急哦。
幫幫忙，要一篇卓有成效的管理者的讀后感。
領導要求不準抄襲網(wǎng)上
1、《卓有成效的管理者》讀后感 根據(jù)人力資源課老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪淺。
這本書的核心觀點是：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。
管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
通過閱讀總結，我認為要成為一個卓有成效的管理者，應當做到： 一、重視目標和績效管理。
通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計劃性。
使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執(zhí)行到位，保證工作目標的實現(xiàn)。
而現(xiàn)實中團隊的目標，要通過組織來實現(xiàn)。
這要求我們要加強組織內(nèi)部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現(xiàn)組織目標。
二、做好時間管理。
我認為要更好的實現(xiàn)目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。
這就要求我們慎重設定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。
三、 用人所長。
如何發(fā)揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。
這要求我們根據(jù)工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，并合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權和及時溝通。
四、進行有效決策。
管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。
這就要求我們首先要關注經(jīng)營核心，集中有限的精力投入到影響經(jīng)營結果的核心業(yè)務上，從關乎企業(yè)命運的戰(zhàn)略目標著手，審慎制定戰(zhàn)術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學歷、經(jīng)歷特長，在總結過往經(jīng)驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。
五、關注運營體系建設。
達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內(nèi)各人各負其責，按照既定規(guī)范，最大效率的完成日常工作，將更多的經(jīng)歷和時間給予“危機管理”，才能確保企業(yè)長盛不衰。
結合著《卓有成效的管理者》中關于有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果，特別是戰(zhàn)略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經(jīng)營效果的影響是至關重要的， 并書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進： 加強職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，強化時間管理和進度控制，時刻強調(diào)有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關注自己的核心業(yè)務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進。
2、一向對暢銷書有點抵制心理，也不知道是出于標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大眾，體現(xiàn)不了自己的能力，總之這個想法一直制約著自己，讓自己成為井底之蛙。
上半年的《一個經(jīng)濟殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺到，即使再大眾讀物，你大概也只知道其中的一小部分。
這次看完《卓有成效的管理者》后，更是印證了這個想法。
這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大
全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什么，發(fā)揮別人長處，要事優(yōu)先，決策要素和有效決策幾個模塊。
除了第一部分仍然有部分意見不能茍同外，其他部分，看了深受啟發(fā)。
第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的。
個人以為，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現(xiàn)在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續(xù)跟進的能力），當然不排除為了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：） 時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調(diào)，這本也不例外。
其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之后實踐者，則少之又少。
時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。
在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什么事情花的時間是有效的，如何做是有效的。
大家都會說，根據(jù)當前的情況，做一個計劃，執(zhí)行。
話是不錯，但是PDCA（Plan Do Check Action）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做著做著，計劃亂套了，后續(xù)的C和A那就更無從談起了。
所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習慣養(yǎng)成，無其他技巧可言。
我能貢獻什么，這是比較有意思的一個章節(jié)。
對于普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什么工作，而不是考慮我能做什么。
當然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎上，如果能考慮我能貢獻什么，那么無疑，則進了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。
對自身能力的認識，是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。
自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。
如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那么，他永遠無法達到期望的成就。
如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那么他只能處于該水平。
一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。
但是老板的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。
如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。
現(xiàn)實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老板覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。
當然貢獻并不僅僅限于自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關系。
孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度著眼的話，他只能限于此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。
