讓我們的公司力量更強——《公司的力量》讀后感
看完一篇文章或一本書，他的感受和經(jīng)驗寫成文章，叫做“書”。
屬于議論文書評的類是文體初中學(xué)生必須掌握的，而且在一個流派往往透視檢查。
寫書評，關(guān)鍵是要掌握的話：看了，流感，扣。
一讀。
要仔細(xì)閱讀說明，抓住中心，并提出了整篇文章。
看了敘述，有必要澄清此事，并寫人寫文章誰呈現(xiàn)怎樣的主題，用什么樣的表現(xiàn)手法;閱讀是議論文，就應(yīng)該找出作者的論點是什么，有什么樣的參數(shù)使用的是什么論證方法。
讀是寫的前提。
只有讀條真正理解，把握中心，并將在不寫偏題的時間。
例如，寫“讀”岳陽樓記>感覺“一文中，你應(yīng)該先讀原文，保持原有的中心：”岳陽樓記“不專注于風(fēng)景，但在“不以物喜，不以己悲”的闊大情懷和“世界第一之憂而憂，樂天下后”的野心。
扣壓該中心的表達式寫的文章就不會偏題，跑題了。
如果你把“大岳陽樓記”或“愛的瀏覽問題，”轉(zhuǎn)機乘客人的立足點，雖然沒有離題，但相比較少圍繞中心來寫更多。
二，感覺。
撰寫書評集中在“情”字，閱讀文章時發(fā)問好，然后去思考，去尋找問題的答案，這將可意會，鼓舞人心，就會產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。
例如，讀“岳陽樓記”，你應(yīng)該想想：什么是范的人的時代，為什么他有“走向世界，關(guān)愛”和“憂樂觀”
如果還有人在當(dāng)今社會有如此崇高的精神境界
我們當(dāng)代的年輕人不學(xué)習(xí)這種精神
......思維過程中會產(chǎn)生大量的感情。
在現(xiàn)實中的感情是至關(guān)重要的，寫從這個意義上的書評。
所以，無論你想要的所有的想法都寫進連綴成文嗎
當(dāng)然不是。
寫“感”，確定一個“感點”，選準(zhǔn)一個角度，寫自己的感受最深的一點。
像一般的議論文寫作想寫圍繞一個中心，切忌面面俱到，泛泛而短，貪多完美。
三扣。
人們往往寫書評初學(xué)者犯這樣的錯誤：從關(guān)系對原扣文章的開頭，引出觀點這篇文章（檢測點），然后展開聯(lián)想，自由發(fā)揮，與原來的“ “無關(guān)。
本作的書面書評“禁忌”。
其基本要求是，書評寫的“讀書”寫“感”，固定在原來的寫感受。
離開原來的，自由發(fā)揮，而且所謂的“書”是什么意思
“扣”原來的方法是：恰到好處地引用一些原來的關(guān)鍵語句自覺地引進一些原創(chuàng)的內(nèi)容;只是文章的開頭，結(jié)尾要“扣”，文章的主體部分，也為“扣”不要忘記常原創(chuàng)，總是固定的原件。
避免撇開原來的，無關(guān)與原來寫的一篇文章。
但“戒指”引用原來不能太大原件或復(fù)制的原創(chuàng)內(nèi)容，而不是書評寫在原來的字母或執(zhí)行摘要。
值得一提的是，即使是安排好文章寫書評結(jié)構(gòu)。
該結(jié)構(gòu)的書評和議論基本上是相同的，也是由一般的問題，分析和解決結(jié)構(gòu)的問題被分成開始，身體，在三部分的末端。
中心論點提出之初（感分）;身體的一部分，通過事實和真相展開論證;摘要文本的末尾，或強調(diào)的中心，或希望，或發(fā)出號召。
短，書評必須是“讀”與“感”，第一“流感”后，“讀”;一個“感”而發(fā)，聯(lián)系實際;錨定的原始結(jié)構(gòu)的完整性。
只要同學(xué)們認(rèn)真學(xué)習(xí)和實踐，就一定能寫出像樣的書評。
公司核心價值觀讀后感。
百度百科里挺全的~你可以參考下
一、 創(chuàng)作背景 1、當(dāng) 下 2008年，一場突如其來的金融海嘯對全球經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的沖擊。
關(guān)于這場經(jīng)濟危機所影響的深度和廣度，還需要更長的時間才能做出判斷。
可以做出判斷的是：這必定是一次影響歷史的重要事件。
另一個顯著的事實是：全球的這次巨大震蕩發(fā)端于一些公司的不良運作。
輕輕扇動了一下翅膀卻造成了一場颶風(fēng)的這只蝴蝶就是——公司。
今天，“公司”一詞的出現(xiàn)是如此頻繁以至于我們有些熟視無睹。
公司已經(jīng)無處不在。
我們的財富來源、創(chuàng)業(yè)理想、衣食住行、情感寄托、人際交往，都與公司這個組織有著千絲萬縷的聯(lián)系。
公司讓人愛恨交織。
公司一方面將一切明碼標(biāo)價，是千夫所指的商業(yè)化禍?zhǔn)?，另一方面又是大量新知識新技術(shù)的創(chuàng)造者，是科技創(chuàng)新和文化再造的助推器。
公司似乎身不由己。
自利的本能和道德的底線，讓公司自身矛盾糾結(jié)。
作為有機體的公司，既有長大成人的沖動，也有成長的煩惱。
無論我們是否喜歡，公司有自己的發(fā)展規(guī)律。
當(dāng)人們用貪婪和欺詐來解釋災(zāi)難的根源時，當(dāng)人們呼吁政府救市加強監(jiān)管時，當(dāng)人們擔(dān)憂下一次危機是否還會降臨時，我們必須關(guān)注和思考的一個對象就是這個與我們的工作和生活息息相關(guān)的組織，這個已經(jīng)顯示了足以撼動世界的能量的組織：公司。
公司到底是什么
對于國家的發(fā)展、社會的進步和個人的幸福，公司究竟意味著什么
我們無法忽視也不應(yīng)該忽視這個當(dāng)代經(jīng)濟社會領(lǐng)域的重要命題。
2、歷 史 作為至今為止最有效的經(jīng)濟組織形式，公司的出現(xiàn)被稱作是“人類的成就”，尤其是股份公司驚人的崛起和當(dāng)前無可爭辯的統(tǒng)治性地位，被公認(rèn)為是現(xiàn)代歷史中最引人注目的現(xiàn)象之一。
公司能擴展一個經(jīng)濟單位所能掌握和支配的資源、分散商業(yè)活動的高風(fēng)險。
公司凝聚了生命個體，讓它變成強大于任何個人的經(jīng)濟動力。
公司使得血緣、地緣聯(lián)系之外的陌生人之間的合作成為可能。
公司實現(xiàn)了人類經(jīng)濟生活的一個新篇章。
經(jīng)過幾個世紀(jì)的演變，公司已不僅僅一個經(jīng)濟性組織，而已經(jīng)成為介于國家和個人之間、在各個領(lǐng)域都極具影響力和支配力的社會性組織：促進自由公平的競爭、建立和完善法治社會、推動科學(xué)技術(shù)的進步、提高社會的文明程度、改變?nèi)藗兊纳罘绞胶捅舜碎g關(guān)系、改變國與國之間合作與競爭的方式…… 公司的力量日益壯大——這其中值得注意的是：在對各領(lǐng)域正向推進的力量之外，也不乏因公司自身弊病或制度環(huán)境而產(chǎn)生的負(fù)面影響。
當(dāng)我們把目光投向過去的二百多年，一連串的疑問讓我們充滿探究的欲望： 公司如何誕生的
又是如何發(fā)展演變的
公司改變了什么
又是什么在改變公司
公司為什么會有力量
公司的力量有無邊界
如何正確認(rèn)識公司對社會的作用力
在公司這個生命體孕育生長的背后，是全人類不斷認(rèn)識財富、認(rèn)識市場、認(rèn)識權(quán)力、認(rèn)識人性的思想歷程，是市場經(jīng)濟發(fā)展的清晰脈絡(luò)。
因此，公司緣起和植根的背景、自身變遷的路徑及其日漸擴增的力量，是我們觀察世界經(jīng)濟發(fā)展歷程的一個極好的切入點。
3、未 來 全球化的加速在一定意義上是由公司在大力推進的，因為全球化就是由公司組成的一個網(wǎng)絡(luò)。
全球資源、全球市場、全球規(guī)則，這是公司夢中的美景。
在數(shù)百家乃至數(shù)十家跨國公司左右著世界經(jīng)濟運行的今天，“公司的力量”值得我們倍加關(guān)注。
而恰在此時，世界遭遇了全球化時代的第一次經(jīng)濟危機。
此一重創(chuàng)之后，公司制度又將會發(fā)生怎樣的變化
