河堤的地方一般歸哪個部門管理

管理的不同環(huán)節(jié)，不同階不同方面共同利用同源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。

協(xié)應(yīng)內(nèi)涵1971年，德國學(xué)家赫爾曼·哈肯提出了協(xié)同的概念，1976年系統(tǒng)地論述了協(xié)同理論，并發(fā)表了《協(xié)同學(xué)導(dǎo)論》等著作。

協(xié)同論認為整個環(huán)境中的各個系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系。

社會現(xiàn)象亦如此，例如，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。

1971年，德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯提出了協(xié)同的概念，1976年系統(tǒng)地論述了協(xié)同理論，并發(fā)表了《協(xié)同學(xué)導(dǎo)論》等著作。

協(xié)同論認為整個環(huán)境中的各個系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系。

社會現(xiàn)象亦如此，例如，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。

一個企業(yè)可以是一個協(xié)同系統(tǒng)，協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式。

這種使公司整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應(yīng)，經(jīng)常被表述為1+12或2+2=5。

安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中說：通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車’。

當(dāng)從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了。

他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區(qū)別了協(xié)同效應(yīng)與互補效應(yīng)，即互補效應(yīng)主要是通過對可見資源的使用來實現(xiàn)的，而協(xié)同效應(yīng)則主要是通過對隱性資產(chǎn)的使用來實現(xiàn)的。

蒂姆·欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關(guān)于企業(yè)協(xié)同的實現(xiàn)方式，指出企業(yè)可以通過共享技能、共享有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式實現(xiàn)協(xié)同。

20世紀60年代美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫(H.IgorAnsoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。

IgorAnsoff?(1965)首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認為協(xié)同就是企業(yè)通過識別自身能力與機遇的匹配關(guān)系來成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，即企業(yè)通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實現(xiàn)一種類似報酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢，并開拓新的發(fā)展空間。

安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。

多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。

哈佛大學(xué)教授莫斯·坎特(R.MossKanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。

協(xié)同效應(yīng)類型協(xié)同效應(yīng)有很多種類型，最常見的有：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（Operatingsynergies）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要指實現(xiàn)協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、成本降低、市場分額擴大、更全面的服務(wù)等。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，單位產(chǎn)品所負擔(dān)的固定費用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。

顯然，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的獲取主要是針對橫向協(xié)同而言的，兩個產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營過程的任何一個環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

（2）縱向一體化效應(yīng)。

縱向一體化效應(yīng)主要是針對縱向協(xié)同而言的，在縱向協(xié)同中，目標公司要么是原材料或零部件供應(yīng)商，要么協(xié)同公司產(chǎn)品的買主或顧客。

縱向一體化效益主要表現(xiàn)在：第一，可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；第二，可以加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；第三，企業(yè)規(guī)模的擴大可以極大地節(jié)約營銷費用，由于縱向協(xié)作化經(jīng)營，不但可以使營銷手段更為有效，還可以使單位產(chǎn)品的銷售費用大幅度降低。

（3）市場力或壟斷權(quán)。

獲取市場力或壟斷權(quán)主要是針對橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會增加企業(yè)的市場力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購，兩個產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低；并購后的公司可以借機提高產(chǎn)品價格，獲取壟斷利潤。

因此，以獲取市場力或壟斷權(quán)為目的的協(xié)同往往對社會公眾無益，也可能降低整個社會經(jīng)濟的運行效率。

所以，對橫向并購的管制歷來就是各國反托拉斯法的重點。

（4）資源互補。

協(xié)同可以達到資源互補從而優(yōu)化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發(fā)方面有很強的實力，但是在市場營銷方面十分薄弱，而B公司在市場營銷方面實力很強，但在研究與開發(fā)方面能力不足，如果我們將這樣的兩個公司進行合并，就會把整個組織機構(gòu)好的部分同本公司各部門結(jié)合與協(xié)調(diào)起來，而去除那些不需要的部分，使兩個公司的能力達到協(xié)調(diào)有效的利用。

2.管理協(xié)同效應(yīng)（ManagementSynergies）管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。

管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。

如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。

管理協(xié)同效應(yīng)來源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。

以并購為例，管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）節(jié)省管理費用。

如，開展并購，通過協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分攤，單位產(chǎn)品的管理費用可以大大減少。

