《競爭戰(zhàn)略》讀后感

[《競爭戰(zhàn)略》讀后感]哈佛《商業(yè)評論》取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個(gè)最基本的概念，《競爭戰(zhàn)略》讀后感。

運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對手做得更好。

戰(zhàn)略定位（strategicpositioning）則意味著運(yùn)營活動(dòng)有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手。

幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。

運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭（zero-sumcompetition）、一成不變或不斷下跌的價(jià)格，以及不斷上升的成本壓力。

所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。

戰(zhàn)略定位有三個(gè)不同的原點(diǎn)，一是基于種類的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

在對定位進(jìn)行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。

戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動(dòng)。

然而，選擇一個(gè)獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。

一個(gè)有價(jià)值的定位會引起他人的爭相仿效。

除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。

因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個(gè)新視角——取舍。

戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)，讀后感《《競爭戰(zhàn)略》讀后感》。

戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。

配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simpleconsistency）。

第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。

第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimizationof effort）。

在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來得重要與有效。

競爭優(yōu)勢來自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)（entiresystem）。

將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個(gè)別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯(cuò)誤的。

試圖模仿整個(gè)運(yùn)營活動(dòng)系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微。

現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個(gè)完整的答案。

所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立一種配稱。

在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望也許是最危險(xiǎn)的。

追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨(dú)特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。

增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

制定或重建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。

最高管理層不僅僅是每個(gè)職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立配稱關(guān)系。

改善運(yùn)營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。

運(yùn)營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱性。

《什么是戰(zhàn)略》讀后感10篇

初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實(shí)話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競爭戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花 讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運(yùn)營效益兩個(gè)概念。

理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。

一個(gè)公司的發(fā)展不能光依靠運(yùn)營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

《競爭論》第一篇(前五章)讀后感

[《競爭論》第一篇(前五章)讀后感]正月十五晚上，在臺州新華書店里面泡到他們下班，就選了一本書《競爭論》，天天放在枕頭邊上，有空就看幾頁，這個(gè)月下來剛剛讀到第二篇，先就第一篇說說讀后感想吧，《競爭論》第一篇(前五章)讀后感。

第一篇分為五個(gè)章節(jié)，主要是說競爭與戰(zhàn)略的核心概念，分別是：五力模型、什么是戰(zhàn)略、如何利用信息形成競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)、從競爭優(yōu)勢到公司戰(zhàn)略。

上來序里面就是點(diǎn)明一個(gè)主題：競爭帶來進(jìn)步。

感覺這個(gè)破題很有趣，因?yàn)榇蠹覐膬?nèi)心深處都怕競爭失敗，經(jīng)常會有所回避或者擔(dān)心，但如果想到競爭是我們進(jìn)步的源泉，是不是就可以換個(gè)角度看競爭了呢?對于五力模型來說，可能大家都很容易理解這個(gè)概念，但如果真的把這個(gè)模型深入進(jìn)去，才發(fā)現(xiàn)原來里面竟然有這么多東西，比如我們經(jīng)常說的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性效率，這個(gè)效率的設(shè)計(jì)方面，波特提出了最重要的是周期問題，并對很多行業(yè)做了詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，看不同行業(yè)的回報(bào)情況。

這樣看來的話，我們?nèi)魏我粋€(gè)生意，都是處在許多生態(tài)之中，如何通過五力分析剖析不同產(chǎn)業(yè)的盈利能力與自己的競爭基礎(chǔ)，就是一個(gè)非常繁瑣而有價(jià)值的工作了，讀后感《《競爭論》第一篇(前五章)讀后感》。

對于第二章，什么是戰(zhàn)略。

這個(gè)問題會有很多版本的解釋，最起碼從我接觸戰(zhàn)略這個(gè)詞來說，聽到的諸如\\\\戰(zhàn)略就是XXX\\\\這樣的版本已經(jīng)有至少三五個(gè)門類了。

而對于波特在這一章的解釋，我覺得大概可以分為兩個(gè)常用語言：男怕入錯(cuò)行、同行不同利。

對于男怕入錯(cuò)行，并不是說突出男人，而是說行業(yè)之間的差異具備天然特征，一個(gè)企業(yè)決定自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)選擇之后會有相應(yīng)的定位。

對于同行不同利來說，則是哪怕是看上去同行，基于不同的業(yè)務(wù)模式選擇，也會產(chǎn)生不同的經(jīng)營效率和結(jié)果。

第三章，如何利用信息產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的問題，波特的主要方法是對價(jià)值鏈進(jìn)行了剖析，把部門按照兩個(gè)維度細(xì)分，一個(gè)是具體業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)部門，產(chǎn)供研銷如是下來，另外一個(gè)是后臺支持部門，基于這些價(jià)值鏈的關(guān)系，說明信息流轉(zhuǎn)在整個(gè)效率中的作用。