對于未來的無限可能，我們充滿期待和信心。
因為，自誕生起，公司就從沒有停止過自我更新。
那些并沒有終極答案的問題一直并將繼續(xù)吸引著我們： 最大利潤和社會責(zé)任，二者之間是否不可調(diào)和
國家、公司和個人，三者之間是否能找到平衡
如何有效改善現(xiàn)行公司制度的弊端
如何建立兼顧效率和公平的經(jīng)濟秩序
未來的公司將會如何影響未來的世界
對我們而言，最為重要的是未來，是中國的未來：中國的經(jīng)濟改革已進行了三十年，社會主義市場經(jīng)濟已實踐了近二十年，公司作為市場運行中的重要角色，為我們提供了尋找經(jīng)濟社會發(fā)展動力的載體。
由于歷史的原因，中國公司的成熟尚需時日。
了解各國公司走過的歷程，無疑將有助于中國公司的健康、壯大，將有助于社會主義市場經(jīng)濟的進一步完善。
無論是從個人、公司、國家的方位，或是從經(jīng)濟、社會、文化的角度，我們認(rèn)為非常有必要也完全有可能用一部誠實、冷靜的紀(jì)錄片來回顧公司的歷史，以歷史來關(guān)照現(xiàn)實，以現(xiàn)實來設(shè)問未來。
電視紀(jì)錄片《公司的力[7]量》共十集，每集50分鐘。
二、宗 旨 《公司的力量》一片，將在世界現(xiàn)代化進程的背景下，梳理近代以來世界范圍內(nèi)的“公司”的起源、發(fā)展、演變、創(chuàng)新的歷史脈絡(luò)，探討其與經(jīng)濟制度、思想文化、科技創(chuàng)造、社會生活乃至精神生活等諸多層面相互之間的推動和影響。
其根本宗旨在于：以公司為載體來觀察市場經(jīng)濟，思索國家發(fā)展進步的路徑。
三、定 位 本片不是一部介紹各大公司發(fā)展歷史的紀(jì)錄片，不是一部介紹公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、體制、管理方法的紀(jì)錄片；它既不是企業(yè)傳記片，也不是案例教學(xué)片。
本片期望實現(xiàn)以下兩個目標(biāo)： 1：近現(xiàn)代公司的重要發(fā)展歷程。
2、以史鑒今。
以公司為依托，探討市場經(jīng)濟和國家發(fā)展的相關(guān)主題。
四、創(chuàng)作原則 本片的創(chuàng)作基于以下的基本精神： 1、 公司是一個客觀存在，是社會發(fā)展的產(chǎn)物，是人類共有的文明成果。
2、 沒有沒有問題的時代，沒有一勞永逸的答案，沒有萬能的法寶。
3、 提出問題、分析問題，比起解決問題，更是媒體的職責(zé)和本分。
4、 故事化的敘述是必須的，而講述故事的目的遠遠不是情節(jié)本身。
5、 二、三百年時間仍只是歷史長河中的一個階段，歷史還在繼續(xù)。
為此，我們提出如下的創(chuàng)作原則： ? 倡導(dǎo)理性精神和全球立場，不延伸到文明比較和意識形態(tài)領(lǐng)域 ? 注重提出有價值的問題，不做主觀的判斷和單一性結(jié)論 ? 強調(diào)內(nèi)容主題的現(xiàn)實關(guān)照性，但不進行簡單的現(xiàn)實對比 ? 關(guān)注歷史的關(guān)鍵點和轉(zhuǎn)折點，但不拘泥于時間的順序列 ? 以內(nèi)在矛盾進行結(jié)構(gòu)和推進，但不追求外在的戲劇性沖突 本片選用公司案例的原則： ? 對公司制度有影響 ? 對國家發(fā)展有影響 ? 對歷史進程有影響 ? 對個體幸福有貢獻 ? 對文明進步有貢獻 編輯本段分集介紹 公司，作為迄今為止最為廣泛高效的經(jīng)濟組織形式，被看作是“人類的成就”。
公司如何誕生
如何發(fā)展演進
公司的力量源自哪里，公司的力量又如何改變了世界
所有疑問凝聚成了一個關(guān)于“公司”的故事。
2010年8月23日起，金蝶與央視聯(lián)合攝制大型電視記錄片《公司的力量》將在中央電視臺財經(jīng)頻道黃金時間隆重獻映。
《公司的力量》一片共10集，每集50分鐘。
分別為： 第一集 公司!公司! 當(dāng)下公司無所不在的影響力令世人震驚。
在數(shù)百家乃至數(shù)十家跨國公司左右著世界經(jīng)濟運行的今天，公司已成為最重要的一種經(jīng)濟組織。
公司創(chuàng)造財富、提供就業(yè)、帶動經(jīng)濟增長；公司推動創(chuàng)造發(fā)明、產(chǎn)生新的社會文化；公司改變社會秩序、影響制度建設(shè)。
但同時，公司也放大了人類的貪欲，帶來權(quán)力失衡和貧富懸殊。
作為開篇，本集從古羅馬到文藝復(fù)興后的意大利城邦，從大航海時代的歐洲到全球化時代的今天，用一個個穿越歷史和現(xiàn)實的公司的故事，提出了本片試圖探討的一系列問題：公司是什么
公司從哪里來
公司與市場經(jīng)濟有怎樣的關(guān)系
是功，是過，公司如何改變了我們生存的這個世界
第二集 市場無限 從17世紀(jì)初到19世紀(jì)，整整兩個多世紀(jì)中，歐洲各國的特許公司（尤以英國的東印度公司為代表）壟斷著海外貿(mào)易，金錢與權(quán)力的結(jié)合逐漸走向巔峰。
但隨著市場的不斷擴大和小工廠主的成長，伴隨著第一次工業(yè)革命的興起，在英國，自由貿(mào)易最終取代了國家壟斷。
在此期間，英法都曾出現(xiàn)盲目的公司熱和股市泡沫，為此，股份有限公司制度經(jīng)過百余年才得到法律的確認(rèn)，并搭載著火車呼嘯而歸。
本集圍繞東印度公司從盛到衰的歷程，通過陶瓷、紡織、機械等工業(yè)領(lǐng)域中普通人和小公司登上經(jīng)濟舞臺的故事，探討市場經(jīng)濟制度的確立及其如何推動公司從“特許”變?yōu)樽杂傻摹白浴?，從“特?quán)”變成平等的“權(quán)利”。
第三集 獵富時代 在更為寬松和龐大的市場環(huán)境中，美國公司蓬勃發(fā)展，大公司逐漸形成。
伴隨著第二次工業(yè)革命和電氣時代到來，德國公司也成為推動國家快速發(fā)展的重要力量。
19世紀(jì)中期以后，企業(yè)家成為獵富年代的新英雄。
他們信奉依靠個人奮斗實現(xiàn)自我價值，敢于冒險和創(chuàng)新，并取得了輝煌的成果。
但這些自由競爭的推崇者又為何成了新的市場壟斷者
財富英雄們?yōu)楹螘惺芫揞~財富帶來的新困擾
本集圍繞自由市場中公司的成長，通過范德比爾特、洛克菲勒、卡內(nèi)基、西門子等一個個平民出身的企業(yè)家的故事，探討企業(yè)家精神的內(nèi)核與特質(zhì)，并提出如何面對市場壟斷、如何對待財富增長的問題。
第四集 進步之痛 公司帶來了人類歷史上最快速的經(jīng)濟增長，也將自己發(fā)展成一個超越社會控制的權(quán)力組織。
伴隨著工業(yè)化和城市化進程，各國都不得不面臨一系列社會問題：貧富差距、勞資矛盾、貪欲膨脹、欺詐橫行等等。
這是農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)時代轉(zhuǎn)型所必須經(jīng)歷的痛苦，它們并非公司之惡、卻因公司而被加劇和放大。
如何在資本擴張和社會公正間尋找平衡
怎樣才能真正保護個人的權(quán)益
公司和社會、和個人該如何相處
本集圍繞19世紀(jì)到20世紀(jì)初經(jīng)濟發(fā)展帶來的尖銳社會矛盾，通過普爾曼公司鎮(zhèn)、美國西部無煙煤礦、芝加哥肉類托拉斯和福特汽車公司中發(fā)生的一系列故事，關(guān)注公司、政府、社會如何認(rèn)識進步之痛，如何尋求破解之法。
第五集 危機時刻 金融市場支撐下肆意馳騁的公司，無邊的自由里自我膨脹的公司，終于在繁榮之后遭遇了前所未有的經(jīng)濟崩潰。
累積的問題在20世紀(jì)30年代爆發(fā)，一次席卷整個西方世界的經(jīng)濟危機，給公司的發(fā)展帶來了一次深刻的教訓(xùn)，也由此而改變了人們對市場經(jīng)濟的認(rèn)知。
公司為何會引發(fā)災(zāi)難
究竟誰能夠拯救市場