（2）提高企業(yè)運營效率。

根據(jù)差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過并購得到了提高，以致于使整個經(jīng)濟的效率水平將由于此類并購活動而提高。

（3）充分利用過剩的管理資源。

如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，這種并購之所以能獲得協(xié)同效應(yīng)，理由主要有兩個：第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對企業(yè)專屬知識進行了投資，他們在企業(yè)內(nèi)部的價值大于他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現(xiàn)的企業(yè)專屬信息的損失，并且一個公司的管理層一般是一個有機的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但并購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；第二，一個管理低效企業(yè)如果通過直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績是不充分的或者說是不現(xiàn)實的，因為受規(guī)模經(jīng)濟、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業(yè)能夠在其內(nèi)部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。

管理協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)形成持續(xù)競爭力有重要作用，因此它成為企業(yè)協(xié)同的重要動機和協(xié)同后要實現(xiàn)的首要目標。

深入理解管理協(xié)同的含義及作用機理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。

在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對象，其次要通過恰當(dāng)?shù)娜肆Y源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。

3.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financialsynergies）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財務(wù)方面給協(xié)同公司帶來收益：包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。

例如在企業(yè)并購中產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠為企業(yè)帶來效益，同樣以企業(yè)并購為例，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：?（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時間分布上更為合理。

企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴大，資金來源更為多樣化。

被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報的項目；而良好的投資回報又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。

這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機能，使現(xiàn)金流人更為充足。

就企業(yè)內(nèi)部資金而言，由于混合兼并使企業(yè)涵蓋了多種不同行業(yè)，而不同行業(yè)的投資回報速度、時間存在差別，從而使內(nèi)部資金收回的時間分布相對平均，即當(dāng)一個行業(yè)投資收到報酬時，可以用于其他行業(yè)的投資項目，待到該行業(yè)需要再投資時，又可以使用其他行業(yè)的投資回報。

通過財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動的自由現(xiàn)金流量，從而達到優(yōu)化內(nèi)部資金時間分布的目的。

（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會。

混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。

企業(yè)從中選取最為有利的項目。

同時兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個小型資本市場，把原本屬于外部資本市場的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。

而且，多樣化的投資必然減少投資組會風(fēng)險，因為當(dāng)一種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險較大時，另外幾種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風(fēng)險相互抵消。

投資組合理論認為只要投資項目的風(fēng)險分布是非完全正相關(guān)的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風(fēng)險的作用。

（3）企業(yè)資本擴大，破產(chǎn)風(fēng)險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。

企業(yè)兼并擴大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的風(fēng)險就越小。

合并后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負擔(dān)能力會從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)。

因為一旦兼并成功，對企業(yè)負債能力的評價就不再是以單個企業(yè)為基礎(chǔ)，而是以整個兼并后的企業(yè)為基礎(chǔ)，這就使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè)中，解決了償債能力對企業(yè)融資帶來的限制問題。

另外那些信用等級較低的被兼并企業(yè)，通過兼并，使其信用等級提高到收購企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。

無論是償債能力的相對提高，破產(chǎn)風(fēng)險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。

（4）企業(yè)籌集費用降低。

合并后企業(yè)可以根據(jù)整個企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。

整體性發(fā)行證券的費用要明顯小于各企業(yè)單獨多次發(fā)行證券的費用之和。

協(xié)同效應(yīng)來源協(xié)同效應(yīng)主要源于以下三個方面：?一是范圍經(jīng)濟：協(xié)同者核心能力的交互延伸。

二是規(guī)模經(jīng)濟：協(xié)同者產(chǎn)品單位成本隨著采購、生產(chǎn)、營銷等規(guī)模的擴大而下降。

三是流程\\\/業(yè)務(wù)\\\/結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組：減少重復(fù)的崗位、重復(fù)的設(shè)備、廠房等而導(dǎo)致的節(jié)省。

1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)一般來講，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)有規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補和市場勢力三個來源。

（1）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)是橫向協(xié)同的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的一個主要來源。

首先，橫向協(xié)同會帶來工廠規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，它一般來源于資源的不可分性。

第二，在企業(yè)橫向協(xié)同如并購后，并購企業(yè)規(guī)模的擴大，可以使用更大型和更有效率的機器設(shè)備，設(shè)備的規(guī)模成本指數(shù)降低。

