大唐集團財務管理轉型下財務共享中心和司庫管理模式的探討
隨著經濟全球化的到來和國家“十三五”規(guī)劃供給側改革的實施，五大發(fā)電集團面臨一輪新的挑戰(zhàn)，為跟上時代的潮流，企業(yè)轉型勢在必行。
而排名并不靠前的中國大唐集團公司如何牢牢把握這次轉型機會得以翻身顯得尤為重要。
特別是隨著大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網+、云計算概念的興起，財務管理的轉型提升顯得尤為迫切。
財務共享中心作為一種新型的管理模式，通過易于標準化的運營業(yè)務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，解決大型企業(yè)集團財務組織重復建設和效率低下問題，恰恰順應了價值網絡建設的財務轉型趨勢，促進了財務會計與管理會計相分離，使得司庫管理成為可能。
司庫管理基于現(xiàn)有財務公司操作職能，從更高的戰(zhàn)略決策層面為集團全面管控金融資源、優(yōu)化金融資源配置、防范資金集中管理風險提供支持。
一、財務共享中心、財務管理轉型、企業(yè)司庫管理的概念及關系財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，將集團內各分子公司的大部分事務性功能集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。
財務會計和管理會計哪個發(fā)展好
領學網為你解答：從發(fā)展角度說，現(xiàn)在越來越多公司都上了會計核算軟件，尤其在共享服務中心出現(xiàn)后，它顛覆了傳統(tǒng)財務會計的工作方式，顯示出了與傳統(tǒng)的財務核算方式的顯著區(qū)別，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業(yè)分工、標準化的流程和發(fā)達的信息技術，極大提高財務工作質量和效率。
一個顯著的例子是，在上共享服務中心之前，某大型央企一家子公司有800名財務人員，共享服務建成后僅需要100人左右。
剩余的人不及時轉型，工作則堪憂。
而管理會計，財政部樓繼偉部長在一次全國性視頻會議上表示，希望能夠盡快轉變會計觀念和職能，將現(xiàn)在事后報賬的“賬房先生”向真正的高級理財師轉變，充分發(fā)揮會計信息的作用，做好企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的事前謀劃、事中分析、事后預測等工作，真正使會計工作為企業(yè)價值提升服務。
在將來，我們可能會看到管理會計的人數(shù)會越來越多，因為必須要有人有綜合性思維的能力，然后把這些信息連接起來，去影響商業(yè)決策。
希望幫到你
財務共享對管理會計的支撐作用有哪些
（一）財務共享與管理會計的聯(lián)系1. 同屬于現(xiàn)代會計在經濟快速發(fā)展、信息技術日新月異、各企業(yè)間的競爭日益激烈的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的財務管理已面臨困境，財務轉型勢在必行，財務共享服務應運而生。
財務共享服務通過將各分子機構中分散、重復的財務核算和財務處理業(yè)務予以標準化和流程化，為財務轉型提供數(shù)據(jù)基礎、管理基礎和組織基礎，成為財務轉型的第一步。
財務共享不同于傳統(tǒng)的財務管理模式，是適應新經濟形勢的產物，其能夠有效的突破傳統(tǒng)財務管理模式的發(fā)展瓶頸，給予企業(yè)財務管理持續(xù)發(fā)展的新動力。
在經濟新態(tài)勢下，企業(yè)為尋求自身長期的發(fā)展，越來越重視企業(yè)內部的管理活動。
會計工作的重心也開始也從核算會計轉向管理會計，管理會計在現(xiàn)代企業(yè)日常經濟活動中正發(fā)揮著越來越重要的作用。
管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在企業(yè)計劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。
相比于傳統(tǒng)的會計工作，管理會計更加側重于企業(yè)內部管理的需求，其核心思想在于企業(yè)價值的守護與創(chuàng)造。
可見，財務共享和管理會計均不同于傳統(tǒng)的會計工作，財務共享是財務流程再造的新型財務管理模式，管理會計是在核算會計的基礎上發(fā)揮管理功能的工具，二者均同屬于現(xiàn)代會計的范疇，服務于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。
2. 最終目標一致由上文財務共享的定義可知，財務共享的目標是管控風險、降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率。
這些目標是企業(yè)實施財務共享后最基礎也是最表層所展現(xiàn)的經濟后果。
但是，這些目標可以認為都是屬于“為企業(yè)創(chuàng)造價值”這一終極目標。
成本的降低直接為企業(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)不僅減少了費用的支出，而且可以利用這些資金進行新的價值創(chuàng)造；風險的防范、客戶滿意度、服務質量與業(yè)務處理效率的提升也間接的為企業(yè)創(chuàng)造了價值，雖然此價值不能立刻展現(xiàn)于財務數(shù)據(jù)上，卻是企業(yè)長足發(fā)展的基礎支撐，其價值會在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸體現(xiàn)。
管理會計的目標是為企業(yè)經營管理提供各種有價值的信息，幫助管理者對資源配置作出決策，以實現(xiàn)組織的目標。
可以看出，管理會計直接的目標是提供決策方面的信息，但是其最終的目標同樣是服務于組織的目標，而現(xiàn)代企業(yè)的目標就是創(chuàng)造價值。
因此企業(yè)實施管理會計的最終目標也是為企業(yè)創(chuàng)造價值。
可見，財務共享與管理會計雖然各自實現(xiàn)的直接目標有所不同，但是二者均屬于財務工作，是企業(yè)進行財務管理的工具，最終目標都是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
3. 加工處理的會計資料一致財務共享是將企業(yè)各分、子公司同類型可標準化的會計業(yè)務集中到財務共享服務中心處理，主要包括應收管理、應付管理、資產管理、總賬管理等。
財務共享加工的會計資料是各機構的經濟業(yè)務數(shù)據(jù)，機構將標準化程度高、重復性的會計核算業(yè)務通過信息系統(tǒng)傳送至財務共享服務中心，由財務共享服務中心統(tǒng)一核算。
管理會計的信息來源是各機構的財務會計資料以及其他資料。
管理會計通過對財務信息與非財務信息進行加工、整理、報告，以幫助管理者作出相關的經濟決策。
雖然管理會計處理的信息不僅僅包括財務數(shù)據(jù)，但是財務數(shù)據(jù)仍然是管理會計最重要與最直觀的信息。
可見，相對與財務共享，管理會計加工處理的數(shù)據(jù)信息較寬泛。
但是，二者所利用的會計資料基本是一致的，均來自于各機構日常的經營業(yè)務活動之中。
（二）財務共享支持管理會計內容剖析管理會計目前研究的內容主要集中在成本管理、預算管理、業(yè)績評價、管理會計信息系統(tǒng)和人才管理五個方面。
財務共享作為企業(yè)整體財務數(shù)據(jù)的集合平臺，怎樣支持管理會計的發(fā)展是值得研究的課題。