當(dāng)市場自我調(diào)整的機制失靈，政府對經(jīng)濟的干預(yù)成為市場之手以外的另一種力量，但政府權(quán)力的邊界又在哪里
本集圍繞30年代經(jīng)濟危機的產(chǎn)生和解救，通過觀察美英等國公司在危機前的商業(yè)狂歡、危機爆發(fā)之初各國政府的貿(mào)易保護、美德大公司對政府救市行動的不同反應(yīng)等，探討政府、公司和市場的關(guān)系。
第六集 誰執(zhí)權(quán)杖 隨著公司規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)家族企業(yè)一人當(dāng)家的模式受到了挑戰(zhàn)。
20世紀(jì)30年代，職業(yè)經(jīng)理人逐漸登上公司的舞臺。
二戰(zhàn)后，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度為美、歐大公司普遍采用，由此帶動了公司組織結(jié)構(gòu)的變革和管理科學(xué)的興起。
管理是否能讓公司實現(xiàn)“無限大”和“萬年長”的夢想
經(jīng)理人制是否是一勞永逸的制度安排
而當(dāng)股權(quán)分散在成千上萬的股東手中時，誰能來制約經(jīng)理人的權(quán)力
本集圍繞福特汽車和通用汽車兩大公司管理模式的變化和“第一位真正職業(yè)經(jīng)理人”斯隆的故事，探討現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中權(quán)力的分配與傳承，同時也提出了如何在新的歷史下對經(jīng)理人權(quán)力進行制衡的問題。
第七集 各領(lǐng)風(fēng)騷 誕生于歐美的公司來到東方后，逐漸改造和重塑了東方傳統(tǒng)的社會文化；與此同時，東方文化也在對舶來的公司制度進行消化、篩選、變革和創(chuàng)新。
文化的沖突、融合、再生，造就了獨特的日本公司。
世界也從日本公司的成功中發(fā)現(xiàn)：在制度和理性之外，惟有文化能調(diào)動人、激勵人、凝聚人。
日本公司是如何從東西方文化中汲取能量的
文化如何助日本公司登上世界之巔
究竟什么樣文化更有利于公司保持持續(xù)的競爭力
本集圍繞松下、京瓷、豐田等日本公司的成長和微軟、蘋果等美國公司的崛起，觀察其背后的社會文化及其對企業(yè)文化的各自理解和實踐，探討現(xiàn)代公司與文化之間的相互作用與影響。
第八集 創(chuàng)新先鋒 從19世紀(jì)的德、美大企業(yè)工業(yè)實驗室，到20世紀(jì)后期硅谷高科技公司的興起；從阿司匹林、尼龍，到晶體管，公司已成為人類新知識、新技能的重要創(chuàng)造者。
在二戰(zhàn)后的和平發(fā)展時期，當(dāng)科技競賽成為各國競爭的新戰(zhàn)場，公司引領(lǐng)的創(chuàng)新成為世界舞臺的新劇目。
公司為何能成為創(chuàng)新的先鋒
日本公司的科技追趕為何在短期內(nèi)成效卓然
美國公司憑什么再次超越
印度公司又因何而成為科技創(chuàng)新的有力競爭者
本集以公司在信息時代爭奪科技制高點為線索，通過日美公司的芯片大戰(zhàn)、硅谷的創(chuàng)新型公司、印度的“硅谷”故事，探討公司成為社會創(chuàng)新主體的內(nèi)在動力及其背后的體制支持。
第九集 本土雄心 從官督商辦到全民下海，從國家壟斷到自由競爭，從中央計劃到市場主導(dǎo)，和所有向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的國家一樣，中國公司歷經(jīng)了發(fā)展模式的一次次試驗和修正。
改革開放后，隨著個人的創(chuàng)造力得以解放，法治社會逐步建立和完善，中國公司開始了真正的成長。
對于每一個渴望富裕生活的普通中國人，公司到底意味著什么
對于每一個渴望強大的中國公司，什么樣的空氣和土壤是它們最需要的
本集以近代以來中國的幾次“公司熱”為線索，通過公司在中國曲折發(fā)展的歷史和現(xiàn)實，及其在中國轉(zhuǎn)型為新興市場國家中所起的重要推動作用，探討堅持走市場經(jīng)濟之路、實現(xiàn)富民強國之夢的主題。
第十集 地球無疆 自誕生起，公司從未改變向外的姿勢。
天災(zāi)或是戰(zhàn)火，政治鴻溝或是文化差異，都不能阻擋它與生俱來的沖動。
20世紀(jì)90年代開始，經(jīng)濟全球化進程不斷加速，跨國公司無疑是最重要的推手。
公司自身的樣態(tài)和理念也在隨之改變：資源全球配置，互聯(lián)網(wǎng)帶來空前的商業(yè)民主。
但全球化時代的第一次全球性危機，再次把關(guān)于公司的種種問題擺在世人面前。
處于矛盾、機會、合作、分歧中的公司，將會走向哪里
本集在全球化的背景下，通過歐萊雅、IBM、諾基亞、可口可樂等傳統(tǒng)大公司和新時代誕生的新型公司的故事，探討經(jīng)濟全球化與公司相互之間的深刻影響以及被公司推平的世界正在遭遇和即將面對的機遇與挑戰(zhàn)。
企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從什么上保證企業(yè)
轉(zhuǎn)載以下資料供參考流程再造實施步驟第一階段，預(yù)備階段。
任務(wù)是搭建團隊，鎖定目標(biāo)。
第一步，建立組織。
在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，并建立定期進度報告和追加授權(quán)制度。
第二步，設(shè)定標(biāo)桿。
通過對現(xiàn)存及潛在競爭對手的全面分析，給企業(yè)選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優(yōu)勢企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。
第三步，識別目標(biāo)。
在高度市場化的今天，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。
企業(yè)只能盡力追求目標(biāo)客戶群的最大化，但是，總是有限的。
要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟和社會效益的最大化。
所以，要參照標(biāo)桿企業(yè)，重新識別目標(biāo)市場，對企業(yè)客戶源進行分析，分析的重點包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特征、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。
只有找準(zhǔn)最重要最有價值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。
任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。
第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。
對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導(dǎo)向存在的問題，并對企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進行調(diào)校。
第二步，自檢生意模式。
依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動生意模式轉(zhuǎn)型。
按照美國學(xué)者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應(yīng)該隨著環(huán)境的變化和自身競爭能力的發(fā)展，進行適應(yīng)性調(diào)整，有時這種調(diào)整甚至可能是革命性的重構(gòu)。