第三，從整個企業(yè)經(jīng)營的角度來說，橫向會帶來大規(guī)模采購收益。

采購量的增加增強了企業(yè)在要素市場上的地位，這種地位表現(xiàn)為企業(yè)討價還價的能力以及獲取信息的能力的增強等，從而帶來采購上的規(guī)模經(jīng)濟。

另外，縱向協(xié)同還會使企業(yè)能夠進行更專業(yè)化的分工，這樣會提高效率和節(jié)約成本。

（2）通過企業(yè)的并購和聯(lián)合來實現(xiàn)產(chǎn)品線的優(yōu)勢互補，并分享彼此的營銷網(wǎng)絡(luò)及研發(fā)成果，是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的一個很重要的來源。

（3）市場勢力是指市場參與者通過控制產(chǎn)品的價格、數(shù)量或產(chǎn)品特性而獲取超額利潤的能力。

市場勢力可以通過增加市場份額、提高進入壁壘和差異產(chǎn)品來獲得。

企業(yè)通過水平并購能夠迅速提高市場份額和行業(yè)集中度，并增強自身的壟斷力量，從而獲得較高的利潤。

2.管理協(xié)同效應(yīng)從本質(zhì)上來講，管理協(xié)同效應(yīng)源于進行協(xié)同后管理能力在企業(yè)間的有效轉(zhuǎn)移，和在此基礎(chǔ)上新的管理資源的衍生以及企業(yè)總體管理能力的提高。

組織經(jīng)驗和組織資本是影響企業(yè)管理能力的兩個重要因素。

組織經(jīng)驗是在企業(yè)內(nèi)部通過對經(jīng)驗的學(xué)習(xí)而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經(jīng)驗、行業(yè)專屬性管理組織經(jīng)驗、非管理性質(zhì)組織經(jīng)驗。

組織資本專指企業(yè)特有的知識資產(chǎn)，它也可以分為三種：一是體現(xiàn)在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過在工作中對企業(yè)生產(chǎn)特點、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業(yè)眾個體之間會存在各類合作與聯(lián)系，當(dāng)某一員工了解了其他工人的知識之后，工人之間的匹配程度就可以得到提高。

組織經(jīng)驗和組織資本是企業(yè)的管理資源，同時他們也是一種隱形資產(chǎn)，管理協(xié)同效應(yīng)是合理配置管理資源的結(jié)果。

管理資源分為一般管理資源、行業(yè)專屬管理資源、企業(yè)專屬非管理人力資源等。

對于一般管理資源它適應(yīng)于一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專屬資源跟行業(yè)特點相關(guān)，可以通過內(nèi)部學(xué)習(xí)或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來獲取；企業(yè)專屬非管理人力資源同樣能通過學(xué)習(xí)或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當(dāng)比例配制下，通過長期地積累和學(xué)習(xí)來獲得。

在協(xié)同中，通過對資源的轉(zhuǎn)移，不僅解決了管理能力較低的企業(yè)如何增加專屬能力的問題，還為某些企業(yè)解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現(xiàn)了管理要素按恰當(dāng)比例配制的目的。

在這一過程中，要素的合理流動還有利于衍生新的管理資源，從而為進一步提升企業(yè)的管理能力提供了可能。

協(xié)同效應(yīng)作用1.成本降低成本降低是最常見的一種協(xié)同價值，而成本降低主要來自規(guī)模經(jīng)濟的形成。

如在企業(yè)并購行為中，首先，規(guī)模經(jīng)濟由于某些生產(chǎn)成本的不可分性而產(chǎn)生，例如人員、設(shè)備、企業(yè)的一般管理費用及經(jīng)營費用等，當(dāng)其平攤到較大單位的產(chǎn)出時，單位產(chǎn)品成本得到降低，可以相應(yīng)提高企業(yè)的利潤率。

規(guī)模經(jīng)濟的另一個來源是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使得勞動和管理的專業(yè)化水平大幅度提高。

專業(yè)化既引起了由學(xué)習(xí)效果所產(chǎn)生的勞動生產(chǎn)率的提高，又使專用設(shè)備與大型設(shè)備的采用成為可能，從而有利于產(chǎn)品的標準化、系列化、通用化的實現(xiàn)，降低成本，增強獲利能力。

由企業(yè)橫向合并所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟將降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，帶來協(xié)同效應(yīng)。