以下從財務共享的特點與作用出發(fā)，剖析財務共享對管理會計五大方面的支持。
1. 成本管理支持成本管理是采用全成本管理理念，將成本轉化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精準，從而控制企業(yè)的成本，提高企業(yè)的價值。
在財務共享的財務管理模式下，可以從以下兩個方面體現(xiàn)財務共享對管理會計中成本管理的支持。
第一，財務共享通過對作業(yè)更加精細、標準化的核算，有利于加強企業(yè)對整體作業(yè)成本的管控能力。
傳統(tǒng)財務管理模式下，各機構按照自身的核算標準進行會計成本核算，最終整合給母公司。
由于各機構之間財務處理可能存在差異，集團層面得到的企業(yè)整體成本數(shù)據(jù)的可比性與真實性均有所降低。
實施財務共享后，各機構的作業(yè)成本核算集中于財務共享平臺之上，財務共享中心統(tǒng)一規(guī)范各機構間的財務數(shù)據(jù)核算口徑，集團得到的各機構的成本數(shù)據(jù)以及整合的成本數(shù)據(jù)將更加真實、準確、可比，使管理層能夠更全面深入的了解各機構的成本動因以及企業(yè)整體成本情況，有助于企業(yè)尋找可優(yōu)化的作業(yè)與流程，從而降低企業(yè)成本，加強集團的成本管理力度。
另外，通過對各機構成本費用的分析和比較，明確各機構成本的來源，有助于集團防范機構虛增成本、侵蝕企業(yè)資產的風險，從而提高了企業(yè)整體的成本管控能力。
第二，財務共享本身具有的規(guī)模效應降低了企業(yè)的成本。
傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)下屬所有分、子公司均需設置財務部門，配置整套財務管理系統(tǒng)，造成財務人力成本與系統(tǒng)成本較高。
然而，在財務共享模式下，將各機構財務業(yè)務集中起來進行統(tǒng)一處理，形成規(guī)模效應，降低了財務人員人力成本。
實施財務共享后，一個員工可以處理多個機構的財務業(yè)務，在業(yè)務量相同的情況下減少了財務人員數(shù)量，直接節(jié)約了人力成本；同時，在標準化流程與規(guī)則基礎上，通過集中處理，提高了財務人員作業(yè)效率，間接節(jié)約了人工成本。
可見，通過財務流程的再造，消除了重復的以及不增值的作業(yè)，優(yōu)化了價值鏈，從而降低了企業(yè)的成本。
可見，財務共享服務中心的建立的其中一個重要原因也是基于企業(yè)成本管控的需要，從這一方面看，財務共享可以認為是管理會計中戰(zhàn)略成本管理應用的成果之一。
2. 預算管理支持預算管理是利用過去的信息，對未來的經濟活動與財務結果進行預測，并通過對預算執(zhí)行的監(jiān)控和改善，幫助管理者更好的管理企業(yè)。
在財務共享的財務管理模式下，可以從以下三個方面分析財務共享對管理會計中預算管理的支持。
第一，財務共享有助于預算的編制更加準確。
企業(yè)預算的編制是預算管理的第一步工作，只有制定合理有效的預算編制，才能真正起到預算管控的作用。
企業(yè)的預算編制基本都是基于歷史的數(shù)據(jù)分析得出的。
在傳統(tǒng)財務管理模式下，集團下屬機構眾多、財務數(shù)據(jù)的核算標準不一，使得集團預算編制工作繁重，且較難在集團層面制定統(tǒng)一的資源配置方案。
實施財務共享后，統(tǒng)一的核算口徑使得歷史財務信息更加專業(yè)、可比，預算管理部門可以提取經財務共享服務中心標準化處理后各機構的財務數(shù)據(jù)，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析與比較，在集團層面制定更加準確的總體預算方案。
第二，財務共享有助于預算的執(zhí)行更加有效。
企業(yè)預算執(zhí)行是預算管理最重要的一步，預算執(zhí)行的效果是預算管理成果最重要的體現(xiàn)。
在傳統(tǒng)財務管理模式下，預算的具體執(zhí)行與監(jiān)控責任均是由機構自身承擔，最后將預算執(zhí)行結果匯總于集團公司，可見集團公司并未真正參與機構的預算執(zhí)行之中，加大了預算執(zhí)行不力的風險。
實施財務共享后，各機構的經濟作業(yè)集中交付于財務共享中心處理，集團通過對財務共享的財務信息系統(tǒng)設置預算管控，可以有效的并且精細的控制各機構、各費用的預算，保證預算的編制得到強力執(zhí)行。
同時，由于財務共享中心更具有時效性，能對預算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控與反饋，改善預算執(zhí)行過程中的偏差，從而有助于預算管理目標的實現(xiàn)。
第三，財務共享有助于預算的分析考核更加公平。
預算是一種數(shù)字化的計劃，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預算執(zhí)行情況來考核工作成效，分析差異并改進工作。
在傳統(tǒng)的財務管理模式下，各機構預算的執(zhí)行具有獨立性，其考核結果可能會引起各機構間、員工間的矛盾，不利于預算管理的進行。
實施財務共享后，各機構的預算執(zhí)行過程均由集團公司統(tǒng)一控制與監(jiān)督，其預算執(zhí)行結果也可以運用統(tǒng)一的標準進行衡量，加大了考核的公平性，有助于實現(xiàn)有效的業(yè)績評價與員工激勵。
3. 業(yè)績評價支持業(yè)績評價是企業(yè)對其經濟狀況及運行實質的評價反饋。
在財務共享管理模式下，可以從以下兩個方面分析財務共享對管理會計中業(yè)績評價的支持。
第一，財務共享有助于業(yè)績評價指標更為全面。
業(yè)績評價結果的合理性與業(yè)績評價指標的全面程度存在正相關性。
在企業(yè)中，隨著平衡記分卡這一業(yè)績評價指標的積極引入，企業(yè)業(yè)績評價指標所包含的內容更加豐富與全面。
平衡記分卡作為一種框架性的評價方法不但與企業(yè)的短期戰(zhàn)略有關，而且需要把短期戰(zhàn)略的行動方案以及對行動方案的度量，與長期戰(zhàn)略有機結合在一起，構造出公司戰(zhàn)略和實施動態(tài)發(fā)展的全過程，更好地反映企業(yè)經濟狀況。
其基本思路是將涉及企業(yè)表面現(xiàn)象和深層實質、短期成果和長遠發(fā)展、內部狀況和外部環(huán)境的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的目標，設計出相應的評價指標體系，以便系統(tǒng)、全面地反映企業(yè)的整體運營情況，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務。
然而這些指標的獲取與衡量需要更加系統(tǒng)化，精細化的數(shù)據(jù)支撐，而財務共享恰恰可以提供這種精細化、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)。
第二，財務共享有助于業(yè)績評價結果更為準確。
業(yè)績評價結果的準確度與業(yè)績評價指標數(shù)據(jù)的正確性存在顯著正相關性，即業(yè)績評價指標數(shù)據(jù)的準確性越高其業(yè)績評價的結果就越準確，反之則越低。
在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務部門需要耗費大量精力用于費用報銷、會計核算、對外報告等基礎業(yè)務的處理。
