進(jìn)入那些領(lǐng)域是需要極深厚的實(shí)力和機(jī)遇的。

我們活著都要吃飯，所以研發(fā)是一個(gè)最佳的選擇。

b.成就感：一個(gè)工程人員很多時(shí)候不僅僅需要物質(zhì)鼓勵(lì)，還需要精神上的。

而對(duì)于研發(fā)來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)是巨大的，相對(duì)的，成功后的成就感和喜悅感也是最高的，很多同行不在乎收入的一些小差別，而很在意自己的設(shè)計(jì)是否被認(rèn)可。

c.自豪感研發(fā)是集幾乎所以機(jī)械行業(yè)知識(shí)為一身的職業(yè)，很少有其他工種可以與之抗衡，所以研發(fā)人員自身的實(shí)力也是相當(dāng)高的，這無(wú)疑可以使自己在其他很多領(lǐng)域中也同樣出類拔萃。

英語(yǔ)中研發(fā)是R&D，也就是research and development，研和發(fā)是兩個(gè)不同的概念。

Research做的就是理論和可行性方向的工作，這是很枯燥的，也確實(shí)需要很扎實(shí)的理論基礎(chǔ)和實(shí)際動(dòng)手能力才能做，其中模擬運(yùn)算，模擬分析，基本模型等等都是最最常見的；Development做的就是實(shí)際開發(fā)設(shè)計(jì)的工作，把理論上的應(yīng)用，直接聯(lián)系到實(shí)際的產(chǎn)品中。

目前我們國(guó)家98%的研發(fā)，其實(shí)只是做了development也就是設(shè)計(jì)方面的工作，而research研究方面幾乎做的人很少，這恰恰正是我們和老外的差距。

一個(gè)成熟的大型公司，研發(fā)部往往有數(shù)百人甚至更多，其中研究是占多數(shù)的，但是國(guó)內(nèi)我們相反，幾乎沒(méi)有研究，全部都是設(shè)計(jì)師，這樣的研發(fā)部往往幾十人就足夠了。

一畢業(yè)就從事研發(fā)，并沒(méi)有什么不好，在一個(gè)高手如林的環(huán)境里，也可以迅速成長(zhǎng)起來(lái)，你也會(huì)立刻看見自己和別人的差距，缺什么補(bǔ)什么也是一種不錯(cuò)的選擇。

至于制造方面的知識(shí)，是每個(gè)機(jī)械從業(yè)人員都必須掌握的，做研發(fā)更應(yīng)該了如指掌，這只要靠你自己兩只手去做出來(lái)了。

四、職業(yè)規(guī)劃類1.機(jī)械行業(yè)是獨(dú)木橋，你要走，就必須從頭走到底，你可以半路離開，但是別指望再回來(lái)。

所以還是要看你自己的理想來(lái)決定以后的道路。

如果你堅(jiān)定的走機(jī)械行業(yè)，那么前兩三年，吃蘿卜干飯，然后從事真正的研發(fā)，制造，測(cè)試，品控等相關(guān)職業(yè)，然后在8-10年的時(shí)候迎來(lái)第二次選擇，你可以選擇繼續(xù)純技術(shù)路線或者選擇技術(shù)管理工作。

如果你半路放棄了，那別的只能看你自己的發(fā)展了。

2. 機(jī)械行業(yè)是個(gè)無(wú)底洞，沒(méi)有任何人能說(shuō)自己天下無(wú)敵，沒(méi)有任何人能說(shuō)自己完全領(lǐng)悟，即時(shí)花上一輩子，我們只能說(shuō)自己在這漫漫長(zhǎng)路上走得有近有遠(yuǎn)而已，所以戒驕戒躁，我們不可能成為機(jī)械行業(yè)的全才，抓緊某一個(gè)方面，走到最遠(yuǎn)，兼顧相鄰的行業(yè)，才是上上選。

3. 方向不是別人給你定的，我的話不是標(biāo)準(zhǔn)，更不是圣旨，是非曲直，大家一定要根據(jù)自己的情況合理判斷。

目標(biāo)都是自己定的，路都是自己走出來(lái)的，我只是給大家一個(gè)參考，希望大家少走點(diǎn)彎路，我也摔過(guò)，很疼得，沒(méi)必要每個(gè)人都去摔一次才知道該怎么走。

4. 現(xiàn)在沒(méi)有方向，沒(méi)有關(guān)系。

給我留言的朋友，有一些心態(tài)不是很好，我看得出來(lái)，很急躁。

我知道他的現(xiàn)狀讓他難受，但是心不靜下來(lái)，是不可能有所作為的，無(wú)論我說(shuō)什么都是沒(méi)有用的，所以個(gè)別朋友的留言我沒(méi)有回復(fù)。

只是希望你們能夠平心靜氣下來(lái)，再來(lái)看我的文字。

5. 這不是高收入行業(yè)，功利者請(qǐng)繞路。

也許我和大家所說(shuō)的高收入是有差別的，但是我必須提醒大家如果只是沖著高收入來(lái)從事這個(gè)行業(yè)的話，那趁早離開。

機(jī)械行業(yè)是寂寞的，也是需要有一定熱情才能堅(jiān)持下去的。

很多朋友發(fā)消息時(shí)都提到了想自己做幾年，就出來(lái)單干。

我是很遺憾的，話只能說(shuō)到這里了，大家應(yīng)該明白我的意思。

核心崗位人員什么意思

核心員工是指幫助企業(yè)實(shí)司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或能夠直接幫助主管提高管務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。

核心員工一般具有較高的知識(shí)或技能；對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要 ；是各大企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)。

一句話，核心員工是企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。

提高核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不讓核心員工跳槽，積極發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)應(yīng)該著力探討的問(wèn)題。

特點(diǎn) “核心員工”本身應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)模糊的概念，目前較為普遍的看法認(rèn)為核心員工是指其創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可替代”的員工，一旦失去將嚴(yán)重影響企業(yè)效益。

