精益生產(chǎn)方式改善生產(chǎn)線主要有什么問題

一個企業(yè)，如果沒有營造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，如何營造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢?我們分別從以下三點進行論述：　　一、精益改善從“員工理解和支持”開始做起：首先，我們提出兩個問題：“企業(yè)做精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦?”“做精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰愿意做改善使自己更辛苦?誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”?以上兩個問題，是不少企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中聽到的員工們的抱怨。

是什么原因?qū)е聠T工對推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對態(tài)度呢?總之，我們應(yīng)該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。

這種抵觸源于員工價值觀和源于事實認識的抵觸，抵觸不是應(yīng)該克服的對象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應(yīng)該側(cè)耳傾聽員工苦惱的時候到了。

大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，對技術(shù)性層面進行了深入研究，但是，事實上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實問題的。

相反，對精益理解越深刻越是意識到技術(shù)性層面的重要性相對來說是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。

　　當今，價格競爭愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個人的工作量交給1個人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導(dǎo)致員工失去了工作動力，工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。

管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。

但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。

員工不按照他們的想法行動，他們便認為員工無能或干脆直接懲罰員工。

從來沒有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關(guān)心的問題。

這樣做的后果是什么呢?精益改善活動往往變成了一陣風(fēng)的運動。

管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。

企業(yè)在推動精益改善時，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。

而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護。

　　二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏：現(xiàn)在，讓我們看一個案例：兩年前，筆者為一家醫(yī)療產(chǎn)品制造型企業(yè)做管理咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。

而這樣的結(jié)果是，中基層人員長期不進行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

剛才，我們提到了精益改善的人本化意識，提到了員工們并不關(guān)心精益生產(chǎn)（）改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?壓縮生產(chǎn)周期?還是提高利潤?提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心?提高利潤是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心?答案肯定都不是員工。

如果這項活動變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個嶄新的局面。

讓我們再次分享剛才那個醫(yī)療器械廠的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能嚴重不足， 導(dǎo)致交貨期越來越長，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。

由于隨著訂單的增加，員工的加班時間也就越來越長，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長時間加班。

而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問題卻并沒有得到改良。

請問，如果是這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，會成功嗎?從精益的技術(shù)層面上看肯定沒有問題，因為生產(chǎn)中確實存在著不少的六大損失與七大浪費，但從人性化的角度來看，卻是非常難以成功的，因為，員工們開始抵御提高效率了，他們認為，提高效率就是犧牲員工個人的利益去滿足公司的利益。

在這種狀態(tài)下，管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。

后來，這家醫(yī)療器械廠開始改變員工的績效評估模式，采用了“工時產(chǎn)值獎”的制度，也就是說工時投入低而產(chǎn)量高的車間班組獎金就高，并采用了彈性調(diào)度工時制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量員工們就可以提早下班，這些措施，使員工們開始愿意去提高生產(chǎn)效率了。

然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說原來生產(chǎn)線每小時的產(chǎn)能是100PCS，改善后達到每小時120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金，后來，我們干脆在部份容易評估標準產(chǎn)能手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤┯嫾べY，這些措施的出臺，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開始樂意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個月內(nèi)就提升15%以上，不良率卻下降了2%。

國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準時保質(zhì)送交貨品。

二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機制的問題，目前，國內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。

而在精益生產(chǎn)的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠遠超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個問題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。

企業(yè)在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標。

員工們由于熱愛工資指標，進而會熱愛企業(yè)的其他指標，這樣才能上下同欲，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。

一個企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工;員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。

　　三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化：豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢?企業(yè)高層定出宏觀目標和重大事項，具體計劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實，中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會，匯報課題進度，評價階段成果，接受大家的指正。

每個月舉行管理改善發(fā)表會，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動美、創(chuàng)造美。

甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽感。

在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。

這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

質(zhì)量大師朱蘭博士強調(diào)，“美國管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。

如果將本文最終想表達的內(nèi)容用一句話來概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。

通過激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴少數(shù)的精英主義進行改善并不是最終落腳點”這一信念。

所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯-米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。

精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、激勵、理解、人本化、雙贏”。

豐田公司管理的12條理念是什么

5S”管理培訓(xùn)心得 即使擁有世界上最先進的生產(chǎn)工藝或設(shè)備，如不對其進行有效地管理，工作場地一片混亂，工件亂堆亂放，其結(jié)果只能是生產(chǎn)效率低下，員工越干越投勁，成本上升，對我們?nèi)祟惿鐣]有任何積極的意義。

“5S”現(xiàn)場管理可以有效地解決這個問題，它能使我們公司的生產(chǎn)環(huán)境得到極大地改善，是走上成功之路的重要手段。

“5S”是來自日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養(yǎng))發(fā)音的第一個字母“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。

“5S”活動不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣，是其他管理活動有效展開的基石之一。

一、“5S”現(xiàn)場管理的內(nèi)容“5S”現(xiàn)場管理包括整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)五方面的內(nèi)容，具體包括：1．整理整理就是將必需物品與非必需品區(qū)分開，必須品擺在指定位置掛牌明示，實行目標管理，不要的東西則堅決處理掉，在崗位上不要放置必需以外的物品。