所以團隊關系，具體而言就是團隊中的人際關系非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當大程度取決于人際關系，包括：上司，同事以及下屬。
人際關系并不等于玩政治，良好的人際關系不是八面玲瓏，而是出于真實的互助。
用任何把戲去維持一個長期的人際關系是不現(xiàn)實的，真正的互惠互助才能有效保持。
發(fā)揮別人的長處，提到了三點：1）要用人所長；2）如何管理上司；3）如何發(fā)揮自己長處。
其中第一點：用人之所長特別強調(diào)四點：1，設定合適職位，有人能勝任；2，設定有適當挑戰(zhàn)的職位，激發(fā)潛力；3，先考慮他能做什么，而不是崗位需要的最低要求；4，取人所長，容其所短。
前邊兩部分沒有太多可以討論的，對于第三點，剛開始有點想不明白，為什么要求這樣
不是變成因人設崗了么
后來想想還是有部分道理的。
如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破，只能因循守舊。
如果是一個財務會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發(fā)創(chuàng)意，那么則是災難。
管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。
你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那么只能溝通。
抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發(fā)前景，并按照你設想的方式解決前進。
所以溝通方式很重要。
發(fā)揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在哪里。
但是大多數(shù)人是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。
要事優(yōu)先,講了兩個原則：1）擺脫昨天；2）先后次序。
覺得奇怪，為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中，但是你回過頭看看，什么對你做的決定影響最大
是昨天的發(fā)生的事情，還是明天可能的結果
現(xiàn)實情況是，大多數(shù)人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。
讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學問和能力。
微軟，因為在操作系統(tǒng)和office軟件上的成功，而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮；因為覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。
所以過去是成功還是失敗，都應該暫時的放到一邊。
當然生活中，沒有這么絕對的，人也不是那么容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。
這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。
關于先后次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。
書中提到一點：“被擱置的事情，實際上等于取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。
而該工作可能占用關鍵資源，問題相當矛盾。
書中強調(diào)，要事優(yōu)先并不是我們平時不知道什么事情應該優(yōu)先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的舍棄。
但有一點我們必須明白，任何事情如果同時并進的話，那么其結果可能是一事無成。
這一點在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時候特別注意。
像手機，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機更是發(fā)展平臺方向，其結果是優(yōu)勢資源不能整合，各自作戰(zhàn)，各個方向都沒有大的突破。
要事優(yōu)先，它背后的話是做選擇時會有犧牲
決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。
決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那么相似的問題可能還會再犯。
所以管理者要弄明白：什么問題是例行性的，什么問題是策略性的
對于例行性的問題，一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問題的機理，然后建立流程來避免例行性問題。
策略性的問題，則宜用權變理論來對付。
還有一類問題是戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略問題要求在還沒出現(xiàn)問題的時候，來看問題可能產(chǎn)生的環(huán)境。
5年前，手機設計是個新興市場，進入是正確的決策。
的確5年前進入這個行業(yè)的，也成就了像龍旗，德信等這么幾家。
但是當前，這幾家已經(jīng)做大的公司，不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。
那么手機設計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰(zhàn)略轉型就勢在必行，是向上游突破，還是向下游進軍
或者去開辟新的藍海。
如果已經(jīng)看到MTK的勢頭，但是僅僅因為當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以后的方向，那么是不可饒恕的錯誤。
同樣一個成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。
從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務發(fā)展的因素在最開始就計劃進去。
然后合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺。
每一步都走得踏實，但是從來不失戰(zhàn)略性的眼光。
所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策，什么是例行問題，什么是策略性問題。
戰(zhàn)略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。
例行問題，是需要規(guī)范和流程來規(guī)避的問題。
策略性的問題，是執(zhí)行層要考慮到權變問題。
書中給出了5個決策要素如下： 1， 了解問題的性質，經(jīng)常性問題，要規(guī)范和流程解決 2， 找出解決問題的邊界條件 3， 仔細思考解決問題的正確方法是什么 4， 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到 5， 重視執(zhí)行過程中的反饋。
對于第二個要素，這里需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什么樣的答案是不可接受的
最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡
答案很明顯，后者只會讓你成為卡奴，但是如果僅僅從當前的問題來看，這個手段也解決了該問題。
對于第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。
如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那么把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上采用的是一個最差的解決方案。
方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什么；2怎么做；3由誰來做；4何時完成。
執(zhí)行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執(zhí)行
有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。
這一點我還是有所保留。
我仍然認為事實基礎上的見解來的更加有說服力。
但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。
沒有反對意見的決策，十有八九隱藏著更深的問題。