鑒于傳統(tǒng)財務管理模式下的企業(yè)財務管理過度分權，各機構以自身為中心追求利益最大化，會計核算準則也因機構的主觀選擇性而各具特色，從而造成數(shù)據(jù)核算口徑的不一致，大大弱化了數(shù)據(jù)的可比性和準確性。
財務共享做為一種新型的財務管理模式，通過信息技術、流程管理、組織再造等多維度學科知識，提供標準化、規(guī)?；?、流程化的數(shù)據(jù)信息，利用這些信息來評價企業(yè)業(yè)績，大大提高了評價結果的準確性。
4. 信息系統(tǒng)支持在財務共享管理模式下，財務共享對管理會計中信息系統(tǒng)的支持主要體現(xiàn)在財務共享有助于管理系統(tǒng)的建設實施。
隨著以計算機技術和現(xiàn)代網絡技術為代表的信息革命向經濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網等新興技術的快速發(fā)展，企業(yè)越來越重視通過信息化推動和加強企業(yè)自身管理會計等各項工作。
推進面向管理會計信息系統(tǒng)的建設，是企業(yè)建立和發(fā)展管理會計重要基石。
隨著大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網的發(fā)展，信息資源進一步開放和共享，企業(yè)與外部環(huán)境之間、企業(yè)內部各部門之間的信息溝通更加廣泛和快捷，業(yè)務信息與會計信息之間融合加快，為企業(yè)運用管理會計提供了更多可能。
同時，也意味著管理會計要想真正發(fā)揮作用，必須在海量的數(shù)據(jù)中尋找和挖掘到有價值的信息，并予以整合分析，這一過程不借助信息化很難實現(xiàn)。
因此，堅持大數(shù)據(jù)為基礎，推進管理會計信息系統(tǒng)建設，能夠保障成本控制、全面預算管理、業(yè)績評價等更加高效、順暢地運行和開展，是有效支撐管理會計應用的時代要求。
財務共享作為一種流程化、精細化、系統(tǒng)化的管理模式，存在對信息技術的內在需求，財務共享信息系統(tǒng)的建設，一方面在一定程度上促進了企業(yè)信息化系統(tǒng)的不斷升級與完善，另一方面信息化系統(tǒng)是在相互制約、相互聯(lián)系的基礎上設計而成的，可以說加強了企業(yè)內部相互制約的管控能力。
5. 人才管理支持隨著國際競爭的日益加劇、信息技術的快速發(fā)展，人才資源已經成為企業(yè)競爭不可或缺的重要性、戰(zhàn)略性、核心性資源。
在財務共享管理模式下，財務共享對管理會計中人才管理的支持主要體現(xiàn)在以下兩個方面。
第一，財務共享釋放會計基礎核算人才。
會計人才作為企業(yè)人才體系不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的關鍵所在。
截至目前，雖然我國共有1660萬名會計人員，但總體來看，我國管理會計方面人才匱乏，其難以有效支持企業(yè)經營決策。
財務共享作為一種新型的財務管理模式，它不同于傳統(tǒng)的集中式或分散式的管理模式，而是通過將各業(yè)務單位分散進行的某些重復性的業(yè)務集中整合到共享服務中心去處理，這種創(chuàng)新一方面克服了在傳統(tǒng)財務管理模式下，隨著企業(yè)集團成員的不斷增加，組織機構逐漸龐大，需要的管理機構與服務機構也越來越多且不同的單位都需配備相似的職能部門的局限，釋放了各機構財務部門的基礎核算人員，讓更多的人員和精力投放管理會計方向。
第二，財務共享為企業(yè)輸送管理會計人才。
面對我國嚴峻的競爭形勢以及財政部對企業(yè)發(fā)展管理會計的要求，管理會計體系在企業(yè)的建設與發(fā)展成為必要，然而管理會計體系的建設與發(fā)展離不開專業(yè)人才的支持。
隨著財務共享內部核算人員的統(tǒng)一培訓和工作，使得共享中心的人員更加熟悉整個企業(yè)的業(yè)務模式與經濟實質。
此外，核算會計的工作積累為管理會計相關工作打下堅實基礎。
在財政部大力支持管理會計發(fā)展以及財務共享管理模式不斷引入與應用至企業(yè)的背景下，為適應我國政策的調整與財務管理模式的轉型，應不斷探究兩者間的內在關系。
以管理會計的研究內容和財務共享的特性為基礎，剖析財務共享在成本管理、預算管理、業(yè)績評價、信息系統(tǒng)、人才管理等方面對管理會計的支持，以期為已經建立財務共享服務中心的企業(yè)發(fā)展管理會計提供建設指引，同時推動財務共享服務和管理會計在實際應用中更進一步的發(fā)展。
財務共享中心里稅務部門的角色和職責
它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。
節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。
財務共享中心一般為人員素質較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機構、辦事處。
這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。
例如DELL在中國各個地區(qū)的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成，通過設在廈門的總部標準訂單統(tǒng)一處理業(yè)務， 財務則可以共享至廈門。
適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務企業(yè)、制造業(yè)的銷售網點、連鎖企業(yè)、通訊服務業(yè)；目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。
具體表現(xiàn)為:第一，運作成本降低這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。
這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。
如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。
此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。
同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務部門的經營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務發(fā)展。
“共享服務中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業(yè)化服務
對財務共享建設，有何管理上的建
在經濟快速發(fā)展、信息技術日新月異、各企業(yè)間的競爭日益激烈的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的財務管理已面臨困境，財務轉型勢在必行，財務共享服務應運而生。
財務共享服務通過將各分子機構中分散、重復的財務核算和財務處理業(yè)務予以標準化和流程化，為財務轉型提供數(shù)據(jù)基礎、管理基礎和組織基礎，成為財務轉型的第一步。
財務共享不同于傳統(tǒng)的財務管理模式，是適應新經濟形勢的產物，其能夠有效的突破傳統(tǒng)財務管理模式的發(fā)展瓶頸，給予企業(yè)財務管理持續(xù)發(fā)展的新動力。
在經濟新態(tài)勢下，企業(yè)為尋求自身長期的發(fā)展，越來越重視企業(yè)內部的管理活動。
會計工作的重心也開始也從核算會計轉向管理會計，管理會計在現(xiàn)代企業(yè)日常經濟活動中正發(fā)揮著越來越重要的作用。