這些被處理掉的東西可能包括原輔材料、半成品和成品、設(shè)備儀器、工模夾具、管理文件、表冊單據(jù)等。

其要點如下：① 對每件物品都要看看是必要的嗎?非這樣放置不可嗎?② 要區(qū)分對待馬上要用的、暫時不用的、長期不用的；③ 即便是必需品，也要適量；將必需品的數(shù)量要降低到最低程度；④ 在哪兒都可有可無的物品，不管是誰買的，有多昂貴，也應(yīng)堅決處理掉，決不手軟；⑤ 非必需品是指在這個地方不需要的東西在別的地方或許有用，并不是“完全無用”的意思，應(yīng)該找它合適的位置。

⑥ 當場地不夠時，不要先考慮增加場所，要整理現(xiàn)有的場地，會發(fā)現(xiàn)竟然還很寬綽。

2．整頓除必需物品放在能夠立即取到的位置外，一切亂堆亂放、暫時不需放置而又無特別說明的東西，均應(yīng)受到現(xiàn)場管理人員(班長、車間主任等)的責(zé)任追究。

這種整頓對每個部門都同樣重要，也是研究提高效率方面的科學(xué)，它研究怎樣才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。

任意存放物品并不會讓我們的工作速度加快，反而使我們的尋找時間加倍，必須思考分析怎樣拿取物品更快，并讓大家都能理解這套系統(tǒng)，遵照執(zhí)行。

① 將尋找的時間減少為零；② 有異常(如丟失、損壞)能馬上發(fā)現(xiàn)；③ 其他人員也能明白要求和做法，即其他人員也能迅速找到物品并能放回原處；④ 不同的人去做，結(jié)果是一樣的，因為已經(jīng)形成標準化了。

3．清掃就是將工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具等上的灰塵、污垢、碎屑、泥砂等臟東西清掃擦拭干凈，創(chuàng)造一個一塵不染的環(huán)境，公司所有人員(包括公司領(lǐng)導(dǎo))都應(yīng)一起來執(zhí)行這個工作。

① 最好能分配每個人應(yīng)負責(zé)清潔的區(qū)域。

分配區(qū)域時必須絕對清楚地劃清界限，不能留下沒有人負責(zé)的區(qū)域、死角。

② 對自己的責(zé)任區(qū)城都不肯去認真完成的員工，不要讓他擔當更重要的工作。

③ 到處都干凈整潔，客戶感動，員工心情舒暢。

④ 在整潔明亮的環(huán)境里，任何異常，包括一顆螺絲摔在地上都可馬上發(fā)現(xiàn)。

⑤ 設(shè)備異常在保養(yǎng)中就能發(fā)現(xiàn)和得到解決。

4．清潔清潔就是在“整理”、“整頓”、“清掃”之后的日常維持活動，即形成制度和習(xí)慣。

每位員工隨時檢討和確認自己的工作區(qū)城內(nèi)有無不良現(xiàn)象，如有則立即改正。

在每天下班前幾分鐘，實行全員參加的清潔作業(yè)，使整個環(huán)境隨時都維持良好狀態(tài)。

實施了就不能半途而廢，否則又回到原來的混亂狀態(tài)。

① 領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教、制度監(jiān)督非常重要；② 一時養(yǎng)成的壞習(xí)慣，要花十倍的時間去改正。

5．修養(yǎng)修養(yǎng)就是培養(yǎng)全體員工良好的工作習(xí)慣、組織紀律和敬業(yè)精神。

每一位員工都應(yīng)該自覺養(yǎng)成遵守規(guī)章制度、工作紀律的習(xí)慣，努力創(chuàng)造一個具有良好氛圍的工作場所。

如果絕大多數(shù)員工能夠?qū)⒁陨弦蟾吨T實踐的話，個別員工就會拋棄壞的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向好的方面發(fā)展。

① 學(xué)習(xí)、理解并努力遵守規(guī)章制度，使它成為每個人應(yīng)具備的一種修養(yǎng)；② 領(lǐng)導(dǎo)者的熱情幫助與被領(lǐng)導(dǎo)者的努力自律是非常重要的；③ 需要人們有更高的合作奉獻精神和職業(yè)道德；④ 互相信任，管理公開化、透明化；⑤ 勇于自我檢討反省，為他人著想，為他人服務(wù)。

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稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營的精髓是什么

個人感覺這個需要強烈的企業(yè)文化才能實現(xiàn)，否則是實施不下去的

其實簡單地說企業(yè)文化通過讓員工找到歸屬感 來提高員工的工作積極性 從而提高企業(yè)活力 歸屬感不但是物質(zhì)的（雖然物質(zhì)很重要） 但共同的語言 共同的經(jīng)歷都是企業(yè)文化的核心 沒有它們 企業(yè)是不會長久的

精益管理的主題是什么

精益管理就是管理要：⒈“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質(zhì)量。

⒉“益”——多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)升級的目標。

更加，精益求精。

精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產(chǎn)（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運營活動中徹底消滅浪費現(xiàn)象。

在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現(xiàn)為許多企業(yè)在生產(chǎn)中提倡節(jié)約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。