第一，核心員工常見的三大來(lái)源。

一類是與企業(yè)老總一起打江山的并掌握了一一定的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)機(jī)密的建廠元老；一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長(zhǎng)起來(lái)的在企業(yè)內(nèi)部晉升上來(lái)的精英員工；一類是企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程當(dāng)中因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所需而花費(fèi)高昂成本或挖或借而來(lái)的高級(jí)優(yōu)秀人才。

他們具有相對(duì)良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。

第二，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。

他們來(lái)到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報(bào)酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)。

第三，核心員工所處的位置、所扮演的角色、所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、所發(fā)揮的作用具有特殊性。

他們要么掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策大權(quán)，要么是處在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們是難以輕易替換的員工。

第四，核心員工的流動(dòng)率較高。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。

由于知識(shí)存在于人的大腦之中，無(wú)法控制和擁有，因此，雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)雇傭資本，企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會(huì)隨時(shí)離開企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會(huì)因此而付出很高的人才流動(dòng)成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>

類型 從企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源來(lái)講，核心員工大致可分為三類： 第一類，具有專業(yè)技能的核心員工。

這類核心員工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能的人才，其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二類，具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。

這類核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛外向關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和業(yè)務(wù)人員，企業(yè)需要通過(guò)他們獲取所需的資源和產(chǎn)品的輸出。

第三類，具有管理技能的核心員工，這類員工主要是能助企業(yè)抵御經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本，其工作績(jī)效與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

流失對(duì)企業(yè)的影響 對(duì)于企業(yè)而言，一位核心員工離職所帶來(lái)的影響是方方面面的。

正視核心員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。

1.核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露，一旦發(fā)生這種情況，勢(shì)必會(huì)影響其他在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些核心員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)或者是另起爐灶時(shí)，企業(yè)將而臨更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

2.核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于核心員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺出來(lái)，影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的損害。

如果出現(xiàn)了核心員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是成為一個(gè)沒(méi)有血肉的空殼，假如不及時(shí)補(bǔ)充，面對(duì)的必然是死亡。

3.核心員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，企業(yè)核心員工流失后，為滿足對(duì)人員的需求，企業(yè)需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用。

核心員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來(lái)獲取，而且招聘來(lái)的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

流失原因分析 核心員工流失的原因是多方面的，既有員工個(gè)體的因素，也有組織內(nèi)部和外部環(huán)境的因素。

具體可從以下幾個(gè)方面分析： (一)核心員工自身的因素 組織中的核心員工都是經(jīng)過(guò)自己的努力、領(lǐng)導(dǎo)和同伴的幫助以及一定的天賦，才完成職業(yè)發(fā)展生涯，成為組織中掌握核心技術(shù)、擁有核心資源的核心員工的。

隨著時(shí)間的推移，核心員工更希望得到尊重，并期待更高的回報(bào)。

然而不容回避的是，他們對(duì)于組織的忠誠(chéng)度卻隨著自身價(jià)值的提升而降低。

由于核心員工的需求發(fā)生了變化，會(huì)越來(lái)越感覺(jué)到組織不能滿足他們自身的發(fā)展，或者他們認(rèn)為自身價(jià)值沒(méi)有得到組織的完全認(rèn)可，于是他們開始追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)工作的態(tài)度就可能發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)自己所從事工作的不滿意度就會(huì)上升。

此時(shí)，一旦組織中發(fā)生一些突發(fā)事件，核心員工就可能選擇離職。

如果外部的“引力”加大或有更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)，離去是必然的。

(二)組織內(nèi)部因素 組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導(dǎo)致核心員工的離職。

1、薪酬因素 薪酬是反映員工價(jià)值的重要指標(biāo)，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們理應(yīng)得到較高的價(jià)值回報(bào)。

然而，大多數(shù)企業(yè)員工工資普遍較低，只要外界有高薪引誘，他們常常會(huì)選擇離職。

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原單位的工資低而跳槽的。

薪酬分配不公，企業(yè)通常以“級(jí)別”作為定薪標(biāo)準(zhǔn)，而不是以貢獻(xiàn)大小或績(jī)效高低為依據(jù)。

這種不公平，必然會(huì)對(duì)那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認(rèn)可，自己的付出未能得到相應(yīng)的回報(bào)。

由此，他們最終揚(yáng)長(zhǎng)而去也就在情理之中了。

2、激勵(lì)因素 企業(yè)在不同的發(fā)展過(guò)程中，員工的需要是各不相同的。

因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同需要，設(shè)計(jì)能夠滿足員工心理需要的激勵(lì)方案。

而事實(shí)上，企業(yè)較多地采用獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)手段，忽視了培訓(xùn)、晉級(jí)、人文關(guān)懷等手段的應(yīng)用。

3、管理者的因素 部分管理者自身素質(zhì)低，工作方式簡(jiǎn)單、粗暴，缺乏與核心員工的情感交流，無(wú)法讓核心員工感受到溫暖和關(guān)注。

管理者不善于進(jìn)行有效的溝通，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺(jué)；管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不會(huì)知人善任，關(guān)心愛(ài)護(hù)，助其發(fā)展，使人缺少歸屬感。

4、企業(yè)文化因素 企業(yè)文化建設(shè)的目的在于形成企業(yè)的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則，對(duì)提高組織成員的凝聚力，創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境有積極的作用。

而我們的一些企業(yè)卻不重視自身文化的建設(shè)，未能形成具有自己特色的核心文化。

人際關(guān)系淡化，缺乏和諧的氛圍，企業(yè)的好壞、他人的優(yōu)良于己無(wú)關(guān)，為企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的核心員工得不到應(yīng)有的尊重，人們生活在一種壓抑的環(huán)境中。

長(zhǎng)此以往，必然會(huì)造成員工的心情抑郁，精神不振，身心疲憊，由此導(dǎo)致核心員工想換換環(huán)境也就不足為奇了。

(三)外部環(huán)境因素 我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)安營(yíng)扎寨，使得人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)核心員工作為稀缺資源越來(lái)越受到關(guān)注。

許多企業(yè)不惜用高薪、高福利、高職位、出國(guó)培訓(xùn)等優(yōu)厚待遇吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心員工。