2.收入增長收入增長是隨著規(guī)模的擴張而自然發(fā)生，例如，在企業(yè)交購中，進行并購之前，兩家公司由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的限制都不能接到某種業(yè)務(wù)，而伴隨著并購的發(fā)生、規(guī)模的擴張，并購后的公司具有了承接該項業(yè)務(wù)的能力。

此外，目標公司的分銷渠道也被用來推動并購方產(chǎn)品的銷售，從而促進并購企業(yè)的銷售增長。

協(xié)同效應(yīng)如何實現(xiàn)1.從資源角度?從動態(tài)角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求能夠做到以下幾點：?首先，能夠識別協(xié)同過程中協(xié)作方的企業(yè)戰(zhàn)略、流程、資源中的獨特價值，并能維持和管理好這種價值，使其不被浪費或流失。

其次，協(xié)作者自身擁有的資源和能力，在協(xié)同過程中不會被損害，能夠維持到協(xié)同后新的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。

這要求協(xié)同者必須認真評估投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業(yè)務(wù)的影響。

第三，協(xié)作者各方擁有的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出超出原來兩個公司的新競爭優(yōu)勢。

2.從競爭角度?從競爭角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求能夠做到以下兩點：?第一，實現(xiàn)協(xié)同后勤部必須能夠削弱競爭對手。

第二，實現(xiàn)協(xié)同后必須能開拓出新市場或壓倒性地搶奪對手的市場。

第一個條件涉及協(xié)同者有能力維持優(yōu)勢或者克服弱點，第二個條件使協(xié)同者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。

所有這些都必須在這個前提下實現(xiàn)。

3.從整合角度?如何使企業(yè)文化背景可能差異很大的兩個企業(yè)融合到一起，和諧運作，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整個協(xié)同過程。

首先，有效的協(xié)同始于調(diào)查研究階段。

在調(diào)查研究時，不但要了解協(xié)作方的資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協(xié)同效應(yīng)的真正來源、實現(xiàn)的途徑做出可靠的評估。

協(xié)作者必須檢驗假設(shè)的可靠性。

其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有協(xié)同作用的出發(fā)點，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價值客戶的重要基礎(chǔ)。

第三，必須有清晰明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即在競爭性環(huán)境中實現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動。

在進行協(xié)同前，協(xié)作者就必須仔細籌劃哪些業(yè)務(wù)可以協(xié)作，哪些業(yè)務(wù)只能獨立運作，而哪些業(yè)務(wù)將被取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價值。

如果協(xié)作前沒有對這些做出評估，協(xié)作將陷入盲目性。

第四，協(xié)作者必須為防止可能的文化沖突，特別是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致對公司競爭力的損害做好充分的準備。

協(xié)同效應(yīng)