管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在企業(yè)計劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。
相比于傳統(tǒng)的會計工作，管理會計更加側重于企業(yè)內部管理的需求，其核心思想在于企業(yè)價值的守護與創(chuàng)造。
如何搭建財務共享服務中心
財享服務中心是通過將化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)其進行處理，是近年來出現(xiàn)并流行起來一種財務業(yè)務處理模式，是將不同地域的實體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。
統(tǒng)一處理保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。
達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率目的。
經濟全球化和高新技術的發(fā)展導致了財務共享服務的產生。
因為前者使會計工作隨著企業(yè)經營的國際化而分散到世界各地，而后者又使會計工作隨著網絡和計算機的應用而大大簡化。
在這樣的條件下，按照傳統(tǒng)方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用于會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。
因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平臺，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。
據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。
作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。
集團企業(yè)該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。
在財務領域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。
集團企業(yè)首先進行管理創(chuàng)新和思維方式的改變財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。
隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大、業(yè)務類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。
由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調財務越來越困難。
當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務管理模式已經成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。
實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。
財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。
實行財務共享服務，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內部利益格局。
變革工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力的支持、協(xié)調和推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。
破除一些傳統(tǒng)習慣和認識。
財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習慣和認識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統(tǒng)習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。
建設和規(guī)劃信息技術支持系統(tǒng)在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。
所以必須建立一個財務共享服務的信息平臺，讓分子公司把數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成有用的財務信息；可以運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。
企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。
因此,系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。
統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
建立一個好的平臺很重要,需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。
其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。
如果集團原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。
如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。
搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。
財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。
財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。
因為系統(tǒng)可實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務節(jié)點的響應速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報表生成。
在滿足信息化的環(huán)境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，根據(jù)市場快速調整業(yè)務策略、經營戰(zhàn)術等。
所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。
進行組織架構調整，建立組織保障體系建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。
財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。
財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。
通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。
財務組織結構的變革，使原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。