到了關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)這一章節(jié)，開始的時(shí)候是感覺比較不能理解的，為什么波特會不那么看好互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)?是不是這本書寫的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)還不夠熱門?仔細(xì)看完之后才發(fā)現(xiàn)他是有他自己的判斷邏輯的，比如對于互聯(lián)網(wǎng)這種新技術(shù)的產(chǎn)生，使得許多企業(yè)不必?fù)?dān)心盈利模式，比如對于這種新趨勢的掌握，已經(jīng)成為企業(yè)的一種必備技能。

而第五章，如何從競爭優(yōu)勢到企業(yè)戰(zhàn)略的問題，結(jié)合中糧這樣的案例來思考，還是頗有感覺的。

比如波特上來就強(qiáng)調(diào)的是這種企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是如何讓所有產(chǎn)業(yè)壹加壹大于二。

而對于多元化的剖析以及本質(zhì)解讀，我想也恰恰驗(yàn)證了前些年許多國內(nèi)企業(yè)盲目多元化而帶來的經(jīng)營不善的原因所在。

整體來說，這么五章看下來，感覺很多道理都有點(diǎn)意思，但還沒有能夠理解作者的思維脈絡(luò)，只能說是先比劃著見樣學(xué)樣，先把初步的感覺記錄下來，想必看完全書之后，應(yīng)當(dāng)能夠有更多的感觸吧。

　　〔《競爭論》第一篇(前五章)讀后感〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農(nóng)夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。

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成功的策略的讀后感300字

商場如戰(zhàn)場千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。

正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個(gè)你死我活的場所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場卻不盡然，現(xiàn)在市場的競爭可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。

這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。

作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)藍(lán)海，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。

這種被稱為價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。

在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。

通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。

這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹猓瑯?gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。

只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競爭中苦苦掙扎的企業(yè)定義為紅海企業(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為藍(lán)海企業(yè)。

一個(gè)典型的案例是星巴克：原來麥?zhǔn)希赋策@些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競爭。

實(shí)際上咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。

但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，它獨(dú)到的經(jīng)營方式和高價(jià)政策反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。

類似的案例還有很多。

美國西南航空，在競爭近乎慘烈的航空業(yè)里獨(dú)辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價(jià)和便捷的服務(wù)取得了成功；來一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐業(yè)，以快速就餐，新鮮健康，價(jià)格合理為經(jīng)營策略，受到了消費(fèi)者的青睞，在英國開設(shè)130多個(gè)店，2002年銷售額超過了一億英鎊，迫使快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞購買了它33％股份；在IT領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類產(chǎn)品，最終iPod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，是由于它的大容量、使用方便、版權(quán)保護(hù)等優(yōu)點(diǎn)，使得它在市場上銷售遙遙領(lǐng)先。

回到我們身邊，在我們國內(nèi)，這樣的例子也到處可見。

如家連鎖酒店定位在2－3星，去掉所有奢華部分（大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨，一舉在競爭白熱化的酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地；超女之前，各種唱歌比賽已舉不勝舉，就是在這個(gè)已經(jīng)很爛的領(lǐng)地，超女以其清新的模式，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，造成了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司等多贏局面。

看來，藍(lán)海戰(zhàn)略的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的紅海中開辟出光明的藍(lán)海。

誰能寫波特競爭戰(zhàn)略或者孫子兵法讀后感1000字 按要求有報(bào)酬1308853100

[讀后感——《藍(lán)海戰(zhàn)略》]最近又在集中精力看書，尤其是轉(zhuǎn)型方面的，先記錄下一些心得體會，省得讀多了以后忘記或者混淆，讀后感——《藍(lán)海戰(zhàn)略》。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》談及企業(yè)要脫離競爭慘烈的原有市場，以創(chuàng)新的思想來開拓新的市場。

藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)將視線從市場的供給方轉(zhuǎn)移向需求方，通過跨越現(xiàn)有競爭邊界，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界。

如果成功的話，企業(yè)將擺脫已知市場的血腥競爭，開創(chuàng)新的市場空間，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“差異化”和“低成本”，讀后感《讀后感——《藍(lán)海戰(zhàn)略》》。

從這個(gè)概念上講，沒有永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)，也沒有永遠(yuǎn)卓越的產(chǎn)業(yè)，但是應(yīng)變和創(chuàng)新的能力會使我們不斷進(jìn)步和成長，找到新的增長點(diǎn)，形成新的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)。

藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)拓展的時(shí)候，不要將主要的精力放在打敗競爭對手身上，而是放在權(quán)力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值的飛躍上，從而開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭。

通過在紅海的鍛煉，中國移動(dòng)現(xiàn)在具備了走出去的實(shí)力，也可以利用資金和資源優(yōu)勢，涉足新的領(lǐng)域和行業(yè)。

但是，通信產(chǎn)業(yè)和運(yùn)營商的發(fā)展方向是哪里，可能現(xiàn)在很難下定論，需要我們?nèi)で筮@種“創(chuàng)新價(jià)值”。

　　〔讀后感——《藍(lán)海戰(zhàn)略》〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農(nóng)夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。

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