使得留住核心員工的難度大大增強(qiáng)。

企業(yè)如何留住核心員工一 肯定員工的價(jià)值 現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該“以人為本”，提出有助于員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，真正吸引和留住企業(yè)的核心員工，以便更好的留住企業(yè)的人才。

現(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是一種“雙贏”關(guān)系：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。

企業(yè)的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。

二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。

首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，應(yīng)在企業(yè)和市場(chǎng)不斷的發(fā)展過(guò)程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。

其次，薪酬要與工作績(jī)效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來(lái)，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)。

再次，薪酬也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。

1.年薪制。

這種薪酬制度適用于企業(yè)的高級(jí)管理人員。

年薪制更加人性化和科學(xué)化，更加能得到員工的好評(píng)，對(duì)員工的激勵(lì)效果也更好。

2.彈性工資制。

有的企業(yè)提出打破固定的死工資，把業(yè)績(jī)與工資掛鉤，實(shí)行彈性工資制，這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業(yè)的核心員工有重要的作用。

3.特色福利計(jì)劃。

福利是吸引和激勵(lì)員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。

比如，一些公司采取7教育培訓(xùn)福利，它更具有激勵(lì)的性質(zhì)，對(duì)于核心員工更為明顯。

教育培訓(xùn)性福利主要包括企業(yè)內(nèi)在職或脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費(fèi)進(jìn)修、報(bào)刊訂閱補(bǔ)貼、專業(yè)書籍購(gòu)買補(bǔ)貼等。

這一方面滿足了渴望進(jìn)一步提高的需求：另一方面提高了的員工能力，反過(guò)來(lái)應(yīng)用于本企業(yè)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率產(chǎn)生積極的影響。

三、核心員工激勵(lì) 核心員工自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，需要良好的物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。

股票激勵(lì)已經(jīng)成為留住激勵(lì)人才和留住人才的一個(gè)重要物質(zhì)激勵(lì)手段。

例如：華為技術(shù)有限公司是中國(guó)通訊業(yè)一家著名企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)為：30名的優(yōu)秀員工持股：40譬的骨干員工有比例持股：10～2O茗的低級(jí)員工適當(dāng)持股。

它有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系， 員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

給予員工信任是一種良好的激勵(lì)方法。

信任是一種最簡(jiǎn)單、最持久、最廉價(jià)、最深刻的激勵(lì)措施。

尤其是核心員工，他們通常掌握著專業(yè)的技術(shù)與企業(yè)的生存有著重要的聯(lián)系，企業(yè)更應(yīng)該給予他們充分的信任。

四、提供良好的成長(zhǎng)環(huán)境 1.提供升遷的機(jī)會(huì)。

職位晉升和授權(quán)是對(duì)員工工作成績(jī)和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動(dòng)或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵(lì)其他員工，形成良性循環(huán)。

同時(shí)，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。

2.給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說(shuō)過(guò)：“員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的鍺，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高 就肯定是你們的錯(cuò)。

”可見對(duì)員工的培訓(xùn)是多么重要。

而且某種意義上，員工的成長(zhǎng)也就是企業(yè)的成長(zhǎng)。

就核心員工個(gè)體而言，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開。

這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨勢(shì)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

五、營(yíng)造良好的企業(yè)文化 1.要培養(yǎng)核心員工的歸屬感。

企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及存在的司題；同時(shí)讓核心員工感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。

2要培養(yǎng)核心員工的成就感。

企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任。

企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子，越是能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，越是能激發(fā)員工的責(zé)任感。

企業(yè)對(duì)核心員工的工作成績(jī)給予及時(shí)充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。

3.要和員工建立共同的愿景，明確奮斗目標(biāo) 在企業(yè)文化中加八芡同愿景，就等于為企業(yè)注入了無(wú)可衡量的永恒價(jià)值和取之不盡的潛能。

組織共同愿景是企業(yè)凝聚力的核心。

也是企業(yè)激勵(lì)員工最有效，最富挑戰(zhàn)一^領(lǐng)域。

六、實(shí)施有意義的參與 核心員工都有著很強(qiáng)烈地參與管理的愿望和要求，讓他們參與管理，既能使企業(yè)在做決策時(shí)可以獲得有價(jià)值的知識(shí)，更能做出正確的決策，又可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸感認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

讓核心員工有意義的參與能給他們創(chuàng)造更大的發(fā)展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創(chuàng)造力具有挑戰(zhàn)性。

七、建立人力資源信息系統(tǒng) 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及及企業(yè)信息管理系統(tǒng)的更新升級(jí)，建立人力資源信息系統(tǒng)勢(shì)在必行。

把企業(yè)的人力資源信息制成一個(gè)信息包，能更加方便和增強(qiáng)管理有關(guān)人力資源信息。

通過(guò)這些信息，企業(yè)可以隨時(shí)了解核心員工離職率變動(dòng)情況，以及離職原因，從而有針對(duì)性地及早采取相應(yīng)措施，可以很好地了解同行業(yè)人員信息、同行業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。

八、謹(jǐn)防誠(chéng)信的流失 首先，不要輕易許諾員工。

其次，說(shuō)到不如做到，重在企業(yè)的行動(dòng)。

作為老板即使能給員工十分，在允諾時(shí)也要留有余地，不要把話說(shuō)滿，最多允諾到能力的八分。

第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。

第四，謹(jǐn)防“隱性許諾”。

隱性許諾就是.老板雖然沒(méi)有明確承諾員工，但員工自認(rèn)為老板就應(yīng)該如何，如果老板沒(méi)有做到，員工會(huì)認(rèn)為老板失信。

最后，應(yīng)該注意 些不應(yīng)輕易允諾的情況。

在允諾員工時(shí)應(yīng)注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問(wèn)題。

股份問(wèn)題是敏感話題。

因?yàn)橐簧婕暗焦煞輪?wèn)題，就涉及到企業(yè)的最高權(quán)力問(wèn)題，尤其是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。

核心員工的價(jià)值及重要性是不言而喻的，從企業(yè)核心員工流失的原因著手進(jìn)行分析，提出了留住核心員工的各項(xiàng)具體措施是勢(shì)在必行的。