這也是為什么領導者不能輕易發(fā)表意見，一旦他發(fā)表意見了，那么下屬很可能就順著他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬
有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。
如果一個決策做出，那么必須執(zhí)行。
因為一些小問題而出現(xiàn)反對聲音的時候，管理者提出“讓我們再研究研究”，則說明要么管理者沒有做出一個有效的決策，要么管理者缺乏膽識，因為小的錯誤而停止全盤的策略。
可以針對具體的問題采取策略，但是不能放棄戰(zhàn)略
此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢
全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你注釋。
但正是精簡才鏗鏘有力，發(fā)人深省。
通篇結論是：此書不能只看一遍
管理學作業(yè)(讀后感)
《管理學》作業(yè)專業(yè)班級：姓名：學號：作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫，該課程考試時交作業(yè)。
一、單項選擇題(在每小題的四個備選答案中，選出一個正確答案，并將正確答案的序號填在題干的括號內(nèi)。
)1、（）被稱為是“科學管理之父”。
A、亞當·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾2、（）在霍桑實驗的基礎上，得出結論認為企業(yè)中存在著“非正式組織”。
A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾3、關于“組織文化是由四個亞文化構成的一個群”的觀點認為，組織文化的核心是（）。
A、物質文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化4、（）經(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低。
A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金牛”5、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過獲取所有權，在同一行業(yè)中擴張活動范圍的戰(zhàn)略。
A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關多元化6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應該是：（）A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權的因素是（）。
A、正強化B、負強化C、懲罰D、消除1、用最小最大后悔值法進行決策，應該選擇哪一種生產(chǎn)方案。
半年后，李欣提交了調(diào)離報告。
愿情侶們找到幸福的天堂，
海爾管理模式是什么
“市場鏈”負債機制 從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。
這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是 僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。
我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。
這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。
這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。
蘊涵著企業(yè)負債經(jīng)營的思想。
海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設備、工具、材料、等，就是員工對企業(yè)的負債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。
如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
80／20責任原則 靈活地將“”，又稱 80：20法則運用于干部管理。
即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環(huán)節(jié)、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。
運用該法則于管理，即職務越高，責任越重。
對于錯誤和責任，干部與員工責任分別為 80／20，即干部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。
“誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任”。
雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。
因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。
OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。
其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式 目標系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。
從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。
每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。
而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。
海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。
它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。
每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。
最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗體會。
“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。
首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。
它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。
據(jù)說海爾就這樣一直進行了16年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象
OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。
一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。
比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。
不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查設計試制，制訂技術經(jīng)濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。
A階段——根據(jù)檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。
一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢
于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。
分析：從上例可以看出海爾人的素質。
因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產(chǎn)品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。
有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質。
很多企業(yè)要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因
我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。