但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。

所謂的精益思想，不僅要關(guān)注消除浪費，同時還以創(chuàng)造價值為目標“做正確的事”。

歸納起來，精益思想就是在創(chuàng)造價值的目標下不斷地消除浪費。

企業(yè)在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業(yè)進行精益改革已成為一個發(fā)展趨勢。

BPM與精益管理傳統(tǒng)的精益管理思想為企業(yè)描繪了美好的藍圖，而BPM則為實現(xiàn)精益管理提供了絕佳的途徑。

精益生產(chǎn)LP（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪費，追求盡善盡美，稱之為“世界級制造技術(shù)的核心”。

精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也上升到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，上升到精益管理，它將成為21世紀標準的全球企業(yè)管理體系。

業(yè)務(wù)流程管理的主旋律之一就是使最終產(chǎn)出（不管是實體產(chǎn)品還是無形服務(wù)）具有更好的一致性和穩(wěn)定性，它更能適應(yīng)按需生產(chǎn)的要求和消費理性提高對產(chǎn)品和服務(wù)的高水準要求。

精益生產(chǎn)依托于制造流程，而業(yè)務(wù)流程管理依托于業(yè)務(wù)流程，從這個方面講BPM追求的是業(yè)務(wù)流程的精益，精益管理和BPM追求的目標是一致的。

BPM實現(xiàn)流程精準化精益生產(chǎn)采用準時生產(chǎn)、零庫存、一個流生產(chǎn)及自動化等先進的生產(chǎn)管理手段，來提高企業(yè)的管理水平。

BPM強調(diào)量化流程績效目標，沒有量化就沒有精確。

一個業(yè)務(wù)流程好壞優(yōu)劣的評定，不能只憑感覺和印象。

流程的指標是考核流程績效的客觀度量，正是流程精準化的體現(xiàn)。

最常用的流程指標是流程及業(yè)務(wù)活動的運行周期（Lead-time），即完成某一個流程或業(yè)務(wù)活動，需要的時間周期。

如發(fā)貨流程中的包裝完好率和運輸準時率等。

BPM實現(xiàn)卓越管理之目標精益管理強調(diào)“非常準時”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進行生產(chǎn)。

準時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。

顧客想要的是： 快速、正確、便宜和容易。

精益管理的要求則是實現(xiàn)最快速度、準時準量、成本最優(yōu)、服務(wù)最周到。

同樣BPM以卓越管理目標為中心，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。

BPM和卓越管理有同樣的追求，如最低的庫存、最短的生產(chǎn)周期、最合理的資源利用、最高的生產(chǎn)率、最低的生產(chǎn)成本、準確的交貨日期、最強的市場適應(yīng)能力等等。

在BPM的解決方案中這個卓越管理是可設(shè)計、可模擬、可測量的。

BPM通過持續(xù)性的活動，不斷改變，追求卓越。

但是經(jīng)過精益改造的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)是沒有辦法一步到位的，精益的改善是永無止境的。

BPM雖然確立了卓越的、可衡量的流程目標，但它也是一個持續(xù)改進的閉環(huán)管理工作。

BPM是團隊管理的高度體現(xiàn)精益管理強調(diào)團隊在管理中的作用，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力； 精益管理的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現(xiàn)。

小組工作法則是實現(xiàn)這一目標的組織基礎(chǔ)。

小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認識，小組工作法繼承東方文化的中庸思想，即強調(diào)了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強調(diào)團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。

BPM實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾怼?/p>

新的企業(yè)觀強調(diào)流程和整體，關(guān)鍵是讓企業(yè)的員工能夠樹立流程的觀點，并按企業(yè)流程來管理和運作企業(yè)。

業(yè)務(wù)流程中每個角色在BPM完成后往往是原管理區(qū)域的優(yōu)秀人員，他們將成為新項目、新流程線的核心。

BPM通過生命周期各階段，建立了對整個流程目標分析、標準化規(guī)范化設(shè)計、自動化和監(jiān)控，實現(xiàn)對以流程為單位的團隊考核，整個團隊打破部門壁壘在流程整體利益上組成高效的企業(yè)細胞。

BPM實現(xiàn)客戶至上的管理模式精益管理認為企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。

企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。

BPM則通過將和客戶直接相關(guān)的流程設(shè)為關(guān)鍵流程，并將成本、服務(wù)、質(zhì)量、時間設(shè)為核心指標，部署相應(yīng)的解決方案，實現(xiàn)客戶至上的管理模式，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標，為真正實現(xiàn)以客戶為中心的運營方式提供了可能。

主要內(nèi)容和特點精益管理是對豐田生產(chǎn)方式的總結(jié)與提升，代表了在眾多行業(yè)和領(lǐng)域豐富的實踐經(jīng)驗和深刻的管理思想。

精益管理的本質(zhì)是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。

筆者認為精益管理的主要內(nèi)容至少包括：1）對浪費的定義和深惡痛絕的態(tài)度：除了在制造領(lǐng)域大家都很熟悉的經(jīng)典7種浪費外，在企業(yè)經(jīng)營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構(gòu)僵化、方向沖突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設(shè)置、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。

2）精益企業(yè)文化：站在顧客的立場審視企業(yè)活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟，企業(yè)內(nèi)部建立真正的團隊；隊員工熱情追求完美，持續(xù)改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。