黃衛(wèi)偉教授認(rèn)為，如果企業(yè)能力與客戶價值之間不對稱，就會出現(xiàn)能力—價值困境，表現(xiàn)為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。
解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現(xiàn)行的生意實現(xiàn)模式，幫助價值鏈上的相關(guān)企業(yè)建立營利模式。
隨著市場的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長和生存的生意模式，已經(jīng)無法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤，維持增長。
這時，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉(zhuǎn)型。
第三步，自檢運營模式。
運營模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進并最終實現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。
要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型的方向和特征，對現(xiàn)有運營模式進行徹底地適應(yīng)性診斷，確定其癥結(jié)所在。
第三階段：設(shè)計階段。
任務(wù)是營造環(huán)境，設(shè)計方案。
第一步，轉(zhuǎn)換思維模式。
流程再造要順利推進，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。
可以公布前一階段自檢診斷結(jié)果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標(biāo)桿企業(yè)參觀，全員示警，進行危機教育，采用組織大討論、征文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉(zhuǎn)換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創(chuàng)新氛圍，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。
統(tǒng)一企業(yè)職工的思想認(rèn)識，打消顧慮，認(rèn)同企業(yè)新的愿景。
在組織中形成強大的支持變革的場效應(yīng)力。
第二步，設(shè)計運營模式。
在創(chuàng)新文化包圍下，進行全員發(fā)動，自下而上，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)精神。
集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計，根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運營模式。
第三步，診斷現(xiàn)有流程。
比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶。
第四步，設(shè)計再造方案。
組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗做法，以新的運營模式為中心重新設(shè)計企業(yè)流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。
任務(wù)是以點帶面，強力推行。
第一步，局部試點。
選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。
考慮到流程再造的高風(fēng)險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認(rèn)識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。
為了更全面驗證實施方案的科學(xué)性和適應(yīng)性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復(fù)試驗。
要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數(shù)據(jù)和相關(guān)資料。
第二步，完善方案。
根據(jù)試點采集的信息分析情況，以及對方案預(yù)期目標(biāo)的驗證情況，對設(shè)計方案進行完善修訂，對預(yù)期目標(biāo)進行調(diào)校，確定方案實施順序和重點。
因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調(diào)適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)，出現(xiàn)任何意外，都可能給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。
所以，在正式方案擬制時，通常應(yīng)該設(shè)計應(yīng)急預(yù)案，提高企業(yè)流程再造的抗風(fēng)險能力。
第三步，交流溝通。
在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。
流程再造方案涉及到所有組織機構(gòu)和全體員工的利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺前應(yīng)廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。
一線員工雖然沒有太多的決策權(quán)，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發(fā)動集群抗拒的可能性。
在方案轉(zhuǎn)入實施以前，還要對全員進行分層培訓(xùn)和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。
第四步，權(quán)力模式變革。
實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結(jié)構(gòu)進行迅速變革，對管理人員進行迅速調(diào)整，對權(quán)力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。
第五步，新舊流程切換。
流程再造雖然要穩(wěn)妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。
如果過渡期設(shè)得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調(diào)校階段。
任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進。
第一步，流程調(diào)校。
在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應(yīng)性進行調(diào)校，通過短期的模式，要彼此適應(yīng)。
流程調(diào)校階段最重要的一項任務(wù)就是邀請重要客戶和主要的利益相關(guān)人參與對新流程的評估，并根據(jù)評估結(jié)果，參與對新流程的改進完善設(shè)計。
不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關(guān)人期望值的適應(yīng)性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應(yīng)性。