企業(yè)中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。
[Page] 我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。
其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。
也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。
另有資深專家認為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行OEC太困難，太累。
此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關系。
相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。
這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。
當然不是不可實現(xiàn)的，關鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。
斜坡球體定律 即為“”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。
公式：A=F（合）\\\/ M 。
這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質量，即規(guī)模；日事日畢解決問題，使F動1＞F阻1。
解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。
這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。
分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”
比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。
而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。
所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。
“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。
因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質上的巨大差異。
所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
領導素質及人力資源賽馬機制。
選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。
即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。
海爾設有干部處，他們的任務不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。
他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。
在這里對企業(yè)領導人提出了非常高的要求，他們認為企業(yè)的領導者，其任務不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。
分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機制。
海爾對企業(yè)領導人提出的素質要求有：1、善于把握大局的能力。
在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；2、對一件事一抓到底的韌勁。
每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。
弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。
海爾總設計師——：一個喜歡哲學的企業(yè)家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。
他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。
在看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。
對于一個企業(yè)決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領導人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。
企業(yè)領導人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。
[Page] 張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。
圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質量戰(zhàn)略是：質量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構思一代。
這一系列文化戰(zhàn)略目標，組成了嚴密的海爾文化網(wǎng)絡，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。
我們認為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。
SST市場鏈體系。
“SST”即索酬、索賠、跳閘。
海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。
海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。
另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。
分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。
張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。
”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。
首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。
海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽，有了規(guī)模，如果再能機動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。
海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽度服務的。
其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性；2、數(shù)據(jù)的真實性；3、激勵的公正性；4、讓每一個員工參與；4、創(chuàng)立即時激勵機制。
“休克魚”理論。
吃“休克魚”是一種兼并模式。
魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。
海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。
海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。
分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。
海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經(jīng)驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。
在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災難。
海爾在兼并企業(yè)時，灌輸一種重要的原則：80\\\/20原則。
即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。
也就是說，關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。
因此企業(yè)出了問題，管理人員要負80%的責任。