3）準時制（JIT）的運作：在適當?shù)臅r間適當?shù)牡攸c提供適當數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，并且用最少的資源。

做到動如脫兔，靜如處子。

按顧客的需要適時提供適量產(chǎn)品和服務(wù)，不早不晚剛剛好。

企業(yè)的流程標準而不僵化，內(nèi)部流程可因市場變化而更改，對市場的反應(yīng)更為靈敏和快速。

4）企業(yè)流程的自動化：企業(yè)運營機制被設(shè)計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。

特別是在各種重大決策流程，如企業(yè)戰(zhàn)略、運營體系的調(diào)整和設(shè)置過程，從一種制衡的角度應(yīng)該包括風(fēng)險評估和防范體系以及應(yīng)急計劃和措施。

5）防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發(fā)生的低級錯誤，降低各類質(zhì)量事故和安全事故。

6）企業(yè)運作體現(xiàn)“拉動”思想：企業(yè)以市場的反應(yīng)和顧客的需求為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部建立對市場需求的快速反應(yīng)和拉動機制。

企業(yè)的發(fā)展和運作不是以行政命作為特色，而是更關(guān)注人性化管理，用一種“引導(dǎo)”而不是“推動”的方式帶領(lǐng)和提高全體員工朝發(fā)展方向前進。

講師介紹孫少雄：被譽為“中國大陸5S活動推行第一人”。

曾任日本松下電器生技部及制造部高級經(jīng)理。

從事輔導(dǎo)、培訓(xùn)近十年，演講數(shù)百場，聞名大江南北，幫助中國移動、可口可樂等多家公司在管理上取得突破性的改善。

歷任日企、美企、臺企世界五百強企業(yè)基層主管、中階干部、高層領(lǐng)導(dǎo)，具有國際一流企業(yè)多年的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。

多年顧問工作的實踐讓孫老師積累了豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，尤其在5S管理、品質(zhì)改善、規(guī)范管理、現(xiàn)場改善、人力資源管理等方面的培訓(xùn)和實務(wù)輔導(dǎo)有著極為深厚的功力。

曾服務(wù)過ABB電控、太古可口可樂、完達山企業(yè)集團、中鐵快運、江蘇儀征化纖、遠東電纜集團等幾十家企業(yè)。

擅長課程：企業(yè)診斷與輔導(dǎo)、組織人事系統(tǒng)、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、IE工業(yè)工程等。

課程大綱第一盤 內(nèi)容提要一、5S是一流企業(yè)的標志5S精益管理，是未來競爭的關(guān)鍵，是市場取勝的利器，是一流企業(yè)品性的標志二、剖析我們企業(yè)員工最大的缺點·做事隨意，沒有規(guī)矩

·有了規(guī)矩，弄虛作假，不守規(guī)矩

·遵守規(guī)矩，卻總是做不到位

一旦我們克服了這些缺點，趕美超日指日可待

三、學(xué)習(xí)5S精益管理中在于學(xué)神，不在于形5s精益管理的精髓是：人的規(guī)范化及地、物的明朗化。

通過改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆悠焚|(zhì)，強化規(guī)范和流程運作，進而提高公司的管理水準四、5S精益管理的對象·人--規(guī)范化·事--流程化·物--規(guī)格化二、5S精益管理個我們帶來什么·減少故障，促進品質(zhì)·減少浪費，節(jié)約成本·建立安全，確保健康·提高士氣，促進效率·樹立形象，獲取信賴·孕育文化，培養(yǎng)素質(zhì)

什么是精實生產(chǎn)與管理 詳細??

什么是精實生產(chǎn)與管理 目錄 壹、前言 近年來，整體經(jīng)營環(huán)境競爭激烈，顧客需求也愈趨個性化發(fā)展，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出在價格方面具有競爭力的產(chǎn)品，另外高質(zhì)量、多樣化、短交期與安全性亦是基本必備條件。

企業(yè)為了求取生存與維持獲利，除積極尋求開源之道，無不紛紛另行采取各項節(jié)流手段，導(dǎo)入多樣少量的生產(chǎn)模式，刪除不必要的工、減去不必要的料之「偷工減料」成本降低大作戰(zhàn)，消除工作現(xiàn)場的各種浪費。

徹底排除無謂浪費與提升附加價值，可大幅改進公司整體的效率與效能。

然而，到底要進行什么改善活動

要使用何種手法

進行步驟為何

一般企業(yè)均不知所措，或僅僅進行表面膚淺的接觸，容易造成治標不治本的假象，到頭來又是回歸原點，終究還是一場空。

在邁入二十一世紀之后，有關(guān)探討多樣少量生產(chǎn)的「精實」（ Lean）相關(guān)話題在日、美、歐等地備受矚目與關(guān)注，其中包括精實制造（ Lean Manufacturing）、精實生產(chǎn)（ Lean Production）、精實思維（ Lean Thinking）、精實整合（ Lean Integration）、精實文化（ Lean Culture）、精實企業(yè)（ Lean Enterprise）、精實組織（ Lean Organization）等，都成為全球工程、管理和社會學(xué)相當熱門的共同話題，這也迫使許多企業(yè)開始留心于制造現(xiàn)場的改革。