而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認(rèn)知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，信息化跟進。
很多人認(rèn)為，應(yīng)該先上信息化手段，再推進流程再造。
退一步講，至少也應(yīng)該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。
筆者認(rèn)為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息化的手段固化下來。
因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現(xiàn)有流程進行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。
何況，在流程重新調(diào)整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調(diào)整工作。
如果在流程再造以后，針對精簡優(yōu)化后的流程，及時跟進信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。
流程再造以后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。
但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。
在流程再造以后，如果績效評估體系沒有做相應(yīng)的調(diào)整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。
在全面實施流程再造以后，要重新設(shè)計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協(xié)調(diào)度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據(jù)新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現(xiàn)對流程的有效拉動。
第四步，規(guī)范流程。
新的流程出臺后，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關(guān)企業(yè)、客戶、利益相關(guān)人知曉、關(guān)心，及時給予評定。
經(jīng)過一段時間的循環(huán)運行和反復(fù)修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內(nèi)外各方面廣泛認(rèn)可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式對其規(guī)范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。
第五步，流程隨診。
客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續(xù)改進。
流程再造并不是一勞永逸的，而是一個循環(huán)往復(fù)，逐級遞進的過程。
企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對流程反復(fù)完善，不斷改進。
流程再造成功的關(guān)鍵1．遵循循序漸進的原則（1）建立一個良好的信息工作平臺。
利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合。
（2）要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。
必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理。
（3）具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。
企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。
（4）充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。
企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性支持企業(yè)的變革。
2．吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會聘請外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設(shè)計和推動方案實施。
但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。
3．嚴(yán)刑峻法在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應(yīng)變式、強制式、自上而下。
因此，必須打破傳統(tǒng)的感情因素，由人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危@也是流程再造能否成功的最關(guān)鍵性因素。
求《公司的力量》觀后感
公司推動社會的發(fā)展——《公司的力量》觀后感“歷史上幾乎所有的重大革新都是在公司里，而不是在國家層面產(chǎn)生的。
”——題記 在我們現(xiàn)在的生活中，“公司”一詞的出現(xiàn)是如此頻繁以至于我們有些熟視無睹。
公司已經(jīng)無處不在
我們的政治訪問、財富來源、創(chuàng)業(yè)理想、衣食住行、情感寄托、人際交往，都與“公司”有著千絲萬縷的聯(lián)系。
公司無所不在的影響力令世人震驚。
在數(shù)百家乃至數(shù)十家跨國公司左右著世界經(jīng)濟運行的今天，公司已成為最重要的一種經(jīng)濟組織公司改變社會秩序、影響制度建設(shè)；公司創(chuàng)造財富、提供就業(yè)、帶動經(jīng)濟增長；公司推動創(chuàng)造發(fā)明、產(chǎn)生新的社會文化；但同時，公司也放大了人類的貪欲，帶來權(quán)力失衡和貧富懸殊。
公司帶來了人類歷史上最快速的經(jīng)濟增長，也將自己發(fā)展成一個超越社會控制的權(quán)力組織。
它帶動了伴隨著工業(yè)化和城市化進程，各國都不得不面臨一系列社會問題：貧富差距、勞資矛盾、貪欲膨脹、欺詐橫行等等。
這是農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)時代轉(zhuǎn)型所必須經(jīng)歷的痛苦，它們并非公司之惡、卻因公司而被加劇和放大。
公司能擴展一個經(jīng)濟單位所能掌握和支配的資源、分散商業(yè)活動的高風(fēng)險。
公司凝聚了生命個體，讓它變成強大于任何個人的經(jīng)濟動力。
公司使得血緣、地緣聯(lián)系之外的陌生人之間的合作成為可能。
公司實現(xiàn)了人類經(jīng)濟生活的一個新篇章。
經(jīng)過幾個世紀(jì)的演變，公司已不僅僅一個經(jīng)濟性組織，而已經(jīng)成為介于國家和個人之間、在各個領(lǐng)域都極具影響力和支配力的社會性組織：促進自由公平的競爭、建立和完善法治社會、推動科學(xué)技術(shù)的進步、提高社會的文明程度、改變?nèi)藗兊纳罘绞胶捅舜碎g關(guān)系、改變國與國之間合作與競爭的方式……公司的力量日益壯大——這其中值得注意的是：在對各領(lǐng)域正向推進的力量之外，也不乏因公司自身弊病或制度環(huán)境而產(chǎn)生的負(fù)面影響。
公司讓人愛恨交織。