首先肯定了核心員工的價(jià)值定位，然后提供各種合理的薪酬去激勵(lì)員工，營(yíng)造良好的企業(yè)文化，讓員工參與管理及謹(jǐn)防誠(chéng)信的流失等措施來(lái)激發(fā)核心員工的潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而保留住這些核心員。

我們知道核心員工是企業(yè)的支柱，離開了核心員工企業(yè)枵無(wú)法生存。

有人曾這樣說(shuō)，企業(yè)自勺：“企”云掉人就成止了，可見人和企業(yè)之間的緊密聯(lián)系。

現(xiàn)在企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”重視人的發(fā)展，而核心員工更是企業(yè)占勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業(yè)生存發(fā)展的根本。

流失風(fēng)險(xiǎn)管理 通過(guò)上述對(duì)企業(yè)核心員工流失原因的分析，我們可以有針對(duì)性地提出一些管理策略，將核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)。

下面針對(duì)企業(yè)核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理提出幾點(diǎn)建議： (一)具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系 西門子全球總部人事副總裁高斯說(shuō)：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，一是人力管理。

”西門子尚且如此重視薪酬管理，充分說(shuō)明了薪酬管理的重要性。

1.提高薪酬體系的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性。

薪酬的內(nèi)部公平是我們確定薪酬戰(zhàn)略的第一個(gè)原則，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作流程，要有利于員工行為與企業(yè)目標(biāo)的一致性，績(jī)效考核工作要做到公平、透明。

在傳統(tǒng)多工資等級(jí)的企業(yè)中，造成企業(yè)核心員工流失的主要原因就在于員工對(duì)企業(yè)公平性的質(zhì)疑。

2.薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。

薪酬體系要考慮的第二個(gè)方面，是外部競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的比較。

對(duì)于每一個(gè)職位，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬，這是核心員工接受工作的下限。

如果企業(yè)的薪酬普遍高于這個(gè)水平，會(huì)極大地增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，而如果低于這個(gè)水平，又會(huì)造成核心員工的大量流失。

建議盡可能采取領(lǐng)先型薪酬策略，要讓員工過(guò)上體面的生活，這樣才能降低企業(yè)核心員工流失的可能，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二)開辟?gòu)V闊的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展空間 開展職業(yè)生涯管理，可以使企業(yè)核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路而不至于為自己目前所處的地位和未來(lái)的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低核心員工的流失率。

1.企業(yè)、員工共同制定職員的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。

每一個(gè)員工，都會(huì)有自己的一個(gè)最終職業(yè)目標(biāo)，有些人會(huì)有計(jì)劃地去實(shí)行它，而有一些人可能隨波逐流，最終埋沒(méi)了自己的才能。

企業(yè)要留人，不光要讓有計(jì)劃的人可以去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也要讓沒(méi)有計(jì)劃的員工找到自己的計(jì)劃。

2.提供必要的培訓(xùn)。

企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)提供給那些真正需要 的員工，同時(shí)也要考慮到培訓(xùn)機(jī)會(huì)的均等性，以免造成員工的不公平抱怨。

培訓(xùn)的方式 更多地采取以實(shí)際操作為主，而不是流于形式，做到培訓(xùn)的有效、實(shí)用。

3.更富彈性的工作設(shè)計(jì)。

對(duì)于那些本身就有較強(qiáng)流動(dòng)性傾向的核心員工，可以提供內(nèi)部崗位流動(dòng)的方式滿足其個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

此外，企業(yè)還可以考慮擴(kuò)大工作內(nèi)容、工作崗位重設(shè)計(jì)等方式，為內(nèi)部員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使他們?cè)谝环N既積極向上、又輕松自由的工作環(huán)境中得到成長(zhǎng)。

(三)建立核心員工后備庫(kù) 為了避免企業(yè)核心員工的流失影響企業(yè)的工作進(jìn)展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，建立系統(tǒng)的人才信息庫(kù)，為企業(yè)提供可選的接替人選，做好對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響極大的核心員工的儲(chǔ)備工作，以便迅速地使企系統(tǒng)運(yùn)行恢復(fù)正常。

例如可以通過(guò)輪崗、在職培訓(xùn)等方式，使更多有潛力的后備人才能夠熟悉企業(yè)現(xiàn)有核心員工的工作，還可以讓后備人才和企業(yè)現(xiàn)有核心員工共同組成集體工作團(tuán)隊(duì)，完善“工作分擔(dān)機(jī)制”，這樣企業(yè)核心員工就不可能單獨(dú)掌握關(guān)鍵技術(shù)、客戶資源、項(xiàng)目流程等企業(yè)重要商業(yè)機(jī)密，降低由于核心員工突然離職、企業(yè)無(wú)人可接替所造成的巨大損失。

戰(zhàn)略人力資源管理的核心理念和技術(shù)是什么 其中

一、戰(zhàn)略性激勵(lì): 現(xiàn)代人力資源管理的精要意義 　近 30 年來(lái), 新技術(shù)革命突飛猛進(jìn), 知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪, 人力資源、特別是知識(shí)工人和專業(yè)化的人力資本越來(lái)越成為決定微觀經(jīng)濟(jì)組織及其他各類機(jī)構(gòu)健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性要素。

　同時(shí), 隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn), 嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動(dòng)保障方面的法規(guī)紛紛出臺(tái), 以及工會(huì)高度組織化的外部壓力不斷加劇, 使得組織人力資源關(guān)系比過(guò)去任何時(shí)候都更加復(fù)雜化。

這樣, 傳統(tǒng)人事型管理那種僅著眼于勞資關(guān)系而由個(gè)別人事管理人員從事一些經(jīng)驗(yàn)性、簡(jiǎn)單低檔次的人際關(guān)系處理工作的做法, 已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)的要求, 而由戰(zhàn)略性的、全面系統(tǒng)的、真正“以人為本”的思想為指導(dǎo)的現(xiàn)代“人力資源管理”(Human Resou rceM anagemen t) 所代替。