這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。
財務組織機構及職能調整后，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。
建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理，財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。
財務組織結構優(yōu)化后，集團企業(yè)財務體系可以拿出更多的時間和人才實現(xiàn)管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務部門的合作伙伴，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。
制度統(tǒng)一與流程梳理構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統(tǒng)一和財務處理流程梳理工作。
1. 制度統(tǒng)一對財務制度與政策統(tǒng)一，進行財務管理制度進行修訂。
如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。
所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。
制訂財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。
2. 流程梳理共享服務的本質，是流程的共享。
財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。
共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。
因此需要進一步優(yōu)化財務業(yè)務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統(tǒng)設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程；通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。
從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。
財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。
第一，申報。
各分公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據(jù)進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。
第二，審批及入賬。
財務共享服務中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應部門。
權責人在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統(tǒng)中進行審核。
審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。
在確認完信息后，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。
對于不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復.第三，付款。
在生成憑證后權限人進行付款，并對相關憑證進行歸檔。
對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。
人員培訓共享服務中心主要依靠規(guī)?；?、地域成本差異、業(yè)務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。
因而集團企業(yè)構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，并組織實施多次大規(guī)模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業(yè)務骨干，再由業(yè)務骨干去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。
周密籌劃，分步實施共享中心建設周期較長，結果滯后，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。
項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求；在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。
適用范圍中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能一哄而上。
國內符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務共享服務中心：一是企業(yè)達到一定的規(guī)模，分支機構眾多；二是企業(yè)經營相對單一，諸如連鎖經營類企業(yè)、主業(yè)集中類企業(yè)等。
在多元化經營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。
企業(yè)財務共享服務中心建設研究 在財經界的多少頁
財務共務中心是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流造與標準化，并由共享服務統(tǒng)一對其進行處理，是近年來出現(xiàn)并流行起來一種財務業(yè)務處理模式，是將不同地域的實體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。
統(tǒng)一處理保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。
達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率目的。
經濟全球化和高新技術的發(fā)展導致了財務共享服務的產生。
因為前者使會計工作隨著企業(yè)經營的國際化而分散到世界各地，而后者又使會計工作隨著中國絡和計算機的應用而大大簡化。
在這樣的條件下，按照傳統(tǒng)方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用于會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。
因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平臺，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。
據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。
作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。
集團企業(yè)該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢? 作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息中國絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。