公司一方面將一切明碼標(biāo)價，是千夫所指的商業(yè)化禍?zhǔn)?，另一方面又是大量新知識新技術(shù)的創(chuàng)造者，是科技創(chuàng)新和文化再造的助推器。
公司似乎身不由己。
自利的本能和社會價值的底線，讓公司自身矛盾糾結(jié)。
作為有機體的公司，既有長大成人的沖動，也有成長的煩惱。
無論我們是否喜歡，公司有自己的發(fā)展規(guī)律。
當(dāng)人們用貪婪和欺詐來解釋災(zāi)難的根源時，當(dāng)人們呼吁政府救市加強監(jiān)管時，當(dāng)人們擔(dān)憂下一次危機是否還會降臨時，我們必須關(guān)注和思考的一個對象就是這個與我們的工作和生活息息相關(guān)的組織，這個已經(jīng)顯示了足以撼動世界的能量的組織：公司。
全球化的加速在一定意義上是由公司在大力推進的，因為全球化就是由公司組成的一個網(wǎng)絡(luò)。
全球資源、全球市場、全球規(guī)則，這是公司夢中的美景。
公司就從沒有停止過自我更新，那些并沒有終極答案的問題一直并將繼續(xù)吸引著我們。
引言—近代以來,任何忽視市場經(jīng)濟力量，不能發(fā)揮公司組織優(yōu)勢的國家或社會團體都會逐漸掉落，唯籍由公司推動市場經(jīng)濟的生產(chǎn)力與技術(shù)變革，并解放個人和團隊的創(chuàng)造力，也因公司的誕生將以往用戰(zhàn)爭掠奪方式改變成以貿(mào)易、品牌、產(chǎn)品核心技術(shù)等文明運作方式來達到國際間的商業(yè)利益平衡，同時一個國家高端產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)和競爭力的強大，才標(biāo)志著這個國家可以登山世界政治舞臺的中心。
想到這更深深的感到一個公司經(jīng)營者的國家使命與任重。
從瓦特的蒸汽機到愛迪生的通訊技術(shù)與燈泡的發(fā)明，從最早避孕套的發(fā)明使用到醫(yī)用X光機技術(shù)的發(fā)明，從鴉片戰(zhàn)爭到五四運動，從二戰(zhàn)結(jié)束到的1949年.10月，從十一屆三中全會到的南巡講話，從福特汽車流水線到大規(guī)模投入科技產(chǎn)業(yè)化再到好萊塢的大片視覺盛宴都無不詮釋人類文明發(fā)展和演變進程，今天全球性的壟斷公司谷歌、微軟、IBM、蘋果、思科、HP、DELL、GE等，縱橫著全球人的掌上與桌面網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)系統(tǒng)，這意味著什么
今天全球的精英人士出行之前無不低高傲的身軀鉆入德意志和意大利戰(zhàn)車?yán)铮@代表了什么
今天的全球富人與成功人士無不在大英帝國的品牌銀行擁有自己的私人賬戶，這又說明了什么
沃爾瑪、家樂福主導(dǎo)著全球的零售業(yè)，中國的企業(yè)家們你們應(yīng)當(dāng)如何戰(zhàn)略
歷史課題又一次無情的擺在了，我們有著民族精神和愛國情結(jié)的中國企業(yè)家面前。
今天世界企業(yè)五百強排名次序無不代表著一個國家政治經(jīng)濟實力和表現(xiàn)這個國家人民的科技與幸福指數(shù)。
當(dāng)年時代身后就是一群建國將軍，今天和平年代，信息時代，全球經(jīng)濟一體化時代，我們國家主席的身后應(yīng)當(dāng)也是一群商場戰(zhàn)將及民族產(chǎn)業(yè)的行業(yè)精英，民族品牌的企業(yè)家,科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)造者和發(fā)明家，這才是我們當(dāng)前政府要重視的，但我們今天所謂的中國大公司在做什么
阿里巴巴的淘寶，騰訊公司的QQ（販賣虛擬產(chǎn)品），聯(lián)想公司一個電腦攢機商，現(xiàn)在又在做還不如山寨機的山寨機，一氣、上汽這類國營大公司在為德國公司做組裝汽車，德意志的設(shè)計，德意志品牌，德意志的核心技術(shù)，德意志的知識產(chǎn)權(quán)，我們只負(fù)責(zé)攢車和販賣。
我們再看看國外公司在做什么；GE的醫(yī)療,核磁，航空，能源，飛利浦公司，醫(yī)用X光機，西門子的醫(yī)療，彩超，CT等這就是差距，難道我們中國人天生的落后嗎
我們有著五千年殘爛文化，美國建國才有230多年的歷史，這又是為什么呢
哈哈哈，太可笑了，杯具，絕對的杯具
什么是治國!什么是政治!什么是政治經(jīng)濟學(xué)
什么是政治思想德育工程!就在于您做事的跨度和膽略。
唯有悲壯離歌賦,敢叫日月?lián)Q山河第一集 公司
公司
1、公司需要的是一雙手，但它卻不得不雇傭一個人 在獵取財富的過程中，很重要的事無非開源節(jié)流。
開源與節(jié)流中，節(jié)流顯得尤其重要，洛克菲勒能把成本精確計算到每美分，為了一個油桶的木塞可以徹查到底；然而過度的節(jié)流并非好事，把基層工人剝削得太嚴(yán)重造成的將是生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量急速下降，行業(yè)的發(fā)展和前進更是無從談起，記得史玉柱在《贏在中國》的一次評點中，就直言：“只有給員工的工資略高于你的競爭對手，那么你才能以比你競爭對手更低的成本和更高的市場占有率來戰(zhàn)勝它
”成本節(jié)約有個“度”如何確定，是每個企業(yè)家應(yīng)該思考的問題，這決定于每個企業(yè)家對于同舟共進的親兄弟親姐妹們的責(zé)任和感情的平衡點。
2、公司為了產(chǎn)品創(chuàng)造并引導(dǎo)公眾的需要，而非為了公眾的需要而創(chuàng)造并開發(fā)產(chǎn)品；因為公眾往往不知道自己想要什么... 就比如說“口臭”和“體臭”，是公司刻意去發(fā)現(xiàn)人們之前從來不注意的現(xiàn)象，并進行所謂的科學(xué)研究而又大肆向公眾宣傳，來營造一種公眾的需求，引導(dǎo)公眾購買牙膏和香皂，在這種反向的供需關(guān)系中，公司承擔(dān)著很大的使命，它的使命就是創(chuàng)新，只有不斷地創(chuàng)新才能獲得不竭的發(fā)展動力；然而這種創(chuàng)新也帶來了很多新的麻煩，醫(yī)藥行業(yè)里為了銷售研發(fā)出來的藥品和器械，公司“發(fā)明”出來的疾病和醫(yī)治方式可謂千奇百怪，因為千奇百怪的醫(yī)囑，有一部分病人從心底里徹底投降于“發(fā)明”出來的疾病。
因為不排除有些病，當(dāng)人們不在意它的時候，它便奇跡般地自愈了。
第二集 市場無限1、官商勾結(jié)（權(quán)利與利益的聯(lián)姻）是原始財富爆炸式積累最方便的的方式 特許公司早就在國外被徹底放棄，然而在國內(nèi)卻依然昂首挺立，這樣國家就能在無限大的市場中分得一杯羹。
我想特許公司這么一個壟斷的賺錢方式遲早有一天也會如東印度公司的賺錢方式一樣為世人所唾棄，因為它剝奪了其他人進入這個行業(yè)的機會，而人生來就應(yīng)該有從事正當(dāng)行業(yè)競爭的機會。
特許公司帶來的不是如國家宣傳的一樣：調(diào)控價格，而是一枝獨秀的無限地抬高價格，受苦的最終仍然是賦予國家存在權(quán)利的人民。
2、偉大的創(chuàng)造——股份有限公司 那是要完成對世界的遠洋航行的計劃，相當(dāng)于現(xiàn)在要完成對火星的登錄計劃一樣，投資極大、風(fēng)險極大回報也極大，然而這卻嚇不倒這樣一批對金錢無限渴望的企業(yè)家，他們聯(lián)合起來集思廣益發(fā)明了這么一個偉大的分化風(fēng)險的組織結(jié)構(gòu)，在賺取巨額利潤的時候也分享極少的財富給支持你的人從而將你的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給他們。
這啟示我們：只要我們想做成功一件事情，那么我們就一定能成功，因為困難會激發(fā)我們無窮的潛力，我們一定能創(chuàng)造出各種有利的條件來改善外部環(huán)境。