　從德魯克于1954 年在其《管理實(shí)踐》首次提出“人力資源”概念, 到巴克 (Bakke, E.W igh t, 1958) 對(duì)“人力資源功能” 的經(jīng)典性闡釋, 以及同期舒爾茨 (Schu ltz, T. ) 和貝克爾 (Becker, Gray) 提出“人力資本理論” , 再到60 年代中期曾有管理學(xué)者發(fā)表相關(guān)研究論著, 雖引起學(xué)界和實(shí)業(yè)界關(guān)于“人力資源”術(shù)語(yǔ)及“人力資源管理”概念的認(rèn)同, 但對(duì)于人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的實(shí)質(zhì)性理念究竟是什么,直到其后的10 余年時(shí)間里, 人們一直不甚了然, 以致出現(xiàn)了“人事? 人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。

　進(jìn)入80 年代后, 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的新時(shí)代背景下, 以哈佛大學(xué)以及英國(guó)學(xué)者蓋斯特等為首的一批西方管理學(xué)者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路, 對(duì)人力資源管理的人本化思想、戰(zhàn)略性理念和系統(tǒng)化運(yùn)作模式進(jìn)行了一系列開拓性探索, 逐漸形成了關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的獨(dú)立框架和完整體系。

基于西方人力資源管理理論研究成果, 前瞻現(xiàn)代組織管理實(shí)際發(fā)展大趨勢(shì), 我們認(rèn)為, 在現(xiàn)代新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下, 組織人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)表達(dá), 相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理, 現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來(lái)說(shuō)是“戰(zhàn)略性”的; 相對(duì)于組織其他方面的管理, 現(xiàn)代人力資源管理是以激勵(lì)為核心的。

　以此為基石我們可以更加科學(xué)合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。

與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理不同, 現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上: 　(1) 在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上, 現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理; 　(2) 在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理; 　(3) 在戰(zhàn)略范圍上, 現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理; 　(4) 在戰(zhàn)略措施上, 現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

　與組織其他方面的管理比較, 人力資源管理是要通過(guò)“激勵(lì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

所謂“激勵(lì)” ,就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā), 針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值, 以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

一個(gè)組織的人力資源利用效果如何, 是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果, 但其中管理的激勵(lì)作用是最重要的因素之一。

　人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是, 它依附于員工活的人體而存在, 與員工個(gè)人須臾不可分離, 其他如何人或組織要使用人力資源, 都要經(jīng)由它的天然所有者個(gè)人的“積極主動(dòng)”配合才能實(shí)現(xiàn)。

因此, 人力資源管理工作能否“以人為本” , 有效激發(fā)員工的積極性, 最大限度地發(fā)揮員工的主體能動(dòng)性和創(chuàng)造性, 就成為決定組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問(wèn)題。

　二、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù), 就是通過(guò)人力資源管理來(lái)獲得和保持組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

所謂“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)” , 是指一個(gè)組織所擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場(chǎng)地位或發(fā)展?jié)撃堋?/p>

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng), 它是組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“天時(shí)”(出其不意的卓越競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng))、 “地利”(得天獨(dú)厚的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)條件) 和“人和”(雄厚扎實(shí)的要素競(jìng)爭(zhēng)能力) 的有機(jī)統(tǒng)一, 是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

根據(jù)關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”經(jīng)典理論, 組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可通過(guò)實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來(lái)獲取 [ 1 ]。

低成本戰(zhàn)略, 即“全成本指導(dǎo)原則”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 其核心是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)是較高的組織工作績(jī)效, 較高的工作績(jī)效可以通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn), 而提高工作績(jī)效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。

所謂“高績(jī)效工作系統(tǒng)”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會(huì)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái), 能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運(yùn)作管理體系。

　建立和擁有高績(jī)效工作系統(tǒng), 是一個(gè)組織獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的組織基礎(chǔ)。

首先, 高績(jī)效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐; 其次, 高績(jī)效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說(shuō)是一種社會(huì)組織系統(tǒng); 而將組織的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會(huì)組織系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái), 以形成高績(jī)效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié), 正是人力資源管理。

　差異化戰(zhàn)略, 即通過(guò)為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù), 滿足消費(fèi)者的特殊需要, 來(lái)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略, 其核心是如何滿足利益相關(guān)者個(gè)人或群體的需要, 這同樣可以通過(guò)工藝改進(jìn)、售后服務(wù)或營(yíng)銷宣傳等多種途徑來(lái)達(dá)到, 但所有這些無(wú)不與人力資源管理直接相關(guān)。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中, 任何組織實(shí)質(zhì)上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

　一個(gè)組織能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要, 就成為從根本上決定它經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成敗的戰(zhàn)略性問(wèn)題。

為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競(jìng)爭(zhēng)力? 這是因?yàn)? 組織只有做到在資本市場(chǎng)上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要, 它才可以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)強(qiáng)金融資本后盾和堅(jiān)實(shí)物質(zhì)資本基礎(chǔ); 　只有在組織內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略, 很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要, 才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵(lì)效應(yīng); 只有真正奉行“顧客是上帝”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念, 全方位滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求, 才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)” ; 如此等等, 也只有同時(shí)兼顧和滿足各個(gè)利益相關(guān)者群體的需要, 做好利益關(guān)系平衡術(shù), 才能不會(huì)陷于“顧此失彼”的窘境, 才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 組織只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系, 取得利益相關(guān)者的理解、長(zhǎng)期支持和合作, 它才具有獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能和條件。

　在實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中, 一個(gè)組織要真正緊緊攫取它所擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 還要取決于它如何在具體的細(xì)分市場(chǎng)中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢(shì)。

所謂“集中性戰(zhàn)略” , 就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場(chǎng)上的具體運(yùn)用, 這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇與組合的問(wèn)題。

一般說(shuō)來(lái), 市場(chǎng)范圍越廣闊、市場(chǎng)越有“厚度” , 那么, 組織所面對(duì)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題就越復(fù)雜、越困難。

組織經(jīng)營(yíng)全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。

目前, 一流的有競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司, 諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂(lè)、微軟、西門子、惠普等等, 無(wú)不在努力“跨”越多元文化籬笆, 在全球范圍內(nèi)的不同國(guó)家、企業(yè)或其他組織中, 通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)”媒體進(jìn)行合作與交流, 在調(diào)動(dòng)著全世界一切可以調(diào)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)資源, 從事著虛擬化的組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 人力資源將成為組織健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性資源, 真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán), 真正有競(jìng)爭(zhēng)力量的是掌握知識(shí)和專業(yè)化人力資本的 “符號(hào)分析人員” 。

