精益生產(chǎn)方式改善生產(chǎn)線主要有什么問(wèn)題

一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有營(yíng)造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，如何營(yíng)造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢?我們分別從以下三點(diǎn)進(jìn)行論述：　　一、精益改善從“員工理解和支持”開(kāi)始做起：首先，我們提出兩個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)做精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦?”“做精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰(shuí)愿意做改善使自己更辛苦?誰(shuí)愿意做改善丟掉自己的飯碗”?以上兩個(gè)問(wèn)題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中聽(tīng)到的員工們的抱怨。

是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對(duì)態(tài)度呢?總之，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種抵觸是員工們擔(dān)心精益改善會(huì)影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來(lái)的。

這種抵觸源于員工價(jià)值觀和源于事實(shí)認(rèn)識(shí)的抵觸，抵觸不是應(yīng)該克服的對(duì)象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應(yīng)該側(cè)耳傾聽(tīng)員工苦惱的時(shí)候到了。

大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，對(duì)技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的。

相反，對(duì)精益理解越深刻越是意識(shí)到技術(shù)性層面的重要性相對(duì)來(lái)說(shuō)是較低的，而精益意識(shí)中的人本化意識(shí)卻顯得尤為重要了。

　　當(dāng)今，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個(gè)人的工作量交給1個(gè)人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導(dǎo)致員工失去了工作動(dòng)力，工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。

管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。

但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說(shuō)服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。

員工不按照他們的想法行動(dòng)，他們便認(rèn)為員工無(wú)能或干脆直接懲罰員工。

從來(lái)沒(méi)有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說(shuō)明并回答員工所關(guān)心的問(wèn)題。

這樣做的后果是什么呢?精益改善活動(dòng)往往變成了一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。

管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自溝通”。

企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對(duì)面溝通，直到確信員工理解為止。

而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開(kāi)展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。

　　二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏：現(xiàn)在，讓我們看一個(gè)案例：兩年前，筆者為一家醫(yī)療產(chǎn)品制造型企業(yè)做管理咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個(gè)“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。

而這樣的結(jié)果是，中基層人員長(zhǎng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

剛才，我們提到了精益改善的人本化意識(shí)，提到了員工們并不關(guān)心精益生產(chǎn)（）改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點(diǎn)，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?壓縮生產(chǎn)周期?還是提高利潤(rùn)?提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心?提高利潤(rùn)是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心?答案肯定都不是員工。

如果這項(xiàng)活動(dòng)變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個(gè)嶄新的局面。

讓我們?cè)俅畏窒韯偛拍莻€(gè)醫(yī)療器械廠的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能嚴(yán)重不足， 導(dǎo)致交貨期越來(lái)越長(zhǎng)，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。

由于隨著訂單的增加，員工的加班時(shí)間也就越來(lái)越長(zhǎng)，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長(zhǎng)時(shí)間加班。

而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問(wèn)題卻并沒(méi)有得到改良。

請(qǐng)問(wèn)，如果是這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，會(huì)成功嗎?從精益的技術(shù)層面上看肯定沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)樯a(chǎn)中確實(shí)存在著不少的六大損失與七大浪費(fèi)，但從人性化的角度來(lái)看，卻是非常難以成功的，因?yàn)?，員工們開(kāi)始抵御提高效率了，他們認(rèn)為，提高效率就是犧牲員工個(gè)人的利益去滿足公司的利益。

在這種狀態(tài)下，管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問(wèn)題。

后來(lái)，這家醫(yī)療器械廠開(kāi)始改變員工的績(jī)效評(píng)估模式，采用了“工時(shí)產(chǎn)值獎(jiǎng)”的制度，也就是說(shuō)工時(shí)投入低而產(chǎn)量高的車間班組獎(jiǎng)金就高，并采用了彈性調(diào)度工時(shí)制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量員工們就可以提早下班，這些措施，使員工們開(kāi)始愿意去提高生產(chǎn)效率了。

然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說(shuō)原來(lái)生產(chǎn)線每小時(shí)的產(chǎn)能是100PCS，改善后達(dá)到每小時(shí)120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎(jiǎng)金，后來(lái)，我們干脆在部份容易評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤┯?jì)件工資，這些措施的出臺(tái)，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開(kāi)始樂(lè)意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個(gè)月內(nèi)就提升15%以上，不良率卻下降了2%。