第三集 獵富時代1、企業(yè)家是能以極低的代價整合資源創(chuàng)造利潤的那群人，他們高瞻遠矚引領(lǐng)時代 68歲高齡的范德比爾特轉(zhuǎn)行后，看到網(wǎng)絡(luò)化的鐵路帶來的是低廉的運費和高額的投資回報，因而他把一段段短小的鐵路巧妙地連接在一起，就這樣這位老人在短短的幾年中就成為“鐵路大王”。
在自己獲得高額回報的同時，也開辟了一個國內(nèi)貿(mào)易的運輸系統(tǒng)，為數(shù)以萬計的美國公司帶來了無限的商機和利潤。
資源的整合，特別是一些新興資源的整合往往會帶來前所未有的巨變，也往往帶來無限的商機。
2、善于利用別自己強大的對手，與它合作為自己創(chuàng)造財富，而不是和它直接斗爭以卵擊石 德魯克·卡內(nèi)基這位“鋼鐵大王”要是那時迎面與欲望無限膨脹的洛克菲勒競爭的話，那么無疑是拼得魚死網(wǎng)破，選擇一種合作的方式，借助對方的優(yōu)勢無限地增長自己的財富，這才是面對比自己強大的對手的有效策略。
在弱肉強食的市場競爭中，也存在著另外的生存方式：合則雙贏，斗則兩傷
3、洛克菲勒的奇跡告訴我們：企業(yè)家是真正為了一個簡單的夢想去努力的人 我無法想象那位攝影師和那位老師在洛克菲勒功成名就之后驚愕的表情，他們拒絕了一顆幼稚的童心；然而也正是他們激發(fā)了一顆渴望財富的雄心。
洛克菲勒說：“我們是為窮人服務(wù)的
”那是他的公司控制了85%的市場，將石油價格一直維持在十分低廉的水平；然而它龐大的市場背后也犧牲了其他人發(fā)展的空間，因而《反托拉斯法》最終將美孚帝國一分為34，然而他的輝煌才剛剛開始，節(jié)約一生的人卻為了公共事業(yè)而傾其所有，這是一個企業(yè)家的最高境界。
他為了兒時那單純的夢想做著對窮人有利的事情，而想想我們國內(nèi)同樣是處于壟斷地位的公司，誰能真正像他一樣為窮人服務(wù)，假如真有的話，我倒是希望它永遠壟斷下去。
第四集 進步之痛1、亨利·福特：給工人高工資是效率問題而非慈善行為 很幸運地是自己在前文的部分觀點竟然與普爾曼和亨利·福特相似，他們倆都致力于改善工人的生存境遇，只是方式不同：前者給工人建造了普爾曼鎮(zhèn)，讓工人享受優(yōu)美舒適的工作生活區(qū)；后置則非常直接，給每個工人高工資。
然而結(jié)果卻迥然不同，前者釀成了芝加哥工人大罷工的慘劇，后者則獲得了成本之外成倍增加的高額利潤。
當(dāng)很多在質(zhì)疑他的時候，福特說：“給工人高工資是效率問題而非慈善行為
”的確他做到了，在市場經(jīng)濟中雖然不是所有東西都可以用金錢來量化，但是極大部分物質(zhì)和精神享受卻都以金錢來作為中介， 福特很敏銳地看到了這一點。
2、利益有利益相關(guān)者一起決定，因為長遠來說，要么一起上升，要么一起沉淪 創(chuàng)業(yè)英雄、社會榜樣等華麗外表下企業(yè)家其實大部分只是眼里只有利潤的公司老板；資方貪婪地剝削勞方以低成本來獲取高利潤，勞方卻只會以愚昧的暴力來對抗勞方，這樣的勞資雙方的博弈，只會危害國家讓國家付出慘痛的代價。
因而一種第三方的對話協(xié)商機制必須就此問題在勞資雙方中斡旋，以期達成妥協(xié)的解決方案，而不僅僅如普爾曼所言“工人掙多少錢是公司的事，工人無權(quán)干涉。
”3、公司創(chuàng)造財富不能以犧牲其他人的利益為代價 獲取利潤、創(chuàng)造財富的確是公司唯一的使命，然而這一使命必須建立在公正公平的立場上，不能以犧牲其他人的利益為代價，因而不能昧著良心做危害公眾生命健康的事情；對于環(huán)境也是這樣，假如工業(yè)化的這種文明 以犧牲全人類作為代價，那么這代價也未免太大了，這種對人類無益的文明還有存在的意義嗎
第五集 危機時刻1、要先拯救自己，必先拯救市場 當(dāng)公司做了好事，我們不會記得；當(dāng)公司做了壞事，就會被看作經(jīng)濟體制的大惡棍。
在當(dāng)時，人們都喜歡虛體經(jīng)濟并視華爾街為發(fā)財致富的圣地，結(jié)果虛體經(jīng)濟繁榮了，實體經(jīng)濟卻跟不上，造成了泡沫式的發(fā)展，當(dāng)這個泡沫破裂后，所有經(jīng)濟活動的相關(guān)者的利益都會受損，最嚴(yán)重的莫過于實體經(jīng)濟的參加者，他們以自己的經(jīng)濟實力撐起了整個華爾街虛虛實實的股市繁榮，到頭來卻遭遇寒冷。
然而在危機時刻有那么一群高瞻遠矚的企業(yè)家聯(lián)合起來，為了拯救自己的目的而聯(lián)合起來拯救市場，通過大量資本的注入來盤活整個崩潰的股市。
1907年，J·P·摩根及其合伙人聯(lián)合起來拯救美國經(jīng)濟危機就是企業(yè)家責(zé)任和遠見的最好例子。
2、沃森：我們不會坐等事情的發(fā)生，我們會促成事情的發(fā)生 無人能夠左右變化，只有走在變化之前。
經(jīng)濟危機是市場重新洗牌的過程，虛假的公司將在危機中死亡，缺乏競爭力的小公司也成批倒閉，龐大的公司也可能轟然倒塌，只有富有創(chuàng)造力的公司才能在危機中尋找商機，迎難而上化險為夷。
老沃森的IBM在”大蕭條“中的橫空崛起，不得不說是個奇跡，相當(dāng)佩服沃森的膽識和策略。
3、亞當(dāng)斯密發(fā)現(xiàn)了市場經(jīng)濟無形的“上帝之手”；凱恩斯則發(fā)現(xiàn)了宏觀調(diào)控強有力的“政府之手” 在經(jīng)濟危機演化成社會的“大蕭條”時，假如仍然憑借上帝之手來改變市場走出危機的話，那么只會使危機更危；在那時只能憑借政府之手才能大幅度地改變市場現(xiàn)狀，通過政府建設(shè)國家工程項目，解決人員就業(yè)和公司產(chǎn)品輸出的問題。
但在危機中，給公司制定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，公司是能承擔(dān)這種限制性的標(biāo)準(zhǔn)，然而這無異于把家具當(dāng)柴火燒；很多公司只能對其進行一些符合自身利益的處理，比如轉(zhuǎn)嫁給消費者、裁員或者倒閉等，然而當(dāng)普通工人這一巨大的消費群體喪失購買的能力時（即無錢消費時），公司根本無法從危機中走出來，由此可以看出公司的明天不能等待救星來開啟只能在市場的逐漸復(fù)蘇中自我痊愈。
第六集 誰執(zhí)權(quán)杖1.一個創(chuàng)開創(chuàng)了公司的人能為它做的最重要的事情也許就是在適當(dāng)?shù)臅r候離開 亨利·福特幾十年如一日，事事親力親為，一點點打造了龐大的福特王國；然而T型車畢竟只是無替代品時的絕對霸主，當(dāng)有更好的個性化通用汽車來參與蛋糕的分配時，福特T型車市場占有率急劇下滑，原因何在
掌權(quán)近20年的福特二世郁郁而終，高層對底層的控制力相當(dāng)薄弱…這些現(xiàn)象背后折射出的權(quán)力分配日益突出，因而公司創(chuàng)始人只能無奈地接受分散權(quán)力的發(fā)展要求。
這給我們的啟示就在于：我們越在意的東西越要站在“局外人”的角度去冷靜審視，切不可沉醉于其中執(zhí)迷己見。
2.公司需要聽到多元化的聲音，才能做出更準(zhǔn)確的判斷 聽不到反對意見的決議肯定不是一個好的決策，相當(dāng)佩服半個世紀(jì)前斯隆的戰(zhàn)略眼光。
一個決策肯定涉及方方面面的細(xì)節(jié)問題，雖然不能一一擊破，但只要預(yù)見大部分問題，對這些潛在的問題有充分的準(zhǔn)備，就能把決策的準(zhǔn)確率大大提升，使公司一步步發(fā)展壯大。
然而在我看來，有多元化的聲音還不足以促成決議的達成，必須有一個強烈的愿望，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有真正明確發(fā)展既定的目標(biāo)，才能引發(fā)企業(yè)員工參與完善決策；否則聲音太雜將會一盤散沙。