「精實」（ Lean）的本意代表緊密結(jié)實與減脂瘦身，傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式堆積過多庫存，且制造前置時間相當冗長，而精實制造則僅需較少的人力、空間、資金、時間，就能夠生產(chǎn)出符合顧客多樣少量需求的產(chǎn)品。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本豐田汽車公司因應(yīng)多樣少量生產(chǎn)趨勢，發(fā)展出「豐田式生產(chǎn)體系」，亦稱為「實時生產(chǎn)」﹝JIT﹞，儼然成為精實思維的創(chuàng)造者，現(xiàn)今精實制造的原則與作法大多均依豐田汽車管理模式發(fā)展出來。

精實制造是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，它的本質(zhì)是期望以較少的投入來產(chǎn)生更多的產(chǎn)出，達到縮短在制時間、減少搬運、節(jié)省人工、排除浪費，及提升作業(yè)附加價值等目標，為企業(yè)充分展現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

因此，兌于生產(chǎn)工廠的作業(yè)現(xiàn)場而言，朝精實制造挺進，絕對是生產(chǎn)型態(tài)的一大轉(zhuǎn)變，亦是一項重要的改革活動。

貳、精實生產(chǎn)的定義 一、杜絕浪費 ﹝一﹞成本由材料、人工、設(shè)備及管理成本所組成，降低成本必須從企業(yè)內(nèi)部可以掌握的部分開始改善。

﹝二﹞七大浪費 1. 過量生產(chǎn)； 2. 等待； 3. 多余的動作； 4. 庫存； 5. 搬運； 6. 修改報廢； 7. 無效率的制程。

二、持續(xù)改善與學(xué)習(xí) 三、改善質(zhì)量 ﹝一﹞品管與全面品管是大勢所趨； ﹝二﹞什么是品管 1. 品管是生產(chǎn)或服務(wù)的過程中，經(jīng)由追求價廉物美觀念的啟發(fā)與一套縝密的做法，使得產(chǎn)出的商品得到客戶確切的滿意。

2. 現(xiàn)今品牌公司對所謂的《提高質(zhì)量》應(yīng)包括產(chǎn)品的質(zhì)量、工作的質(zhì)量、管理的質(zhì)量等。

參、豐田汽車管理 一、各界對豐田的評價 二、豐田汽車背景 三、「豐田模式」具有世界一流的效能 1. 豐田模式：以卓越的作業(yè)流程為策略武器 2. 豐田如何變成全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者：豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 3. 豐田生產(chǎn)制度的核心：杜絕浪費 四、豐田模式的事業(yè)原則 五、如何把「豐田模式」應(yīng)用于你的組織 1. 運用「豐田模式」使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 - 自働化 - JIT - 拉式系統(tǒng) - 廣告牌方式 - 多樣少量生產(chǎn) - 多能工 - 持續(xù)改善 - 以現(xiàn)場為中心 - 以人為本的管理哲學(xué) 肆、精實生產(chǎn)的認知與轉(zhuǎn)換 一、經(jīng)理團隊的認知變化 二、員工的認知變化 在2005\\\/7\\\/1 出刊的遠見雜志里，宋秉忠的「日本車攻陷底特律」一文中介紹精實生產(chǎn)的情境如下： 「精實生產(chǎn)使每一個第一線工人都要負起品管的任務(wù)，他們不能只會一種技術(shù)，必須另外花時間學(xué)習(xí)，成為多能工。

管理階層也必須廠辦合一，把辦公室移到工廠，以便第一時間解決生產(chǎn)線反映的問題。

」 三、設(shè)備的改變 四、人力的調(diào)整與變化 五、生產(chǎn)方式的變革 六、管理方式的調(diào)整 七、經(jīng)營思維 伍、結(jié)論 一、在現(xiàn)場改善的活動中最大的問題是什么

臺新企業(yè)管理顧問公司的許文治先生曾說：有些人的觀念難以改變，總是抱著傳統(tǒng)的觀念在工作。

二、要改善必須要能改變現(xiàn)狀； 三、大野耐一：豐田生產(chǎn)方式﹝TPS﹞具有實踐重于理論分析，時機與效果重于過程的色彩。

壹、何謂精實生產(chǎn) 一、 精實生產(chǎn)的目標： 精實生產(chǎn)的終極目標在杜絕浪費，透過管理團隊、員工、供貨商與事業(yè)伙伴持續(xù)改善與學(xué)習(xí)的環(huán)境逐次減少浪費，加速生產(chǎn)線、質(zhì)量管理與行政管理等改善的流程，以提升產(chǎn)品質(zhì)量與滿足顧客的要求。

二、 什么是浪費

在生產(chǎn)活動中沒有增加產(chǎn)品的附加價值就是浪費 三、 加速流程、杜絕浪費、改善質(zhì)量 貳、豐田汽車管理系精實生產(chǎn)的典范 一、 管理變革：豐田的精實生產(chǎn)制度改寫了全球產(chǎn)業(yè)的歷史，它不僅帶領(lǐng)制造業(yè)超越大量生產(chǎn)制度，走向新紀元，同時帶動全球幾乎所有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、實行豐田的制造與供應(yīng)鏈管理理念與方法，促成了全球制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的經(jīng)營管理變革。