如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運轉了。
企業(yè)管理模式的3A管理具體內(nèi)容是什么，企業(yè)管理除了3A、5s還有什么
讀《管理百年》有感《管理百年》這本書的作者是管理百年是美國記者斯圖爾特·克雷納。
書中描述的管理的100年，是有趣、創(chuàng)新和進步的100年。
但只是在過去的100年里，管理才被作為一項職業(yè)得到認識、分析、監(jiān)控和傳授，才有了一定的形式。
書中回顧了眾多歷史人物，這些工作足以讓任何一位小說家心生羨慕。
《管理百年》以時間為順序，將真實生活寫進歷史的書，其中充滿了對每一位學習管理學理論和實踐的人來說都具有價值的遠見。
通讀全書，能夠對管理學有一個系統(tǒng)的認識，管理是從最初的工作細分提高效率，到大規(guī)模生產(chǎn)降低成本，到對組織的探索，對人性的研究……再到彼得德魯克把管理歸結為創(chuàng)新和營銷，這每一步都是管理學的進步，每一步都大大地提高了生產(chǎn)力，提高了人們普遍的生活水平。
探索管理，能讓我們歡欣鼓舞，這是我最大的感受。
希望每個人都好好讀一讀。
作者斯圖爾特·克雷納從歷史的角度對管理學進行研究，多半源于他并不滿足于管理在過去100年里所取得的巨大成功。
克雷納把研究的注意力很好的集中在管理進步的本質的不確定性上。
實際上，每個對現(xiàn)有管理實踐中存在的過激或缺陷進行修正的新觀念，都在出現(xiàn)伊始就種下了破壞自己的種子。
管理是一個組織成功（包括財務和倫理方面的成功在內(nèi)）的衡量尺度。
不論你是在內(nèi)布拉斯加州的工廠、哈佛大學的教室還是香港的交易大廈里，只要你說“管理就是——”，這都會引發(fā)探詢的沉默和激起討論的漣漪。
與此相似，管理在社會上的地位問題，也是讓人回避的。
管理一直承受著糟糕的壓力，管理的吸引力和困難在于，管理有多重角度。
管理是市場營銷，是戰(zhàn)略，是對人的激勵，是預算，是組織目標和承認。
管理是一個復雜的、高度人性化的、現(xiàn)在又是全球化的職業(yè)。
由于這種復雜性的存在，代表同時代管理的人和事就非常多，變化也非常大，出現(xiàn)這樣多的歷史和理論觀點也就不足為奇了。
近年來，人們將各個領域的經(jīng)驗教訓運用于管理的興趣越來越高。
管弦樂隊的指揮、海員、足球明星、登山運動員以及詩人，現(xiàn)在都被冠以管理者的稱號。
結果就構成了一副有著令人難以置信的有關觀念和最優(yōu)實踐活動的豐富畫面。
《管理百年》的目的是將這些精彩多變的觀點收集起來，為21世紀的管理思想和實踐的主要發(fā)展提供準確而有遠見的指引。
它描述了一些偉大管理思想家和實踐者的所處的時代和生活概況，以及他們所創(chuàng)造的組織的情況。
《管理百年》這本書具有說服力地、有效地證明管理的重要性和20世紀確實是管理的世紀這一觀點。
管理的歷史很顯然不是只有這一百年，只是在這過去的100管理得到了更深的認識、實踐和學習并形成了一定的體系。
但正如作者克雷納所告訴我們的，管理沒有終結答案可尋，惟有恒久的問題存在，管理需要在不斷的學習中發(fā)展；因此他就要帶我們對20世紀管理思想與實踐進行批判性的回顧。
雖然這是個極其嚴肅的課題，但這本書卻是用輕松甚至略帶詼諧的筆調(diào)，將這百年的管理歷史清楚地展現(xiàn)在讀者的面前，并且明確的指出了諸多管理名人和理論的可取和不足之處。
對于所過去的管理百年，克雷納將他們概括為“有趣, 創(chuàng)新和進步的100年”。
因為在這百年里涌現(xiàn)了無數(shù)的管理名人和各樣理論，有對過去的創(chuàng)新、補充以及批判，但無論怎樣他們的出現(xiàn)，都使人們對管理的認識更加深入和全面，使管理的實踐更加有效。
從泰羅以秒表計時為代表的科學管理，到摩登時代福特的T型車裝配線生產(chǎn)，到斯隆對組織的思考和管理，到諸多研究者對人對勞動者的探索，到在二戰(zhàn)中吸取教訓尋求企業(yè)發(fā)展，到著名的麥卡錫營銷4P組合理論和麥格雷戈的X-Y激勵模型理論，到對源于軍事的戰(zhàn)略的研究和運用，到在面臨組織危機時對管理理論和模式的不斷創(chuàng)新，到曾幫助日本經(jīng)濟復蘇的戴明質量管理理論在西方的風行，直至各種管理模式的實踐和興起。
不難看出，這些理論的產(chǎn)生和當時的時代背景有著密切的聯(lián)系，而且這些理論也都在一定程度上解決了當時代的難處，推動了社會的發(fā)展。
但是隨著時間的推移，這些理論存在的不足也被一一的展露出來，就如科學管理中對人性的忽視和流水線生產(chǎn)對人機械化的控制等。
但我想也正是因這些隱藏的不合理讓人們對管理有新的認識和補充，并催生了新的理論，就像霍桑實驗對人關注的開始和組織的發(fā)現(xiàn)與發(fā)展。
這也同樣可以作為我們現(xiàn)在學習管理，了解管理歷史的重要原因。
而且作者也在最末了一章中也講到，僅僅只有那些高層學習研究管理是不夠的，僅僅只有一時的管理知識而不會吐故納新是不夠的，僅僅只會學習只能坐在辦公室而沒有自己的想法和追求也是不夠的。
因此我們在學習的同時更當學會思考，有自己的想法和認識并實踐應該是更能讓我們在現(xiàn)在這個社會中立足的方式。
在這本書中還有一個讓我深有感觸的是，在里面找到的僅有的與中國相關的便是很久以前的《孫子兵法》。
雖然我們的工業(yè)發(fā)展比西方晚了很多，我們的管理學也還是個年輕的學科，但我想這不會成為我們在這方面發(fā)展的阻礙。
書中講到的日本企業(yè)其實就是一個很好的例子，他們雖沒有本土的理論，但卻用銳利的眼光發(fā)現(xiàn)了甚至未被西方認可的戴明理論的價值并能加以實踐。
所以說，我們也同樣需要學會大膽的運用對我們來說合理有價值的理論，自己缺乏理論并不意味著其他人沒有適合我們的理論。
世界在不斷地更新，管理也在不斷地更新，我們?nèi)烁枰徊粩嗟馗隆?/p>
【編者按：作為身處管理第一線的資深經(jīng)理人員，作者帶著自己的工作體驗來探究管理問題，力求在實踐經(jīng)驗的基礎上不斷總結、提升。
于個人，是拓寬視野的很好方法；于更廣泛的“他人”乃至社會而言，能夠讓科學管理的理念通過嚴謹、樸實的語言，通過讓人看得見摸得著的經(jīng)驗分享在更大的范圍內(nèi)更有效的傳播。
“聲無小而不聞，行無隱而不形”，相信經(jīng)過良好專業(yè)培訓的中國經(jīng)理人通過不斷實踐、總結和思考，一定能夠為中國管理水平的提升盡到一份綿薄之力。
】 （版權屬于品牌經(jīng)理人網(wǎng)站）正像書名<<管理百年--20世紀管理思想與實踐的批判性回顧>> (The Management Century) 所揭示的一樣, 作者斯圖爾特˙克雷納用通俗易懂的語言邏輯清楚地回顧了過去100年間管理理論和實踐的發(fā)展歷程.全書共分11章, 前10章以十年為一個時間斷線概括和評論的管理的理論和實踐更迭. 正如作者在題記中所說的過去的管理百年是 “有趣, 創(chuàng)新和進步的100年”. 一百年間各種理論粉墨登場, 異彩紛呈. 從世紀初的泰羅科學管理 (著名的秒表計時) 開始, 到福特裝配線理論 (T型車) , 到至今仍在發(fā)揮影響的斯隆的事業(yè)部管理矩陣 (SBU: Strategic Business Unit), 再到二戰(zhàn)后科特勒營銷理論的風行和X\\\/Y理論, 然后是對戰(zhàn)略的重視 (邁克˙波特的五力框架)和戴明質量管理理論在美國的重新風行, 直至90年代各種模式的興起, 整個百年從對工人的效率的研究開始, 到關注組織和人性, 進而關注到戰(zhàn)略, 質量和價值, 所有主流管理理論都被作者囊括書中, 加以評點. 從中人類對管理的發(fā)現(xiàn), 認識和探索的歷程清晰可見.（版權屬于品牌經(jīng)理人網(wǎng)站）每種理論在當時的時代背景下都產(chǎn)生了積極和廣泛的影響, 促進了產(chǎn)業(yè)和社會的進步. 同時, 各個理論的不足之處也被作者一一指出, 如泰羅對人的忽視: “對適合把搬運生鐵作為職業(yè)的工人的首要要求之一就是, 他得像牛一樣蠢笨和懶散”, 斯隆的管理矩陣慢慢把財務功能推到了權力的頂峰, 而<<追求卓越>> (In Search of Excellence) 書中列出的符合那8個特征的一些公司也在其后的時代變遷中走向失敗. 但正是這些理論的不足才催生了其后的理論的產(chǎn)生和進化, 如泰羅的對人性的忽略使人們開始關注人性 (霍桑實驗), 裝配線理論的過度關注規(guī)模生產(chǎn)使得后人開始研究組織. 值得說明的是, 上個世紀更多的管理理論專注于研究體力勞動者的效率提高, 而腦力工作者的管理并不是上個世紀的重點. 這是和上個世紀的產(chǎn)業(yè)發(fā)展一脈相承的. 相信隨著各種新的技術的應用, 新產(chǎn)業(yè)的不斷出現(xiàn)和社會進步, 腦力工作者生產(chǎn)率的提高會成為本世紀管理的重要課題也是難題之一. 