縱向溝通與橫向溝通有何不同

橫向溝通與縱向溝通 1、橫向溝通 （1）、橫向溝通概述 橫向溝通一般體現(xiàn)為部門間員工的溝通，在橫向溝通中不存在直接的上下級關(guān)系。

橫向溝通的目的是為了增強部門間的合作，減少摩擦。

橫向溝通在組織中的表現(xiàn)形式為:會議、面談、備忘錄、報告等。

（2）、橫向溝通中可能遇到的障礙 ①、“部門本位主義”和員工短視傾向 工作業(yè)績評估體系的存在，是造成部門本位主義泛濫，部門員工趨于短視行為的主要原因。

對員工來講，為獲得晉升和嘉獎以及業(yè)績的認可機會，會不自覺地表現(xiàn)出維護本部門利益，強調(diào)本部門業(yè)績的傾向。

②、“一葉障目”，對公司組織結(jié)構(gòu)的偏見 有些部門對其他部門產(chǎn)生的先入為主的偏見會影響部門溝通的順利進行。

這種認為組織部門有貴賤等級之分的成見，顯然會降低正常橫向溝通的效果。

③、性格沖突 跨部門溝通失敗、低效的另一個主要原因是溝通各方性格、思維行為、習(xí)慣的沖突。

每個人因為其獨特的工作領(lǐng)域、成長經(jīng)歷和生活體驗，會形成獨特的社會行為和溝通方式。

如果缺乏對溝通對象特定的溝通方式的了解，溝通往往失敗。

④、猜疑、威脅和恐懼 缺乏信任的后果，不完全就是猜疑和恐懼。

但引發(fā)猜疑、威脅和恐懼的原因，一定是缺乏信任。

由于過去經(jīng)歷的負面溝通，會使人產(chǎn)生猜疑，或感覺到威脅。

當(dāng)然，這也與溝通中的主體個人性格有關(guān)。

（3）、橫向溝通策略 針對橫向溝通中出現(xiàn)的問題，存在的障礙，秘書可以通過以下策略消除障礙： ①、選擇針對性的溝通形式 比如，對決策性會議，與會的人數(shù)可能傾向于少和精，以提高集合面；對于咨詢性的會議，其目的就是集思廣益，應(yīng)該擴大與會人數(shù)和與會人員的背景，以提高覆蓋面；對于通知性的會議，只要讓所有需要知曉信息的接受到信息，就可以。

同時注意反饋，確保溝通接收者準確無誤地理解信息。

②、樹立“內(nèi)部客戶”的理念 “內(nèi)部客戶”的理念認為工作的下一個環(huán)節(jié)就是本工作的客戶。

要用對待外部客戶、最終客戶的態(tài)度和熱情去服務(wù)內(nèi)部客戶。

③、耐心傾聽而不是敘述 在交流會談中，每個部門的參加者最擅長的就是表述本部門的困難和麻煩，同時指責(zé)他部門如何不和拍、不協(xié)同，很少花時間耐心傾聽。

當(dāng)溝通的各方僅僅關(guān)注處如何組織發(fā)言，去闡述、強調(diào)本部門、本崗位中遇到的阻礙和困難時，在別人發(fā)言時，他們就不會去傾聽。

④、換位思考 試著采用他人的思維和溝通框架、設(shè)身處地地替他人著想，并體會他人的看法，會是很有益的。

跳出自我的模式，進入他人的心境，未必要同意他人，但能了解他人看待事物和認識事物的方式，這樣才能找到合適的溝通方式，并行之有效。

2、縱向溝通 （1）、縱向溝通概述 縱向通包括自上而下、自下而上兩種溝通。

縱向溝通中，從上至下進行下行溝通是縱向溝通的主體，而自下而上的上行溝通是縱向溝通的關(guān)鍵。

下行溝通是管理溝通的主體。

公司管理層所涉及的種種活動，基本上依賴下行溝通去實現(xiàn)。

而上行溝通則開辟了一條管理人員聽取員工意見、想法和建議的通路，提供員工參與管理的機會，從而減少了員工因不能理解下達的信息而造成的損失。

下行溝通在組織中的表現(xiàn)形式通常為：公司政策、報告、信函、備忘錄、談話、口頭指示、會議、傳真、電子信箱等。

上行溝通在組織部的表現(xiàn)形式通常為：建立建議系統(tǒng)、申訴和請求程序，參加員工座談會，設(shè)置巡視員等。

（2）、縱向溝通可能遇到的障礙 ①、接收者溝通技能上的障礙 對員工來講，溝通技能之一是理解力。

但由于員工在組織內(nèi)部所處的時間長短不一，員工自身的理解能力等因素的存在差異性。

對一個新進員工采用簡單的命令式進行溝通，可能造成員工誤解信息或一知半解，致使溝通失效。

②、溝通各方心理活動引起的障礙 研究表明，下行溝通中都容易出現(xiàn)信息膨脹和扭曲。

之所以出現(xiàn)信息膨脹，主要來自信息傳遞方對溝通的效果的顧慮。

③、不善聆聽 在組織中員工和經(jīng)理急于表現(xiàn)自己，以達到受到重視的目的。

許多的人學(xué)會了口若懸河，而非側(cè)耳聆聽。

于是，在別人說話時，聽眾甚至?xí)直┎暹M談話議論。

要做到聆聽，首先必須自我克制，同時全神貫注。

④、草率評判 信息接受方在與對方進行談話時，不是試圖去理解對方的意思，而是企圖進行評判，或進行推論和引申。

有時，在沒有充分理解的情況下，就下結(jié)論，在內(nèi)心表示贊同或否定。

這樣的溝通結(jié)果不會成功。

⑤、語義表達和理解方面的歧義　 有這么一個希臘神話：有一個人向神許愿，希望他能長生，但卻對神說成“不死”。

結(jié)果，一般人“生老病死”，他卻老是“病而不死”，永遠也解脫不了。

在管理過程中，類似這種因為語義歧義引起的誤解和溝通失效的例子比比皆是。

無憂考試網(wǎng)收集整理 （3）、縱向溝通策略 下行溝通策略： ①、制定溝通計劃； ②、減少溝通環(huán)節(jié)，提高溝通效率； ③、去繁從簡，減輕溝通任務(wù)； ④、言簡意賅，提倡簡約的溝通； ⑤、啟用反饋，鼓勵接受者對信息進行評價； ⑥、多介質(zhì)組合，比如，書面形式與電話相結(jié)合。