二、 建立質(zhì)量文化：豐田最重視的是確實執(zhí)行與采取行動，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢

當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。

于是，藉由不斷改善，或應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務(wù)與知識。

－－豐田汽車總裁 張富士夫 三、 加速流程：從一開始，豐田就認為，誰都能雇用機械師、工程師，誰都能雇用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應(yīng)該先使建造一個模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。

－－豐田公司創(chuàng)辦人 豐田喜一郎 四、 杜絕浪費：我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時間，藉由移除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。

－－豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一 大野耐一 五、 現(xiàn)場改善：在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當然重要，但是，我認為最重要的是事實。

不帶任何成見地到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個問題重復(fù)問「五個為什么」。

－－大野耐一 六、 打造學(xué)習(xí)型組織：我們把錯誤視為學(xué)習(xí)的機會，錯誤發(fā)生時，我們不咎責(zé)個人，而是采取改正行動，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個經(jīng)驗中學(xué)到的知識。

學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。

七、 「豐田模式」可以扼要總結(jié)為兩大支柱：「持續(xù)改善」(Continuous Improvement)與「尊重員工」(Respect for People)。

一般把「持續(xù)改善」稱為直譯自日語的「改善」(kaizen)，是豐田汽車公司經(jīng)營事業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并擁抱變革的環(huán)境。

要創(chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此即「豐田模式」的第二個支柱，豐田汽車公司提供員工就業(yè)保障，透過促使員工積極參與工作之改善而達成團隊合作。

身為經(jīng)理人，我們的職責(zé)是發(fā)展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解，我個人認為，管理者最重要的角色是激勵并促使所有員工團結(jié)合作，朝向共同目標。

定義與說明共同目標、共同理解達成此目標的途徑、激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、移除這條途徑上的障礙以幫助他們秤這些就是管理者存在的理由與目的。

管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構(gòu)想，就我個人的經(jīng)驗而言，我認為「豐田模式」是實現(xiàn)此管理者角色的最佳方法。

2. 第一類原則 長期理念：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜 3. 第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 - 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) - 使用「后拉式制度」以避免生產(chǎn)過剩 - 使工作負荷平均(平準化) - 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 - 職務(wù)工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) - 使用視覺控管，使問題無從隱藏 - 使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程 4. 第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價值 - 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工 - 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 - 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善 5. 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 - 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物) - 決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策 - 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織 參、精實生產(chǎn)的管理特征 一、自働化 二、JIT 三、拉式系統(tǒng) 四、廣告牌方式 五、多樣少量生產(chǎn) 六、多能工 七、持續(xù)改善 八、以現(xiàn)場為中心 九、以人為本的管理哲學(xué) 十、消除浪費： 生產(chǎn)成本在制造業(yè)的營運成本中，往往占極高的比例。

因此能否以具有競爭力的成本滿足客戶的需求，便成了企業(yè)存亡的關(guān)鍵。

意味著產(chǎn)品的源流設(shè)計和功能得時時符合客戶的需求與品味，成本也必須越來越具有競爭力。

消除浪費的關(guān)鍵便在于理清滿足顧客需求的最低成本為何，以及如何將成本降至最低的方法。

經(jīng)理人該怎么做才能消除浪費

承認浪費的存在,讓浪費現(xiàn)形。

首先要定義什么叫浪費? 依據(jù)精實生產(chǎn)系統(tǒng)定義,活動沒有增加產(chǎn)品的附加價值就是浪費，最好是能夠成本量化來衡量。

例如某個布號在胚布制程，單位成本比目標成本(可能依市價或策略上考慮來訂)低0.5 元,表示產(chǎn)生附加價值0.5 元。

再細分的話,或許準備段無附加價值,但織布制程產(chǎn)生的價值Cover 準備段,因此要研究準備制程的生產(chǎn)活動有無浪費。

一般不會產(chǎn)生附加價值的活動,包括等待、走動、搬運、監(jiān)視、檢驗、重修等，但有一些動作仍是需要的,例如檢驗,因為在現(xiàn)有的質(zhì)量水平下仍無法免除檢驗, 這就是以檢驗的浪費來掩蓋質(zhì)量的變異。

要使交期能符合顧客的需求，現(xiàn)場或倉庫就多備了許多在制品及原物料的庫存，但是掩蓋了質(zhì)量的不良、重修，設(shè)備的低稼動率、員工的生產(chǎn)力等。

全力消除這些浪費，比試圖進一步改善單一項具附加價值的活動，例如提高制造設(shè)備的速度，成效應(yīng)當更為顯著。

另一個挑戰(zhàn)就是浪費進入制造現(xiàn)場前先予以制止。

細心觀察的話，通?？梢园l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計與制造技術(shù)衍生了許多潛藏的浪費。

產(chǎn)品設(shè)計中原來是不需增加某道制程或填加助劑，但為避免質(zhì)量的變異太大無法量產(chǎn)，因此就多了這些成本。

因此從源流設(shè)計面,應(yīng)該也可找出許多的浪費。

從產(chǎn)品生產(chǎn)流程的，我們也可盤點很多浪費項目，比如剛才提的設(shè)計，接下來就是庫存、人力、設(shè)備、原物料、能資源及其它會產(chǎn)生成本的地方。