從這個意義上說, 作者指出 “管理只有恒久的問題, 沒有終結的答案” （版權屬于品牌經(jīng)理人網(wǎng)站）.上個世紀的管理理論以美國為主導, 同時收錄了為數(shù)不多的非 “美國制造”的理論, 如法國的亨利˙法約爾的開采理論 (Mining the Theory)和行政管理理論 (今天MBA Master of Business Administration中的Administration就和法約爾有很大關系). 遺憾的是沒有任何中國的管理理論在上個世紀產(chǎn)生過重大影響. 盡管現(xiàn)實生活中我們也能看到中國一些傳統(tǒng)的孫子兵法, 三國謀略之類的理論和近來海爾及海信的經(jīng)驗開始被國外學者開始研究, 但無可否認的是, 上個世紀整整一百年的時間里, 中國對管理領域的影響微乎其微. 放眼將來, 新世紀的管理領域的趨勢是全球化, 隨著中國在上個世紀末葉從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變, 隨著越來越多的受過良好教育的人士從事管理工作, 私營企業(yè)的風起云涌也給相當多的人提供了鍛煉的舞臺, 毫無疑問這些有益的實踐會幫助形成中國的管理理論, 反過來也會影響中國的管理, 進而對全球的管理領域產(chǎn)生影響.對我來說, 閱讀該書最大的收獲, 是堅定了一個信念, 那就是, 在以后的若干年里試著從管理實踐中總結提煉管理經(jīng)驗, 為中國的管理理論能在新世紀發(fā)揮全球影響力盡自己的一分微薄之力。
作為管理專業(yè)1990年代的學生, 很可惜讀書的時候沒有機會看到這樣一本概括性極強的入門類讀物. 不過想想, 即使有, 當時也未必會用心讀. 倒是像現(xiàn)在這樣, 經(jīng)過了幾年的管理實踐, 再反過來讀這類書, 體會和收獲自然更多. 同時, 該書未能提供一張集各理論的精粹和不足的一覽表來幫助讀者梳理思路也是一個小小的缺憾.（版權屬于品牌經(jīng)理人網(wǎng)站）
反對資本主義讀后感
在聽冬吳相對論以前，我不知道原來還有另一種資本主義模式。
聽到他們介紹這本法國作者米歇爾 阿爾貝爾寫的《資本主義反對資本主義》后，我對資本主義的看法有了很大的改變。
這里主要對比的是美國模式和萊茵模式。
萊茵模式多以德國作代表。
（本人其實對這些國家也沒有什么專業(yè)的研究，只能是在一個普通人的認識上對印象中的這些國家作評論。
）（引用書中的原文均以藍色字體表示）“萊茵模式的典型形式是‘社會市場經(jīng)濟’，也就是說，這是一種建立在企業(yè)自由與競爭之上的經(jīng)濟，但是，市場在這種經(jīng)濟中只是一個繁榮經(jīng)濟的工具，目標卻帶有社會性質，即在社會各階層之間公平分配這種繁榮。
從這個角度看，萊茵模式中最先進的機制是大公司的共同管理制度，這種共決制在德國是強制實施的。
”在澳洲作者蓋爾 C 阿芙利的《萊茵模式——如何開創(chuàng)和諧的常青基業(yè)》中對美國模式和萊茵模式的解釋是：“一種資本主義形式被稱為英美資本主義，起源于美國并聚焦于股東價值的短期最大化。
它經(jīng)常被叫做‘新自由主義’或者‘自由市場經(jīng)濟’”。
“第二種形式的資本主義被寶氣得不那么廣泛。
它以社會公平的理念為基礎并承認工商業(yè)和當?shù)厣鐓^(qū)的相互依賴性。
它被稱為‘萊茵資本主義’、‘利益相關者資本主義’或‘協(xié)調(diào)市場經(jīng)濟學’（Coordinated market Economics)。
”資本主義這個詞，對于我來說并不陌生，不論是現(xiàn)實還是書上的馬克思的理論中，資本主義，似乎就是個張著血盆大口吞噬著勞動人民的怪物。
自由市場
那就是開闊的斗獸場，人類在里面你爭我奪，不過又是一個弱肉強食、適者生存的世界罷了。
一直有聽聞歐洲的社會和美國是很不一樣的，那里有著高福利，人民的生活十分富足、閑適。
對于他們不愿多上一秒班的印象是一直存在的。
羨慕之余，卻不支持把這制度用在中國，總覺得，一是國家還不富足至此，二是這樣豈不是慫恿人們坐吃山空嗎
是我對我們的國民素質沒有信心吧。
社會主義的理想狀態(tài)，不正是大家自發(fā)地去干活嗎
馬克思不是說，高度發(fā)達的資本主義就是社會主義的開始嗎
聽東吳相對論的時候，聽到他們談到日本的案例，（日本的模式和德國是相同的，但個人覺得現(xiàn)在的日本可能已經(jīng)變了）談到日本的企業(yè)對于員工的研究態(tài)度是十分開放的。
比如當年一位員工對老板說，想研究“荷花為什么出污泥而不染”，在不知這東西到底能研究出個什么東西來，員工和老板均不知的情況下，企業(yè)還是把研究經(jīng)費撥下來了。
而這個研究的成果，在今天發(fā)揮著非常重大的作用，那就是讓高速公路等的路牌在惡劣的天氣下始終保持干凈清晰。
有許多重要的研究，都是在不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)了可以改變世界的結果。
這過程和結果，都是不可設計和預見的，需要的是廣泛的基礎研究，需要的是去挖掘自己感興趣的東西。
只有做自己感興趣的事，才有可能樂此不疲地不斷地去挖掘挖掘挖掘……這個世上，沒有無意義的研究，只有現(xiàn)在還不知如何應用的研究。
覺得社會保障制度好、講究職業(yè)培訓、個人發(fā)展的萊茵模式，是個和諧、歡樂的社會，但是我們卻總是不自覺地被美國模式深深地吸引。
這是為什么呢
語言的滲透力是可怕的，我們從多小的時候就開始學英語
精英們是不是都向往著去美國的常青藤學校深造
為什么總說美國有著話語權，正是在這不知不覺中，我們就已經(jīng)被深植入了美國的思想和文化。
我們和美國人畢竟是不一樣的，但當你拿著美國標準去看自己時，總是會找出不一樣的地方，而不一樣就說明自己不對了。
就是這樣否定，讓自己沒有了自信。
比如，自由。
中國的文化，千年來都是家族式的管理方法，百事孝為先，我們認同的，就是對父母的服從和孝順。
我們的社會保障制度，是養(yǎng)兒防老，不是國家，是家族承擔著養(yǎng)老的責任。
日本企業(yè)的模式就是這樣的。
論資排輩，到了年限，就是比新來的職位高，就是拿著更高的工資。
其實這“服從”并不是說無條件無是非的盲目服從，而是要有引導性地去指出錯誤。
如流水一般，順勢而下卻又拍擊出自己意愿的浪花。
這是處世的藝術。
我恨那些打著自由的招牌而讓自己為所欲為的人。
中國的文化，一向是向強調(diào)責任，然后再說自己的權利。
對家的責任，對朋友的責任，對國家的責任。
是的，這樣的活法比先強調(diào)自己權利的情況累得多。
因為大家先是不斷地要付出付出付出。
可是，為什么會認為付出是痛苦的呢。
是做著自己不想做的事所以痛苦嗎
那自己想做的是什么呢
為什么不能做自己想做的事呢
是自己的選擇還是被逼迫的
為什么最終會選擇了讓自己痛苦的路呢
這里面，有什么是自己能做的?作者自己也在感嘆，萊茵模式比美國模式好得多，可是連萊茵模式自己都被美國模式的光芒所吸引。
美國模式就像是好萊塢大片，充滿了幻想、刺激、希望和成功。
每一個人，都可以成為英雄。
即使在企業(yè)里，領導都是個人英雄主義，充滿了傳奇色彩。
個人的聰明才智都得到充分的肯定。
不像萊茵模式，幾乎全是集體。
我自己也問自己，是不是更認可一個人多勞多得。
這是一個多么簡單的問題啊，問題甚至還沒有問完，我已經(jīng)得到了自己肯定的答復。
那么，窮人的窮是不是他們自食其果
因為不好好學習，不好好工作
我發(fā)現(xiàn)自己堅定而可怕的回答：是的。
而在歐洲文化中，他們不把窮人看做是一個罪犯，而是一種犧牲品。
這種犧牲是從多種角度來看的。
包括無敵、貧困、個人絕望和社會無能為力。
難道我的內(nèi)心深處，還是認為那些迷茫的人、那些貧弱的孩子，都是活該嗎
每當我看到社會不公里的那種憤怒，難道已經(jīng)被自己給否定了嗎
我的正義感，其實并不被自己所認同嗎
我第一次發(fā)現(xiàn)，原來自己是這樣的矛盾。
出現(xiàn)了國學熱，也許正是因為正在強大，所以想找到自己的根，我們不是暴發(fā)戶。
但是，我們的精英們受到的教育，不還是從“先進”的國家中拿來的嗎
不還是英語至上嗎
我們就是我們，我們有著自己的文化和思維模式，美國人的衣服生穿在我們身上，又不合適又難受。
“在歐洲或在南半球的任何國家中，它們的文化背景是與美國不同的。
我們在美國看到的各種各樣的限制、平衡和糾偏機制，在這些國家中并不存在，或運行方式不同。
‘舶來的’美國式資本主義，即歐洲極端自由派盲目推崇的這種美國式資本主義的舶來品，比其原版更強硬、更失衡，更加‘弱肉強食’。
他們說，只管大膽使用就行了，這等于他們硬向我們推銷一種劇毒藥品，而又不讓我們準備一些可以糾偏的解毒藥品。
東方國家正在冒險進行這種過于精暴的生搬硬套試驗。
”比如，書中提到，美國的制度的實行，是一手放在憲法之上，一手放在圣經(jīng)之上。
我們和他們有很多地方太不一樣了。
我們在追趕的路途中，所以多少會有些心急，不自覺地就會更注重績效，我們付出的代價是巨大而且沉重的，但這犧牲，確實換來了快速的發(fā)展。