3.“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克說：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 個體的力量微乎其微，但無數(shù)個體結(jié)成組織則可以迸發(fā)出無窮大的力量。
內(nèi)心深處，人人都有或大或小的回報社會的欲望，但個體的力量微弱得只能“獨善其身”，但公司這么一個由共同理念將人們聚合在一起的組織則足夠強大得可以“兼濟天下”。
平凡的沙粒聚在一起，就能堆砌出非凡的建筑；同理，平凡的人以一種巧妙合理的方式聚在一起，也就能成就非凡的偉業(yè)。
第七集 各領(lǐng)風(fēng)騷1.立足于人性和家國的深層需求、不斷與時俱進的公司文化，才能在21世紀(jì)的競爭中成為佼佼者 公司歸根到底是人的組織嗎，在制度和理性之外，要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率利潤的新來源；只有那些善于汲取先進文化，并創(chuàng)造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。
但是一方面文化并非一塵不變的，只有善于學(xué)習(xí)和開放的文化才是真正有生命力的；另一方面只有立足于本身特質(zhì)（人性和家國的深層需求）的原創(chuàng)基因，才能更長久的支撐起經(jīng)濟奇跡。
2.松下——三方得利：買方、賣方、社會；賺錢不是重要的，而是能持續(xù)性地賺錢 松下幸之助原創(chuàng)自來水經(jīng)營哲學(xué)，定下了松下公司使命：如果我們能像自來水管那樣不停地生產(chǎn)，當(dāng)然價格就會降低，產(chǎn)品會變得便宜，人們會更方便，生活會更好，社會會更富裕；這是松下電氣公司所有員工生存的意義，也是公司的社會使命。
這種經(jīng)營哲學(xué)是源自于澀澤榮一《論語與算盤》中的核心觀念:經(jīng)商不是為了個人，而是為了社會；這不僅同理想人格沒有矛盾，而且還是實現(xiàn)理想人格的最佳途徑。
在日本，工商界慢慢形成一種積極的看法，即儒家文化塑造的企業(yè)文化要求公司的存在具有對社會對國家的使命感，正如稻盛和夫把”實現(xiàn)員工物質(zhì)和精神的幸?！白鳛楣镜暮诵睦砟睢?/p>
這給我們的啟示是：利用自己所長，創(chuàng)造性地運用自己所學(xué)；無論身處何種文化環(huán)境，唯有很好地調(diào)動其自身文化中激發(fā)個人潛能的優(yōu)勢，更好地解讀人與組織的關(guān)系，才有可能贏得競爭。
第八集 創(chuàng)新先鋒1.公司讓知識成為力量，使科技成為第一生產(chǎn)力 歷史充分證明，自從智力和資本走到一起，人類社會的發(fā)展就呈現(xiàn)出幾何級數(shù)；自從有了公司，人類的許多新發(fā)明、新創(chuàng)意都有了明確的創(chuàng)造者和擁有者。
300多年前英國思想家培根說到“知識就是力量”，而讓知識成為力量、讓科技成為第一生產(chǎn)力的，并不是知識或者科技本身，而是面向市場進行創(chuàng)新的公司組織。
很多國家都在思考這個的問題：如何把科學(xué)技術(shù)變成生產(chǎn)力
其實，在市場機制下早已有了答案。
一連串的經(jīng)典案例不斷表明：公司能用最短的時間、最小的成本，把試管和柜臺連接起來。
因為在創(chuàng)新的諸多因素中，制度往往大于技術(shù)。
創(chuàng)新，公司生存的宿命。
公司，人類創(chuàng)新的先鋒。
2.創(chuàng)新需要自由寬松的環(huán)境 日本在上世紀(jì)末期，發(fā)展?jié)u漸滯后于美國。
最重要的教訓(xùn)就是：必須讓離市場最近的公司用各自的頭腦而不是由一個大腦（日本的“通產(chǎn)省”）替他們做出判斷。
創(chuàng)新的確需要思想的自由，不能靠集中統(tǒng)一，自上而下的方式來創(chuàng)新；另外創(chuàng)新還需要寬松的環(huán)境，微軟受到反壟斷的制裁，因為它不僅價格壟斷，而且不自覺地出現(xiàn)技術(shù)壟斷，這樣的技術(shù)壟斷會極大地阻礙小公司進入該行業(yè)。
第九集 本土雄心1.薛福成：公司不舉，則工商之業(yè)無一能振；工商之業(yè)不振，則中國終不可以富、不可以強 的確，近代中國落后挨打的原因，歸根到底，也就是經(jīng)濟上嚴(yán)重滯后于人；而經(jīng)濟的復(fù)蘇與否，則與公司的興旺發(fā)達休戚相關(guān)。
進入近代以來，公司已經(jīng)成為傳統(tǒng)的家、國之外的第三概念，人們之間的聯(lián)系不再是二元并舉基礎(chǔ)上建立起來，而是三元基礎(chǔ)上建立起來的。
公司已深深滲透至人們的日常生活，以“個人-家庭-國家”的三級形態(tài)影響著國家的富足和強盛，亦即個人富足強盛之后才隨之而來家庭的、國家的強盛富足。
2.開放的姿態(tài)讓更多人參與到經(jīng)濟生活，才能使歷經(jīng)磨難的國家成為推動世界經(jīng)濟發(fā)展的力量 中國近代最早的公司熱，是出現(xiàn)在洋務(wù)運動時期，那時中國正處在現(xiàn)代化開端。
輪船招商局是中國的第一家公司，但卻是一家官督商辦的公司；之后經(jīng)歷了清末、北洋、國民黨等時期，一直在夾縫中艱難地生存。
直到改革開放后，才獲得生存發(fā)展的必需空間。
公司如此，個人也如此，在農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包之后；城市也引入了個體經(jīng)營的模式，大大解放了普通人，使更多人可以參與到經(jīng)濟生活中。
歷史經(jīng)驗無數(shù)次警戒著：在這個必須飛得更高更遠的時代里，惟有讓更多的普通人登上更大的舞臺，歷經(jīng)曲折磨難的國家才能真正成為推動世界前進的新的力量
第十集 地球無疆1.公司與全球化的形成 以公司的視野來觀察：世界首先就是以市場的形態(tài)存在的，但人類從歷史繼承而來的，是由多個國家構(gòu)成的世界版圖。
國家的疆界成了自由交易的邊界，大市場被分割成無數(shù)的小空間，可是哪個公司不想把生意做到更多的地方去呢
那是公司血脈中最古老和最固執(zhí)的基因。
公司為什么會縮小世界間的距離，使全球化成為可能呢
很簡單：哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百計去哪里。
這個過程中，所有的公司連接起來，每個公司都在追逐自己的利益，所有這一切加起來，結(jié)果導(dǎo)致了全球化。
最典型的例子就是20世紀(jì)30年代，福特公司在蘇聯(lián)高爾基市建立起聯(lián)合汽車廠時，亨利·福特雖然總說自己不滿意蘇聯(lián)的意識形態(tài)，可還是被哈默的一句話打動了。
哈默說：那可是一個巨大的市場。
用一句話來說：商者無疆，就象是歷史上的第一次演進一樣，公司給世界和自己都創(chuàng)造了新的機會
2.公司日益全球化的趨勢 NOKIA的成功證明：在全球市場上，開放的國家和公司得以相互成全；彭明盛作為CEO的IBM將自己進行全球整合，形成全球整合企業(yè)；趨勢科技，成就了一個全超越國界的公司...對公司來說，全球化奔跑的步伐已不可能停止；需要改變的是行進的方式。
在全球化的時代里，跨國公司成功的秘訣只有一個：只把他鄉(xiāng)作故鄉(xiāng)
因而不要為了走出去而走出去，公司走向國際化要帶著他人不能夠提供給消費者的東西。
當(dāng)然如此的必然結(jié)果，產(chǎn)品變得更好，價格變得更低，最大的贏家就是消費者。
要在世界的競技場上長久保持領(lǐng)先者的席位，惟有創(chuàng)新：創(chuàng)新管理、創(chuàng)新組織模式、創(chuàng)新技術(shù)。
但值得注意的是：無論身在何處，公司只有創(chuàng)造出更符合人類理想生活的價值，才能贏得未來。