肆、如何落實精實生產(chǎn)的理念

首先主管們要確實了解精實生產(chǎn)的內(nèi)容及精神。

接下來能組成項目組織來推動，組織活動包括教育訓(xùn)練、盤點流程活動、擬訂活動的策略及目標\\\/衡量指針\\\/ 時程計劃\\\/負責(zé)人、定期進度檢討、績效回饋及修正計劃。

在績效衡量的層面,是非常重要不能疏忽的，如同您開一架飛機，沒有正確且實時的儀表板數(shù)據(jù)，很糟的狀況是誤導(dǎo)您資源投入焦點。

再不然這些信息是沒有參考價值的，也就無法引導(dǎo)您要從何改善起，因此成功的精實生產(chǎn)系統(tǒng)，量測的功能也扮演一個很重要的角色，衡量指標的選擇及準確的信息情報(包括成本、生產(chǎn)數(shù)據(jù)...)則是2 個關(guān)鍵要項。

上述所講的績效衡量功能，不要忘記做記錄，否則一切都是空談。

精實生產(chǎn)所牽涉的范圍絕不僅止于改善個別的生產(chǎn)流程。

它是一項復(fù)雜的工作，牽涉到組織內(nèi)所有的部門，因此精實解決方案是跨部門且全面性的。

以上只是個人對精實生產(chǎn)的一些淺顯看法，請大家能踴躍在討論區(qū)”精實生產(chǎn)”分享您的看法。

JIT 在運動鞋工廠推行的實際成效 JIT（及時生產(chǎn)）在運動鞋工廠的實際成效 前言：隨著中國加入WTO，不但國內(nèi)各種企業(yè)的市場竟爭不斷白熱化，同樣在制鞋業(yè)方面處于世界前列地位的各大品牌之間的竟爭，其實也是如此，本人有幸在近幾年中，從頭至今親身經(jīng)歷在其改革過程之中，借此機會希望能盡我所知，在此班門弄斧、拋磚引玉，希望能對于國內(nèi)制鞋業(yè)起到稍許的幫助作用，則心愿已足。

本人從事生產(chǎn)運動鞋已有十年過頭，過程之中，一直做的都是一個品牌——Adidas,本來在1999 年之前，此品牌的生產(chǎn)狀態(tài)均還算是少樣多量的型態(tài)下生產(chǎn)，眾所周知，對工廠而言，少樣多量意味著產(chǎn)量損失少、效率高

但是從進入2000 年之后，Adidas 總部開始強力推行LEAN——精益（實\\\/簡\\\/細）生產(chǎn)，并且在很快的時間內(nèi)由運動鞋世界十大品牌的第三位，一躍成為居Nike 之后的老二,為此其它品牌爭相引進，以此作為改革之起點。

（但事實上雖然都有在做，但終究沒有做的同樣出色）那么到底為何有如此大的成效而造成在鞋業(yè)界如此大的影響力

本人雖無法知道Aadidas 到底在這過程之中的成效方面其它更具體的數(shù)據(jù)，但從在生產(chǎn)工廠內(nèi)部所產(chǎn)生出的成效，確實證明其非同凡響，特別是對于一些想發(fā)展的更好更強的國內(nèi)制鞋企業(yè)，更是具有一定的參考、學(xué)習(xí)與實用價值

做LEAN 對工廠有什么作用

直接而可以幫助工廠： 1：減少庫存。

2：節(jié)省生產(chǎn)空間。

3：縮短生產(chǎn)交貨期時間。

4：提升效率。

綜合來說可以提升工廠整體竟爭能力

下面是一家是專生產(chǎn)制造世界名牌運動鞋（Adidas）的大型臺資工廠，在鞋面組合線的改善過程是筆者親身參與、體會的。

改善前；組合線運用傳統(tǒng)的；水平式機器布置方法、大批量生產(chǎn)方式，造成工廠在生產(chǎn)過程中的在制品很多，制造過程時間也特別長，同時因大批量生產(chǎn)造成很多不必要的搬運、點數(shù)、重復(fù)取放等浪費的工作，故在勞動生產(chǎn)力及產(chǎn)品品質(zhì)方面也很不理想。

進行改善的要點；以“流線化”生產(chǎn)的技法來建立生產(chǎn)線，依據(jù)市場（當天生管計劃）的需要量計算出目標的產(chǎn)距時間，然后再測定每一個工作站的加工時間與人力時間，根據(jù)這些資料，分析結(jié)果考慮生產(chǎn)線的平衡，同時對需改善之生產(chǎn)線所需要的機器設(shè)備數(shù)量掌握清楚之后，就依LEAN“流線化”的做法，將機器設(shè)備按照加工順序，盡量靠攏過來。

在每一個制程之間，棄去以往一筐一筐的物料傳送方式，而改用L EAN 里面所講做一個、檢查一個、立即傳送到下一個制程的所謂“單件流動”的物流方式，以減少在制品數(shù)量，作業(yè)員的配置方式也改變了，棄去固定式的一個人一個制程的單能工方式，而改用以產(chǎn)距時間為基礎(chǔ)，決定人員的配置，而形成能夠操作多制程的多能工作業(yè)方式。