現(xiàn)在大家已經(jīng)開始想停一停，要想一想，看看怎樣融合進自己的文化來修剪一下這衣服。
比如，大家經(jīng)常會感慨，在千年前，諸子百家的思想中，有許多精華，仍然可以應用到當下，而且，這些正是我們的文化的根源，用它們來融合現(xiàn)代的理論和技術，不是可以更好地走“中國式”的道路嗎。
例如，法律的中，可不可以融合進法家和儒家的思想，管理中，可不可以融合進孫子兵法、老子的思想等，社會道德上，對長輩孝、對朋友義、對企業(yè)忠、對小輩愛，這難道不是好的品德嗎
這些，難道不是我們所特有的糾偏機制嗎
我們一直就是個人情社會，嚴法寬辦，總是說法不外乎人情，正是以內(nèi)法家外儒家的治國理念。
是的，看似好像給了執(zhí)法人員留下了許多空間，但捫心自問，是不是我們沒有了自己基本的道德底線，才會連社會的良心都喪失了呢
正如希望大家在富足的生活中，還會自發(fā)地去工作。
這是一種精神境界。
這也是讓社會更有效率地運轉的基礎。
法律是防止人們做壞事的工具，執(zhí)法人員是懲戒的人，如果人人都遵守大家的共識，信守承諾地辦事，這些國家機器，是根本不需要的。
可惜現(xiàn)實是，現(xiàn)在還做不到吧。
費孝通的鄉(xiāng)土中國主要講了什么
道成智聚”網(wǎng)站里面有，也可以在線咨詢他們。
讀后感大概是：即是追求銷售最大化、成本最小化的獨立經(jīng)營核算，其實它的核心就是每天算明細帳，讓老板每天都知道為什么賺了為什么虧了，好采取即時的措施。
如果要做好阿米巴經(jīng)營，要先學習稻盛和夫的“六項精進”，其實這才是真正的經(jīng)營之道，但是國人的執(zhí)行力與拼勁能不能真正學到他的精髓就是未知數(shù)了。
可以讀讀稻盛和夫的《活法》、《阿米巴經(jīng)營》、《阿米巴模式》、《在蕭條中飛躍的大智慧》等書籍。
也可咨詢：道成智聚，一對一在線講解說明。
新東方為什么這么成功
俞敏洪出生年月：1962年生 屬虎 身高一米七七籍貫：江蘇省江陰市人 漢族人畢業(yè)院校：北京大學 西語系畢業(yè) 新東方教育集團有限公司 職位：董事長兼總裁 聯(lián)東偉業(yè)科技發(fā)展有限公司 職位：董事長俞敏洪創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷 俞敏洪出生于1962年10月，在江蘇省江陰市接受中小學教育。
于1980年考入北京大學西語系。
期間患病休學一年，1985年從北京大學畢業(yè)，留校任任北京大學外語系教師。
1991年9月，俞敏洪從北大辭職，進入民辦教育領域，先后在北京市一些民辦學校從事教學與管理工作。
1993年11月16日，俞敏洪創(chuàng)辦了北京市新東方學校，擔任校長。
從最初的幾十個學生開始了新東方的創(chuàng)業(yè)過程。
截止到2000年，新東方學校已經(jīng)占據(jù)了北京約80%，全國50%的出國培訓市場，年培訓學生數(shù)量達20萬人次。
同時新東方在其他領域的發(fā)展也相當迅速，目前新東方學校的教育部門包括：國外考試培訓部國內(nèi)考試培訓部基礎英語一部(聽說)基礎英語二部(新概念)實用英語部高自考培訓部少兒英語部小語種培訓部電腦培訓部等；新東方學校的服務部門包括：學生閱覽室、學生信箱服務、出國咨詢處、公證處、訂票處等等。
新東方目前分別在上海、廣州設立了分校，將新東方的精神與教育理念在全國范圍內(nèi)傳播。
在2000年為止，俞敏洪在教育過程中出版了數(shù)本英語教學與學術著作，其中包括：《GRE詞匯精選》(學生中稱為“紅寶書”)《GRE詞匯逆序小辭典》《英語詞根詞綴記憶大全》《英語現(xiàn)代文背誦文選》等，主編了《英語我愛背單詞》光盤、《英語GRE詞匯大突破》光盤、《GRE?？肌饭獗P、《GMAT模考》光盤等。
成為中國頗有名氣的英語教學與管理專家，推動了中國留學教育事業(yè)的發(fā)展，被社會譽為“留學教父”。
俞敏洪的辦學事跡被中外眾多報刊及雜志報導。
2000年，俞敏洪及領導團隊成立了東方人投資有限公司，向教育產(chǎn)業(yè)化運作邁開了一大步。
同年，新東方與聯(lián)想合作，由聯(lián)想注資5000萬，新東方出品牌資源各占50%股份成立了聯(lián)東偉業(yè)科技發(fā)展有限公司，專門從事新東方遠程教學。
這是新東方與外界第一次的正規(guī)合作，新東方的教育理念與教育精神通過現(xiàn)代化科技以更快地速度滲透進社會。
2003年成立新東方教育科技集團。
現(xiàn)任新東方教育科技集團董事長兼總裁、民盟中央委員、民盟中央教育委員會副主任、中華全國青年聯(lián)合會委員、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長。
2006年9月7日，新東方在紐約證券交易所成功上市，開創(chuàng)了中國民辦教育發(fā)展的新模式，俞敏洪身價暴漲成為中國最富有的教師。
報告顯示，新東方2007財年第一季(2006年6月1日到8月31日)凈營收為4.293億元，同比增長31.4%；凈利潤為1.651億元，同比增長100.8%。
目前，新東方占有全國60%以上的出國英語培訓市場。
俞敏洪很早就起床。
最近上班，他得比平常提前近兩個小時從家里出發(fā)。
他創(chuàng)辦的“新東方”學校，這幾天又到了招收暑假班的時候，由于報名的人太多，學校所在地、中關村一帶的主要交通路段常常為之堵塞，——這種“夸張”的場面，已經(jīng)持續(xù)了好幾年。
俞敏洪將車停在北四環(huán)路旁的一幢普通白色四層小樓旁。
這是“新東方”的總部，也是被媒體稱為京城最“熱”的地方—— 據(jù)說，在美國、加拿大的任何一所著名高校里，來自中國的留學生，70%是從這里走出來的。
身為“新東方”校長的俞敏洪，經(jīng)常到北美考察訪問，每次當他到附近的中餐館就餐時，剛一落座，就會有幾十個人站起來，同時稱呼他“俞校長”。
俞敏洪編年史 新東方創(chuàng)始人，現(xiàn)任新東方教育集團董事長 1962年，出生于江蘇省江陰市 1980年，三次高考后進入北京大學英語系 1985年，本科畢業(yè)后留校任教 1991年，從北大辭職 1993年，創(chuàng)辦北京新東方學校 2000年，攜手聯(lián)想成立新東方在線網(wǎng)站人物語錄: 我這輩子什么都可以離開，就是不可以離開講臺。
只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。
從自卑中間走向自信的人是真正的自信，從一開始就盲目自信的人其實沒有自信。
只有兩種人的成功是必然的。
第一種是經(jīng)過生活嚴峻的考驗，經(jīng)過成功與失敗的反復交替，最后終于成大器。
另一種沒有經(jīng)過生活的大起大落，但在技術方面達到了頂尖的地步。
比如學化學的人最后成為世界著名的化學家，這也是成功。
當你是地平線上一棵草的時候，不要指望別人會在遠處看到你，即使他們從你身邊走過甚至從你身上踩過，也沒有辦法，因為你只是一棵草；而如果你變成了一棵樹，即使在很遠的地方，別人也會看到你，并且欣賞你，因為你是一棵樹
北大情結：北大踹了我一腳 大學5年沒有一個女孩子愛上自己 俞敏洪不止一次提到北大，這個令他百感交集的傷心地。
現(xiàn)在的北大依然冰清如初，在他的夢痕里無法剝落。
樹影婆娑的北大校道，愛情、學業(yè)、事業(yè)在激情地向前奔流，卻似乎全與他無關。
“我是全班惟一從農(nóng)村來的學生，開始不會講普通話，結果從A班調(diào)到較差的C班。
進大學以前沒有讀過真正的書，大三的一場肺結核使我休學一年，結果練就了現(xiàn)在這副瘦削的土魔鬼身材。
”俞敏洪一打開話匣便不勝唏噓。
在多數(shù)人眼里，俞敏洪屬于沉默寡言被別人冷落的后進生，別人津津樂道的愛情對他來說卻完全真空。
“北大5年，沒有一個女孩子愛我。
”他說。
因此，孤獨、耐心、堅韌……所有磨練人的品性他都一一具備了。
他說對愛情的饑渴使他“見到任何一個女孩都想撲上去”。
顯然是夸張之說，但依然貼切地描述了他那時的心境。
俞敏洪回憶，他的第一次愛情邂逅是在1986年3月26日晚上9點，那時他的身份是北大一名英語教師。
這第一份忠貞的愛情在歷經(jīng)波折后一直延續(xù)至今天。
采訪當中，他說他剛剛收到老婆的短信，并一五一十地念出來：“老公，我好想你啊。
”說這句話的神情竟然比他之前那句“去年已經(jīng)有80萬學生”還要振奮。
由于在外做培訓惹怒了學校，當時北大給了他個處分。
他覺得呆下去沒有意思，只好選擇了離開。
那時是在1991年底，他即將邁向而立之年，走出北大成了人生的分水嶺。
“北大踹了我一腳。
當時我充滿了怨恨，現(xiàn)在充滿了感激。
”俞敏洪說，“如果一直混下去，現(xiàn)在可能是北大英語系的一個副教授。
” 這些幸運和不幸，都在北大降臨于他。
他注定是大器晚成的人：高考三年，遲到的愛情，病魘的耽誤，拖沓三年半出國未果，還有學校的不公處分。
北大成了一切的酸甜苦辣的吞吐地。
“我是惟一他們不會想到我會搞出這個學校的人。
”俞敏洪坦然地說，“任何一個人辦了新東方都情有可原，但我就不能原諒。