國(guó)內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問(wèn)題，主要原因有兩個(gè)，一是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的問(wèn)題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)送交貨品。

二是內(nèi)部執(zhí)行力的問(wèn)題，執(zhí)行力的問(wèn)題又來(lái)自于分配機(jī)制的問(wèn)題，目前，國(guó)內(nèi)流行一句經(jīng)典語(yǔ)錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。

而在精益生產(chǎn)的推行過(guò)程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

員工喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問(wèn)題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。

企業(yè)在推行精益改善時(shí)，首先要考慮把員工收入的增長(zhǎng)列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。

員工們由于熱愛(ài)工資指標(biāo)，進(jìn)而會(huì)熱愛(ài)企業(yè)的其他指標(biāo)，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長(zhǎng)。

一個(gè)企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工;員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”，不可忽視，不可小覷。

　　三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化：豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說(shuō)：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢?企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項(xiàng)，具體計(jì)劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個(gè)季度必須主動(dòng)申報(bào)重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會(huì)，匯報(bào)課題進(jìn)度，評(píng)價(jià)階段成果，接受大家的指正。

每個(gè)月舉行管理改善發(fā)表會(huì)，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個(gè)展示的舞臺(tái)并嘉獎(jiǎng)有改善的員工，并讓員工通過(guò)發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動(dòng)美、創(chuàng)造美。

甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。

在改善創(chuàng)新過(guò)程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)了解問(wèn)題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。

這樣，無(wú)形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)尊重人，尊重知識(shí)，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

質(zhì)量大師朱蘭博士強(qiáng)調(diào)，“美國(guó)管理的最大的問(wèn)題是沒(méi)有把人的智慧給挖掘出來(lái)”。

如果將本文最終想表達(dá)的內(nèi)容用一句話來(lái)概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵(lì)，這種激勵(lì)包含目標(biāo)的激勵(lì)、培訓(xùn)的激勵(lì)、關(guān)懷的激勵(lì)、支持的激勵(lì)、榮譽(yù)的激勵(lì)、物質(zhì)的激勵(lì)、晉升的激勵(lì)。

通過(guò)激勵(lì)，提高全體員工“改善的能力”，從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴少數(shù)的精英主義進(jìn)行改善并不是最終落腳點(diǎn)”這一信念。

所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯-米勒說(shuō)過(guò)：誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、激勵(lì)、理解、人本化、雙贏”。

精益生產(chǎn)管理中的拉動(dòng)是什么意思

拉動(dòng)式是豐田生產(chǎn)模式支柱之一“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time）”得以實(shí)技術(shù)承載。

這也是大一憑借超群的想象力，從美國(guó)超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。

相對(duì)于過(guò)去的推動(dòng)式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來(lái)“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。

“看板”就是在各個(gè)作業(yè)之間傳遞這種信息、運(yùn)營(yíng)這種系統(tǒng)的工具。

與拉動(dòng)式生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)（Push Production）。

在推進(jìn)式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時(shí)是否需要。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。

例如：在超市里，貨架上擺著商品，超市服務(wù)員來(lái)回走動(dòng)看著貨架上商品的數(shù)量多少，顧客隨手取走了幾件，當(dāng)少到一定程度的時(shí)候，服務(wù)員就從倉(cāng)庫(kù)取貨過(guò)來(lái)補(bǔ)齊到最高限度。

也就是說(shuō)，少了才補(bǔ)充。

這一幕時(shí)時(shí)發(fā)生在我們身邊的超市里，我們習(xí)以為常很少留意，但50多年前，大野耐一在美國(guó)第一次在超市里發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后不僅留意了而且深深思索起來(lái)，并且由此引出來(lái)一個(gè)生產(chǎn)管理界的革命性的管理方法。