　在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,各類組織如何通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營(yíng)實(shí)力, 不斷提高跨文化管理水平, 就成為攫取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

　因此, 現(xiàn)代組織戰(zhàn)略管理所面臨的一個(gè)基本任務(wù), 就是如何通過(guò)人力資源管理應(yīng)對(duì)三大挑戰(zhàn): 高績(jī)效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn), 滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)以及全球性挑戰(zhàn) [ 2 ]。

　三、制度與管理: 現(xiàn)代人力資源激勵(lì)體系的兩個(gè)基本層面說(shuō)到“激勵(lì)” , 人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵(lì)因素、過(guò)程和機(jī)制的理論, 而對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的制度屬性和制度安排問(wèn)題很少注意和研究。

其實(shí), 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面, 是組織激勵(lì)體系不可或缺的兩個(gè)層面, 二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。

特別是對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)組織來(lái)說(shuō), 制度激勵(lì)問(wèn)題相對(duì)于管理激勵(lì)問(wèn)題來(lái)說(shuō)更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。

　不錯(cuò), 人是一種復(fù)雜的、有七情六欲的社會(huì)動(dòng)物, 人的行為也是因人、因時(shí)、因地異常多樣和多變的。

在組織人力資源管理過(guò)程中, 管理者面對(duì)的是一個(gè)個(gè)活生生的現(xiàn)實(shí)的個(gè)體, 所以, 對(duì)人力資源的日常維持和激勵(lì)使用就必須因人而異、區(qū)別對(duì)待。

這就要求管理主體有高超的“運(yùn)動(dòng)人”的技能和技巧, 能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等所有“人學(xué)”知識(shí)和技術(shù), 有效地“支配別人去干事” , 即激發(fā)每個(gè)員工的積極性使之最大限度地運(yùn)用其人力資源, 為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作貢獻(xiàn)。

這就是所謂管理激勵(lì)。

相對(duì)而言, 管理激勵(lì)是組織一種動(dòng)態(tài)權(quán)變的日常性激勵(lì)機(jī)制, 它是制度激勵(lì)的具體實(shí)現(xiàn)形式。

　管理的本義就是“支配別人去干事” , 管理者與被管理者一般是“界線分明”的, 因此管理激勵(lì)往往形成以經(jīng)營(yíng)管理者為主體、 以組織員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對(duì)稱人際關(guān)系,強(qiáng)調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威” 、 “知人善任” 、 “體察民情” 、 “為民做主”等等, 總之, 是以某種科層性的、行政性的、不對(duì)等的程序和方式, 來(lái)體現(xiàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。

　但是另一方面, 經(jīng)濟(jì)行為, 即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化, 乃整個(gè)人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。

因此, 人力資源管理的首要任務(wù), 就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟(jì)行為屬性, 按照“一視 (都是經(jīng)濟(jì)人) 同仁 (同樣的制度約束)”的公平原則, 設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵(lì)制度,并在整個(gè)組織范圍內(nèi)貫徹實(shí)施之。

而在所有的組織制度安排中, 最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。

　所謂“有恒產(chǎn)者有恒心” , 就是這個(gè)道理。

這就要求從組織所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位, 保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn), 即設(shè)計(jì)和實(shí)施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和措施。

然后, 在此基礎(chǔ)上建立一系列績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度, 以及組織文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式的制度安排。

無(wú)論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度, 其建立和實(shí)施都非一日之功, 而是要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的互動(dòng)博弈和潛移默化的累積漸進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)。

所以, 相對(duì)而言, 制度激勵(lì)是組織需要建立的一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的根本性激勵(lì)機(jī)制, 它是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)或前提。

同時(shí),制度作為一種公共品, 是一種公共選擇的結(jié)果。

其供給是由大家即組織要素所有者以平等的契約當(dāng)事人身份“討價(jià)還價(jià)” , 或者說(shuō), 是由所有成員長(zhǎng)期相互博弈形成的; 只有大家即組織所有成員“都同意”并自覺(jué)遵守的情況下, 制度的供給或維持才具有現(xiàn)實(shí)可能性和可行性。

　一旦形成, 組織所有成員都會(huì)通過(guò)“制度消費(fèi)”滿足其對(duì)制度的“需求” , 各得其所、各獲其益。

因此, 制度激勵(lì)雖然也有激勵(lì)主體和激勵(lì)客體、激勵(lì)者與被激勵(lì)者之別, 但這種區(qū)別完全是相對(duì)的; 在總體上, 制度激勵(lì)更加強(qiáng)調(diào)民主互動(dòng), 更強(qiáng)調(diào)人力資本主權(quán)。

這可以說(shuō)是制度激勵(lì)與管理激勵(lì)在“思想方法”和“激勵(lì)觀”上的根本性差異之所在。

　現(xiàn)代組織人力資源激勵(lì)管理模式具有東西方文化背景方面的適應(yīng)性和差異性。

西方文化強(qiáng)調(diào)“契約制度” , 而東方文化注重“人倫綱?！?, 這樣, 在組織人力資源激勵(lì)管理上自然各有側(cè)重。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度激勵(lì)理論與管理學(xué)的管理激勵(lì)理論, 實(shí)際上是組織人力資源激勵(lì)管理活動(dòng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具體文化背景下的理論反映。

東方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是日本模式。

　日本組織更多的是從人的社會(huì)性層面實(shí)行激勵(lì)管理, 與管理學(xué)中的激勵(lì)理論較接近。

　日本模式的基本特征, 簡(jiǎn)單地說(shuō), 就是注重“管理激勵(lì)” , 強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者主權(quán), 充分利用了人的“社會(huì)性”或“合群性”動(dòng)機(jī), 通過(guò)終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓(xùn)等方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是美國(guó)模式。

歐美組織更強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束, 在人力資源激勵(lì)管理中多從經(jīng)濟(jì)人理性層面考慮問(wèn)題, 與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵(lì)理論相接近。