因為我在同學眼里是最沒出息的人。
真是這樣，你可以去問他們。
所以我用事實告訴那些在國外的大學同學，我的成功給他們帶來了信心，結果他們就回來了。
”現(xiàn)在他自詡他像“一只土鱉帶著一群海龜在奮斗。
” 俞敏洪的高三補習班同學、現(xiàn)在北京新東方校長周成剛調(diào)侃地說，“苦苦奮斗了20幾年，想不到竟要受他制裁
” 北大這個令他愛恨交加的地方成就了他和他的新東方。
俞敏洪表示他仔細思考過自己的一輩子，沒有像別的同學盯著名次和榮譽，他的眼光跳過了這個境界。
難以承受之重 后悔把新東方做得那么大 回首過去的十幾年創(chuàng)業(yè)，俞敏洪表示首先想到的是后悔把新東方做這么大。
他說當初可以在北京做成年收入一兩百萬的精品機構，把精華人物都集中到那里，有限制地發(fā)展。
小范圍內(nèi)也能實現(xiàn)理想，無論轉型還是放棄，也比較容易。
“我給自己做了一個籠子，無法往外鉆，否則籠子一收緊，我就被吊死了。
”他無不自嘲地表示。
“當時野心太大了，現(xiàn)在留給我的是難以承受之重。
當你發(fā)現(xiàn)自己給自己制定一個難以承受之重的目標后，煎熬和痛苦便呼嘯而至。
”他猛喝了一口茶，繼續(xù)用尖銳的方式剖析自己，“新東方是一條不歸路，讓我不得不走下去。
” “做得特別累的時候，我很想關掉新東方，都沒有做到，因為我發(fā)現(xiàn)要為4000員工負責，為股東負責，為自己負責。
我有時候想，假如新東方?jīng)]有了，人家會把新東方和我收到全國所有的MBA案例中，那時我還是會出名，但那是負面教材了。
”他無奈地笑笑。
又是自嘲。
很難想象一個事業(yè)有成的中年男人還要把自己推到這樣的境界。
難道這也是一種成功的哲學么
談話中俞敏洪幾次用了“后悔”這個詞，不知道是故作姿態(tài)還是肺腑之言。
不過他的眼神告訴人，他是認真的，一如他在深圳的演講中所言，他的財富不在銀行賬戶上而是在他腦袋里。
他很想表白，他真的可以不在乎那些東西，而在乎另一些別人無法理喻的東西。
那些東西是什么
“我真心希望在新東方一點股份都沒有，不管賣掉還是送別人都可以，這樣我可以安心離開新東方。
”他回答得異常平靜，“我可以做一些更有意義的事，比如寫書，駕車游走世界，或者到貧困山區(qū)教書。
” 他若有所思地補充：“很想到西北買一片荒地，變成綠洲。
因為我對土地有著無比的親近。
” 難道俞敏洪想解甲歸田，在事業(yè)的巔峰戛然而止落得美名
他不置可否。
他只是說他在漸漸剝離新東方，而且已經(jīng)部分實現(xiàn)了他的理想。
他表示已經(jīng)走訪了40多個城市，講學、旅游、看歷史，寫了10萬字的日記。
一個有著人文主義情懷的商人 新東方要做長久，需要一些人文情懷的滋潤俞敏洪在講座中 在成功的光環(huán)背后，俞敏洪似乎沒有變化，從臉到手都瘦得非常一致，與想象中的財大氣粗的新東方掌門人身份實在不相稱。
T恤、休閑褲和白得刺眼的運動鞋是他的招牌裝束，他甚至穿著一雙白色運動鞋就披掛上陣了。
他說以前的更差，那是回力鞋。
今年新東方完成了幾個大項目：國際融資、國際化投資機構改造，還有全國大部分地方布點布局。
但俞敏洪說，“新東方還沒有成功”。
成功的定義是什么
他認為，“有歷史定論的東西才叫成功。
商人無所謂成功與否，因為商海永遠是驚濤駭浪險象環(huán)生，把自己定義在商海中就沒有成功出頭日。
假如寫一本書，受到歷史定論，千百年都有人捧讀，那是成功。
像陳忠實的《白鹿原》、馮鞏的小品，就是成功。
新東方現(xiàn)在還沒有這種永恒的東西。
”在俞敏洪看來，成功必須與永恒有著默契的對應。
“我是有點學者氣的商人。
因為我寫的文章是別的商人寫不出來的。
”俞敏洪稱。
他表示，那些游歷的日記、感受其實可以給員工們帶來底氣。
新東方要做長久，需要一些人文情懷的滋潤。
但是，當越來越多人覺得他更像一個商人的時候，他辯駁道：“這個是要求嘛
你沒有創(chuàng)業(yè)的敏銳視角沒有創(chuàng)業(yè)的競爭意識沒有戰(zhàn)略發(fā)展思路，新東方是活不下去的
不過，商人和老師的角色可以齊頭并進，不必割裂。
” 直到現(xiàn)在，新東方上上下下所有人都稱俞敏洪為老師，沒有人喊他老板。
下屬的投其所好也是他對自己的一種澄清。
“凡是不符合我價值觀的的錢我都不賺”——這份矜持和清高學者氣也使他在商海中失利過，他說他為此困惑了很久。
原深圳新東方的老師閻震說：“現(xiàn)在終于理解老俞了。
如果他仍然站在學術的潮尖上，新東方就沒有希望了。
”俞敏洪人生小記 俞敏洪現(xiàn)任新東方學校校長、北京新東方迅程網(wǎng)絡科技有限公司董事長等職,被媒體評為最具升值潛力的十大企業(yè)新星之一，20世紀影響中國的25位企業(yè)家之一。
其人博聞強志，嫻于辭令，幽默儒雅。
他精通英語，尤工詞匯，一本紅寶書在業(yè)內(nèi)有口皆碑，并主編了多套實用教學光盤，成為中外頗負盛名的英語教學專家，由他創(chuàng)辦的新東方學校目前已經(jīng)占據(jù)了北京80%，全國50%的出國培訓市場，年培訓學生超過15萬人次，國外的留學生70%是其弟子，由于他對留學教育專業(yè)的杰出貢獻，被社會譽為留學教父； 俞敏洪高瞻遠矚，在事業(yè)如日中天之際，仍然開拓進取，在2000年，與中國IT巨頭聯(lián)想集團強強聯(lián)手，挺進互聯(lián)網(wǎng)，成立新東方在線網(wǎng)站，各路精英，紛至麾下，儼然是一代帥才。
然，歲寒知松柏， 俞敏洪今日之成就是從昔日苦難、失敗中鍛煉出來的：高考數(shù)次落榜，他不氣餒，復讀時他還要務農(nóng)，代課，終于在第三次高考一舉考取北大西文系；畢業(yè)后，同學們紛紛出國，他卻失敗了幾次；他沉寂了七年，在北大教書，也思考了七年。
一九九一年，他勇敢地拋棄了工作，開始了艱辛的創(chuàng)業(yè)。
幾年后，新東方學校從星星之火發(fā)展到燎原之勢，俞敏洪獲得了巨大成功。
但他依然面帶微笑，十分謙虛，他的人格魅力就這樣建立起來了…… 在新東方在線的網(wǎng)絡課堂里，俞校長將多年來殫精竭慮的教學體會與經(jīng)驗充分展現(xiàn)給大家，融合了他奮斗的精神與樂觀的人生觀，希望廣大有志青年可以從中得到幫助，讓自己的人生終將輝煌
俞敏洪成功的秘訣 小時候我父親做的一件事情到今天還讓我記憶猶新。
父親是個木工，常幫別人建房子，每次建完房子，他都會把別人廢棄不要的碎磚亂瓦撿回來，或一塊二塊，或三塊五塊。
有時候在路上走，看見路邊有磚頭或石塊，他也會撿起來放在籃子里帶回家。
久而久之，我家院子里多出了一個亂七八糟的磚頭碎瓦堆。
我搞不清這一堆東西的用處，只覺得本來就小的院子被父親弄得沒有了回旋的余地。
直到有一天，我父親在院子一角的小空地上開始左右測量，開溝挖槽，和泥砌墻，用那堆亂磚左拼右湊，一間四四方方的小房子居然拔地而起，干凈漂亮地和院子形成了一個和諧的整體。
父親把本來養(yǎng)在露天到處亂跑的豬和羊趕進小房子，再把院子打掃干凈，我家就有了全村人都羨慕的院子和豬舍。
當時我只是覺得父親很了不起，一個人就蓋了一間房子，然后就繼續(xù)和其他小朋友一起，貧困但不失快樂地過我的農(nóng)村生活。
等到長大以后，才逐漸發(fā)現(xiàn)父親做的這件事給我?guī)淼纳羁逃绊憽?/p>
從一塊磚頭到一堆磚頭，最后變成一間小房子，我父親向我闡釋了做成一件事情的全部奧秘。
一塊磚沒有什么用，一堆磚也沒有什么用，如果你心中沒有一個造房子的夢想，擁有天下所有的磚頭也是一堆廢物；但如果只有造房子的夢想，而沒有磚頭，夢想也沒法實現(xiàn)。
當時我家窮得幾乎連吃飯都成問題，自然沒有錢去買磚，但我父親沒有放棄，日復一日撿磚頭碎瓦，終于有一天有了足夠的磚頭來造心中的房子。
后來的日子里，這件事情凝聚成的精神一直在激勵著我，也成了我做事的指導思想。
在我做事的時候，我一般都會問自己兩個問題：一是做這件事情的目標是什么，因為盲目做事情就像撿了一堆磚頭而不知道干什么一樣，會浪費自己的生命。
第二個問題是需要多少努力才能夠把這件事情做成，也就是需要撿多少磚頭才能把房子造好。
之后就要有足夠的耐心，因為磚頭不是一天就能撿夠的。
我生命中的三件事證明了這一思路的好處。
第一件是我的高考，目標明確：要上大學，第一第二年我都沒考上，我的磚頭沒有撿夠，第三年我繼續(xù)拚命撿磚頭，終于進了北大；第二件是我背單詞，目標明確：成為中國最好的英語詞匯老師之一，于是我開始一個一個單詞背，在背過的單詞不斷遺忘的痛苦中，我父親撿磚頭的形象總能浮現(xiàn)在我眼前，最后我終于背下了兩三萬個單詞，成了一名不錯的詞匯老師；第三件事是我做新東方，目標明確：要做成中國最好的英語培訓機構之一，然后我就開始給學生上課，平均每天給學生上六到十個小時的課，很多老師倒下了或放棄了，我沒有放棄，十幾年如一日。
每上一次課我就感覺多撿了一塊磚頭，夢想著把新東方這棟房子建起來。
到今天為止我還在努力著，并已經(jīng)看到了新東方這座房子能夠建好的希望。
好的，積極的人生觀和價值觀是一切生活的基石，它會影響人的一生，當你面對任何問題或是困難時，你都會義無反顧，直到成功的那一天。