除此之外，也改善了許多物料供應(yīng)的流道，工具的改變等等有關(guān)IE 方面的基本改善。

改善后；經(jīng)過上述的“流線化“方式改善五天后；勞動生產(chǎn)力提升了26.8%，庫存量降低了63%，交期時間縮短了43%，品質(zhì)不良率由原來的8%降為5%。

綜合而言；在工廠所追求的；P\\\/Q\\\/C\\\/D 方面在一周后均出現(xiàn)了戲劇性的提升。

在無形成果方面；員工的整體觀念也跟著提升，產(chǎn)品的整個生產(chǎn)狀態(tài)更具透明化、且生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式比以往的更具柔性化。

到現(xiàn)在；從推行LEAN 不到兩年半，工廠的接單量由原40-60 萬到現(xiàn)在100-120 萬\\\/月，增長率是原來的2 倍。

LEAN 是什么意思

LEAN 就是精益（實\\\/簡\\\/細）生產(chǎn)的意思，也就是消除企業(yè)內(nèi)部一切不必要的浪費，讓企業(yè)達到精實狀態(tài)。

將企業(yè)進行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是豐田生產(chǎn)方式（簡稱：TPS，其主要包含二大支柱；一為“及時生產(chǎn)方式” （Just-in-time），另一為“人”字邊的自“動”化）。

而上述之臺資企業(yè)所用的就是TPS 里面的“及時生產(chǎn)”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流線化生產(chǎn)方式。

LEAN 對我們實用嗎

對于現(xiàn)在市場由過去的“賣方市場”轉(zhuǎn)為“買方市場”的今天，消費者不管在品質(zhì)、售價、以及交貨期方面的要求是不斷的在提高，而生產(chǎn)企業(yè)過去的“少樣多樣”的大單將會漸漸被“多樣少量”的生產(chǎn)訂單取代的情況下，在此，筆者不能說這種方法一定是最好的，但是通過幾年自己親身的實際參與及推動體會，可以肯定的說；要想提高企業(yè)本身的竟爭力，這個生產(chǎn)方法確實很好

而且很實用

一定能幫助到您走向更美好末來

后語：筆者在此將所知淺學(xué)簡略介紹，希望能對有心之人，在后續(xù)起到更多的幫助。

同時更加的希望：國內(nèi)制鞋企業(yè)面對越來越激烈的市場竟爭，除了引進不同的先進設(shè)備的同時，更應(yīng)多多引用國外的先進管理方法，對企業(yè)本身將會起到全方位的效果。

什么叫可視化看板管理

主要在哪里實現(xiàn)的

可視化管理也叫化看板管理，目視化管理與看板管理是精益生兩個重要工　?。?）目視化管理：　　是利用形象直觀且色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學(xué)方法。

它是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式。

綜合運用管理學(xué)、生理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多學(xué)科的研究成果。

　?。?）看板管理：　　看板(Kanban)一詞起源于日語，是傳遞信號控制生產(chǎn)的工具，它可以是某種“板”，如卡片、揭示牌、電子顯示屏等，也可以是能表示某種信息的任何其他形式，例如彩色乒乓球、容器位置、方格標識、信號燈等。

　　看板管理是協(xié)調(diào)管理全公司的一個生產(chǎn)信息系統(tǒng)，就是利用看板在各工序、各車間、各工廠以及與協(xié)作廠之間傳送作業(yè)命令，使各工序都按照看板所傳遞的信息執(zhí)行，以此保證在必需時間制造必濡數(shù)量的必需產(chǎn)品，最終達到準時化生產(chǎn)的目的。

看板管理是精益生產(chǎn)中的重要子系統(tǒng)。

　　目視化管理與看板管理主要實現(xiàn)在各種管理領(lǐng)域當中，如生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、安全管理、成本管理、人員管理等各方面。

　?。?）目視化管理從直觀角度出發(fā)，對現(xiàn)場進行優(yōu)化改進，使得現(xiàn)場一目了然，而生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)直接創(chuàng)造效益的場所，是企業(yè)所有信息的原始發(fā)源地，也是各種問題萌芽產(chǎn)生的場所，現(xiàn)場管理水平的高低可以直接反映出企業(yè)經(jīng)營情況的好壞。

現(xiàn)場改善是現(xiàn)場管理的深化，通過目視化管理，增進以顧客滿意為目標，使用持續(xù)改善理論對生產(chǎn)現(xiàn)場的人員、設(shè)備、物料、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等各生產(chǎn)要素進行持續(xù)的改善，實現(xiàn)各生產(chǎn)要素的合理配置，從而減少生產(chǎn)過程中的浪費，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

　?。?）看板管理是指在生產(chǎn)流程中，前一道工序使用零部件后，將附在零部件箱子上的卡片，也就是訂貨單或“看板”取下，然后定時將該紙片返送回后一道工序，為下一次訂貨之用。

總的來說，看板方式就是對生產(chǎn)過程中，各工序的生產(chǎn)活動進行信息上的控制管理。

通過看板方式，得以將庫存減少，甚至接近為零，從而大大降低了成本，實現(xiàn)了較高的生產(chǎn)率。