美國(guó)模式的基本特點(diǎn)可以概括為: 側(cè)重“制度激勵(lì)” , 注意利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制; 在組織內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上, 主要通過(guò)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 對(duì)在職員工進(jìn)行契約化制度管理。

　但是, 應(yīng)該明確的是, 無(wú)論是在理論歸納還是實(shí)踐模式上, 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)的區(qū)分都只有相對(duì)的意義。

在組織戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中, 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個(gè)本體系統(tǒng), 將之有機(jī)結(jié)合起來(lái), 并整合為完整的組織激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。

管理激勵(lì)措施及其實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上, 制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。

　四、三層次整合: 現(xiàn)代人力資源管理理論新框架在已有的相關(guān)著述中, 關(guān)于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來(lái)安排理論體系的。

這樣, 雖然內(nèi)容很清晰, 也便于說(shuō)明人力資源管理的有關(guān)操作職能, 但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。

　在本文中, 我們?cè)噲D以“戰(zhàn)略性激勵(lì)”為核心, 通過(guò)三個(gè)基本層次整合激勵(lì)保證組織獲得和保持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力, 來(lái)構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。

　首先, 是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。

　組織是由個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)組成的, 其運(yùn)作和發(fā)展必須有基于專業(yè)化分工組織技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束組織成員行為的契約規(guī)范。

人力資源管理的基本任務(wù)就是: 從獲取和保持組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā), 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行相應(yīng)的工作職位設(shè)計(jì), 隨時(shí)吸引招募和甄選和引進(jìn)組織所需人力資源, 并通過(guò)制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范, 將員工的日常工作績(jī)效與基本薪酬掛鉤, 不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)組織成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。

這是保證組織在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。

其次, 是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。

現(xiàn)代契約理論證明, 任何組織實(shí)質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的 “特殊合約”。

　人力資本產(chǎn)權(quán)在組織制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用, 非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn); 組織制度安排隨契約條件的改變而在組織成員的互動(dòng)博弈中實(shí)現(xiàn)變遷,其基本趨勢(shì)就是: 人力資本及其所有權(quán)在組織契約中具有越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 并在與非人力資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作的博弈過(guò)程中不斷演化出多樣化的組織制度安排及公司治理模式。

　因此, 按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營(yíng)理念, 徹底變革組織產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu), 通過(guò)推行員工持股計(jì)劃、管理者收購(gòu)或經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃等, 實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化運(yùn)營(yíng), 以保證企業(yè)組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和通過(guò)市場(chǎng)的長(zhǎng)程生存檢驗(yàn)。

通過(guò)適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)制度安排進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì), 是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關(guān)組織人力資源管理的最前沿和前瞻性的重要課題。

再次, 是組織精神層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。

這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵(lì)管理。

　其主要任務(wù)是真正從員工個(gè)人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā), 為用功提供培訓(xùn)開發(fā)其人力資源的機(jī)會(huì); 建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制, 使全體員工充分了解組織所面臨的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要作出哪些的努力和貢獻(xiàn), 形成共同價(jià)值觀; 與員工建立良好的“心理契約” , 積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責(zé)任感及組織忠誠(chéng)度, 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和組織文化建設(shè), 營(yíng)造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的意識(shí)形態(tài)及文化氛圍。

　我國(guó)企業(yè)和各類組織人力資源管理模式的選擇和形成, 顯然既不能照搬美國(guó)西洋模式亦不適合小國(guó)東洋模式, 而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng), 基于“社會(huì)主義發(fā)展中大國(guó)”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實(shí)國(guó)情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式組織制度改革的特殊邏輯, 同時(shí)總結(jié)汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用, 從而走出自己的組織人力資源管理成功之路。

我們應(yīng)該有信心、有能力在不久的將來(lái)能夠成功探索出一條既含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國(guó)情況的人力資源管理模式。

子公司、分公司和辦事處有什么區(qū)別

稅法上對(duì)這些公司形式有什么規(guī)定

或者哪種形式對(duì)跨省經(jīng)營(yíng)的更有利

子公司是一個(gè)獨(dú)立的納稅主體，在子公司注冊(cè)地申報(bào)納稅；分公司不是一個(gè)獨(dú)立的納稅主體，它可以選擇在分公司所在地申報(bào)納稅或由總公司統(tǒng)一納稅；辦事處一般無(wú)需納稅。

德美日三國(guó)在企業(yè)管理上的差異

一、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)　　許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來(lái)想一想，我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?　　也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰(shuí)都不知道。

但是他卻忘了，沒(méi)有　　一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂(lè)于　　投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來(lái)自于對(duì)企業(yè)充滿信心，對(duì)未來(lái)充滿希望。

一個(gè)雄　　心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對(duì)事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。

畢竟通過(guò)自己的耕耘　　使一家默默無(wú)聞的小企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對(duì)人才的極大誘惑。

　　遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。

比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺(jué)多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一爭(zhēng)創(chuàng)是不一定需　　要達(dá)到的。

如果改為成為世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。

　　二、注重企業(yè)文化　　不少小企業(yè)根本沒(méi)有企業(yè)文化。

有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊(cè)上寫　　上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過(guò)這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而　　已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，對(duì)大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。

例如，美國(guó)杜邦公司　　的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)樵谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意　　識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了。

而我國(guó)海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文　　化而成為中國(guó)家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。

　　每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。

二十一世紀(jì)的管理是以人為中心的管理。

企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會(huì)到水能載舟，亦能覆舟的道理。

只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

　　三、建立正確的人才觀　　只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。

正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。

小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。

任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。

　　正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人才的尊重。

現(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人口經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等;而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。

人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。

經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致胡蘿卡加大棒的管理方式。

而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡殺一儆百。

然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。

雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。

如果是把員工當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成經(jīng)濟(jì)人，對(duì)工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開這個(gè)大棒?，F(xiàn)的地方。

　　正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。

人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿合理的新陳代謝作為掩耳盜鈴的借口。

可采取的措施包括：通過(guò)科學(xué)的評(píng)估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過(guò)于簡(jiǎn)單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。

而對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。

有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過(guò)某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。