上行溝通策略： ①、建立信任； ②、適當(dāng)采用走動管理，安排非正式的上行溝通。

非正式溝通采用的形式多為社交性活動的形式，如一起參加晚會等。

與正式溝通相比，來自信息接受方的障礙低得多，溝通效果也非常好。

③、維護領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)部一致性，請示、匯報工作嚴格按照職責(zé)分工進行，不越級，不在背后發(fā)議論。

如何做好部門之間的配合與協(xié)調(diào)

除了人們老生常談的什么分工明確，相互配合，協(xié)調(diào)溝通以外，本人總結(jié)出五要素：1、統(tǒng)籌，分工明確，責(zé)任清晰，杜絕多個上級的現(xiàn)象2、系統(tǒng)，分工不交叉，不漏項，杜絕管理面太寬（超過7個）3、體系，按體系行使管理權(quán)利，如財務(wù)部門，預(yù)算、決算、報銷、資產(chǎn)等業(yè)務(wù)，全局都要以財務(wù)為中心統(tǒng)籌，不能多個中心4、節(jié)點，每項工作流程的終點是無下家，流程的交叉點要有制度約束，不能撞車5、矩陣，管理層要以項目或任務(wù)為中心，實行蓄水池管理模式，任務(wù)或項目的最高首長有調(diào)動全部資源的權(quán)利，項目完成后自然解體你可舉一反三，深入淺出，僅供參考。

什么是協(xié)同通信

中國電子商務(wù)發(fā)展階段1:萌芽與醞釀期（97-2000年爆炸式發(fā)展的夏天亞馬絡(luò)書店（1995年）的冉冉升使電子商務(wù)成為了經(jīng)濟活動的熱點，大量風(fēng)險投資涌入電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)概念股在美國受青睞，電子商務(wù)出現(xiàn)爆炸式發(fā)展。

2:調(diào)整蓄勢階段（2000-2003年）——寒冬由于擴張速度快，資金投入多，電子商務(wù)問題暴露，物流、管理問題突出，網(wǎng)絡(luò)股出現(xiàn)炮沫經(jīng)濟，國際股市從5000點跌破到2000點，資金撤離，網(wǎng)站開始重新洗牌，優(yōu)勝劣汰，強者生存，弱者淘汰，電子商務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了寒冬臘月，超過1\\\/3的網(wǎng)站銷聲匿跡了。

3：復(fù)蘇與回暖期（03年-05年）—高速發(fā)展的春天經(jīng)過嚴峻的市場考驗，電子商務(wù)網(wǎng)站開始務(wù)實經(jīng)營，SRS的出現(xiàn)、911事件的發(fā)生，禽流感病毒的傳染、非典流行使得電子商務(wù)又卷土重來，電子商務(wù)又迎來了一個發(fā)展的春天。

這個階段對電子商務(wù)來說最大的變化有三個：第一個變化：大批的網(wǎng)民逐步接受了網(wǎng)絡(luò)購物的生活方式，而且這個規(guī)模還在高速的擴張。

第二個變化：眾多的中小型企業(yè)從B2B電子商務(wù)中獲得了訂單，獲得了銷售機會，“網(wǎng)商”的概念深入商家之心。

第三個變化：電子商務(wù)基礎(chǔ)環(huán)境不斷成熟，物流、支付、誠信瓶頸得到基本解決，在B2B\\\/B2C\\\/C2C領(lǐng)域里，都有不少的網(wǎng)絡(luò)商家迅速的成長，積累了大量的電子商務(wù)運營管理經(jīng)驗和資金。

4：電子商務(wù)縱深發(fā)展期（2006-現(xiàn)在）：做大做強的夏天這個階段最明顯的特征就是，電子商務(wù)已經(jīng)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天下。

數(shù)不清的傳統(tǒng)企業(yè)和資