超市后補(bǔ)充方式，也就是拉動(dòng)方式。

。

天行健咨詢介紹： 這就是精益生產(chǎn)最后一個(gè)原則——拉動(dòng)。

是讓用戶按需要來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。

豐田公司管理的12條理念是什么

01- 國(guó)富論 亞當(dāng)斯02- 經(jīng)濟(jì)學(xué)原理 曼昆03- 政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及賦稅原理 大衛(wèi)·李嘉圖04- 就業(yè)利息和貨幣通論 凱恩斯05- 聰明的投資者06- 資本的秘密07- 看得見(jiàn)的手：美國(guó)企業(yè)的管理革命08- 資本主義、社會(huì)主和民主主義09- 沸騰的歲月10- 管理百年11- 管理思想史12- 管理經(jīng)濟(jì)學(xué)13- 戰(zhàn)略歷程 亨利·明茨伯格14- 戰(zhàn)略管理 湯姆森、斯迪克蘭德15- 公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍16- 金融市場(chǎng)與公司戰(zhàn)略17- 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 錢德勒18- 發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)19- 利潤(rùn)模式20- 競(jìng)爭(zhēng)論 邁克爾·波特21- 藍(lán)海戰(zhàn)略22- 戰(zhàn)爭(zhēng)論23- 卓有成效的管理者.德魯克24- 阿米巴經(jīng)營(yíng)25- 企業(yè)再造26- 組織行為學(xué) 羅賓斯27- 游戲顛覆者28- 巴菲特致股東的信29- 基業(yè)長(zhǎng)青30- 從優(yōu)秀到卓越31- 文化的重要作用：價(jià)值觀如何影響人類進(jìn)步32- 經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué) 稻盛和夫33- 活法 稻盛和夫34- 光環(huán)效應(yīng)35- 領(lǐng)導(dǎo)力36- 人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)37- 市場(chǎng)營(yíng)銷原理38- 營(yíng)銷管理 －分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制39- 戰(zhàn)略品牌管理40- 消費(fèi)者行為學(xué)41- 定位42- 品牌的起源43- 22條商規(guī)44- 整合營(yíng)銷傳播-創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的五大關(guān)鍵步驟45- 引爆流行46- 烏合之眾：大眾心理研究47- 影響力48- 非同尋常的大眾幻想與群眾性癲狂49- 人性的弱點(diǎn)50- 市場(chǎng)、群氓和暴亂 對(duì)群體狂熱的現(xiàn)代觀點(diǎn)51- 無(wú)價(jià)：洞悉大眾心理玩轉(zhuǎn)價(jià)格游戲52- 定價(jià)圣經(jīng)53- 公司理財(cái) 羅斯54- 財(cái)富的帝國(guó)55- 我在通用汽車的歲月56- 偉大的博弈--華爾街金融帝國(guó)的崛起57- 價(jià)值評(píng)估：公司價(jià)值的衡量與管理58- 兼并、收購(gòu)和公司重組59- 豐田生產(chǎn)方式60- 大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理61- 精益思想62- 變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路63- 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期表現(xiàn)64- 世界經(jīng)濟(jì)千年史65- 白銀資本66- 美國(guó)經(jīng)濟(jì)史67- 日本商業(yè)四百年68- 創(chuàng)業(yè)的國(guó)度：以色列經(jīng)濟(jì)奇跡的啟示69- 新教倫理與資本主義精神70- 偉大的中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型71- 槍炮、病菌與鋼鐵：人類社會(huì)的命運(yùn)72- 崩潰：社會(huì)如何選擇成敗興亡73- 國(guó)富國(guó)窮74- 國(guó)家的興衰：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、滯脹和社會(huì)僵化75- 后美國(guó)世界：大國(guó)崛起的經(jīng)濟(jì)新秩序時(shí)代76- 集裝箱改變世界77- 失控：全人類的最終命運(yùn)和結(jié)局78- 技術(shù)元素79- 黑客與畫家80- 免費(fèi)：商業(yè)的未來(lái)81- FACEBOOK效應(yīng)82- 移動(dòng)浪潮83- 世界是平的84- 大數(shù)據(jù)時(shí)代85- 撬動(dòng)地球的Google86- 高效能人士的七個(gè)習(xí)慣87- 金字塔原理88- 專業(yè)主義89- 黑天鵝效應(yīng)90- 只有偏執(zhí)狂才能生存91- 舊制度與大革命92- 長(zhǎng)尾理論93- 論語(yǔ)與算盤94- 門口的野蠻人95- 孫子兵法96- 誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞97- 華爾街之子 摩根98- 贏99- 君主論100-選集