其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無(wú)所作為。

一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。

員的新陳代謝應(yīng)該建立在河蟹的基礎(chǔ)上。

如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來(lái)越合理有效，則這樣的流動(dòng)對(duì)企業(yè)將是有害無(wú)益的。

　　四、采取激勵(lì)措施　　激勵(lì)員工并非易事。

在不同場(chǎng)合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。

與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵(lì)措施也包括目標(biāo)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等。

而以下的激勵(lì)措施雖然不是小企業(yè)所獨(dú)有，但相對(duì)來(lái)說(shuō)是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。

　　1.情感激勵(lì)　　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過(guò)這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過(guò)對(duì)員工無(wú)微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。

比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。

　　2.榮譽(yù)激勵(lì)　　榮譽(yù)激勵(lì)是通過(guò)滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。

如IBM公司設(shè)有100%俱樂(lè)部，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂(lè)部成員，他和他的家人將被邀請(qǐng)出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。

有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無(wú)須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。

　　3.物質(zhì)激勵(lì)　　雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于人的重要作用是不可否認(rèn)的。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬(wàn)能的。

許多國(guó)外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績(jī)時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。

但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。

很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。

對(duì)于起步不久的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。

如果員工對(duì)現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的向心力。

而對(duì)一個(gè)月薪2000元的員工來(lái)說(shuō)，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對(duì)他的剌激肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來(lái)得深刻。

　　4.事業(yè)激勵(lì)　　臺(tái)灣著名的鞋業(yè)大王、臺(tái)灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長(zhǎng)汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。

他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。

每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說(shuō)：別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。

結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。

人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長(zhǎng)汀的為人。

環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來(lái)。

有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂(lè)而不為之。

　　小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。

當(dāng)然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長(zhǎng)汀般全無(wú)私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。

　　五、給予足夠的信任　　信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利。

現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張情、理、法二者的有機(jī)結(jié)合，追求無(wú)為而治的管理最高境界。

管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問(wèn)題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會(huì)逃避責(zé)任，相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動(dòng)作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

1987年美國(guó)的福特公司和通用公司同時(shí)取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對(duì)員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。

此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。

當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高，資訊科技普及時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的期望值也提高。

企業(yè)的資訊必須較大程度地公開，增強(qiáng)透明度以加強(qiáng)員工的信心，使員工真正感覺(jué)到自己是企業(yè)的主人。

　　充分信任還包括合理的授權(quán)。

敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。

小企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對(duì)部下不夠信任。

如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。

另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會(huì)失去積極性;同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理，出了問(wèn)題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。

　　六、注重溝通　　按理來(lái)說(shuō)，小企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。

然而事實(shí)上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒(méi)有溝通的必要了。

然而，事實(shí)上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強(qiáng)得多。

而哈佛管理雜志也提出：要籠絡(luò)員工的心，公平透明的決策過(guò)程比加薪更重要。

下面的例子可以證明這一點(diǎn)：德國(guó)西門子公司曾收購(gòu)陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。

幾年后，SNI公司的員工從5。

3萬(wàn)人削減到3。

5萬(wàn)人，焦慮與恐懼在公司蔓延。

SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬(wàn)名員工展開一連串大小會(huì)議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個(gè)員工都一齊加入，扭轉(zhuǎn)公司的逆境。

舒密勒如實(shí)訴說(shuō)SNI公司的處境并不樂(lè)觀，進(jìn)一步的裁員勢(shì)在必行。

各部門如果不能展現(xiàn)自己生命力，就要被裁撤。

舒密勒提出明確嚴(yán)格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。

在接下來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)，志愿者由最初的30人增。

加到最后的9000人。

在整個(gè)改革的過(guò)程中，員工與經(jīng)理同樣提出意見，大家也都了解決策的來(lái)龍去脈。

盡管20%-30%的提議會(huì)被否決，但是員工覺(jué)得大家都能表達(dá)意見的過(guò)程很公平，SNI公司在處境艱難時(shí)卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個(gè)奇跡。

　　一個(gè)對(duì)工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無(wú)法估量的。

顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。

一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開創(chuàng)卓越。

　　七、設(shè)計(jì)合理的分工　　小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒(méi)有正規(guī)的崗位說(shuō)明書。

一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒(méi)有必要搞這些條條框框。

二是小公司也沒(méi)有這么多人力物力去摘。

于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰(shuí)頭上，相互推脫的事情發(fā)生。

在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。

但由此帶來(lái)的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。

因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說(shuō)明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。

當(dāng)然，崗位說(shuō)明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對(duì)其修改，使之更加合理化。

還可以在崗位說(shuō)明書中附加說(shuō)明，如果遇到崗位說(shuō)明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。

這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂(lè)意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。

　　八、重視員工培訓(xùn)　　有些小企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

事實(shí)上，這種對(duì)員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。

企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。

國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。

如美國(guó)的IBM公司每年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用人均高達(dá)4000-5000美元。

有資料表明，一些國(guó)家的工人的普通教育水平每提高一個(gè)等級(jí)，機(jī)器制造部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率將平均增長(zhǎng)1.5%-2.0%，輕工業(yè)部門將平均增長(zhǎng)1.1%-2.1%。

可見，員工培訓(xùn)從經(jīng)濟(jì)的角度考慮也是值得的。

　　九、創(chuàng)造河蟹的工作環(huán)境　　河蟹的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。

而后者往往更為重要。

美國(guó)的管理學(xué)家孔茨指出：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。

管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí)，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。

　　十、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力　　在小公司要建立起凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以說(shuō)也是至關(guān)重要的。

當(dāng)小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個(gè)優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。

此外，他還應(yīng)以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當(dāng)作自己的家，并為這個(gè)家而努力奮斗。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅(jiān)韌不拔、業(yè)務(wù)精專、尊重下屬等等。

如果沒(méi)有這些領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，小公司的員工就不可能打心底佩服領(lǐng)導(dǎo)并愿意與他同舟共濟(jì)，而員工跳槽也會(huì)成為家常便飯了。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應(yīng)付的。

小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該明白這樣一個(gè)道理：思路決定出路。

小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒(méi)有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長(zhǎng).