在財務領域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作等來實現(xiàn)的。
集團企業(yè)首先進行管理創(chuàng)新和思維方式的改變 財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。
隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大、業(yè)務類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。
由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調財務越來越困難。
當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務管理模式已經成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。
實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。
財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。
實行財務共享服務，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內部利益格局。
變革工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力的支持、協(xié)調和推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。
破除一些傳統(tǒng)習慣和認識。
財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習慣和認識:一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統(tǒng)習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。
建設和規(guī)劃信息技術支持系統(tǒng) 在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務、集中管理”。
所以必須建立一個財務共享服務的信息平臺，讓分子公司把數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價;可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成有用的財務信息;可以運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以通過設置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警;可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺，滿足各方不同需求;可以通過系統(tǒng)定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。
企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。
因此,系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。
統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
建立一個好的平臺很重要,需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的中國絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。
其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。
如果集團原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。
如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。
搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。
財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。
財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。
因為系統(tǒng)可實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務節(jié)點的響應速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報表生成。
在滿足信息化的環(huán)境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，根據(jù)市場快速調整業(yè)務策略、經營戰(zhàn)術等。
所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。
進行組織架構調整，建立組織保障體系 建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。
財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。
財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。
通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。
財務組織結構的變革，使原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。
這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。
財務組織機構及職能調整后，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。
建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理，財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。
財務組織結構優(yōu)化后，集團企業(yè)財務體系可以拿出更多的時間和人才實現(xiàn)管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務部門的合作伙伴，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。
制度統(tǒng)一與流程梳理 構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統(tǒng)一和財務處理流程梳理工作。
1. 制度統(tǒng)一 對財務制度與政策統(tǒng)一，進行財務管理制度進行修訂。
如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。
所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。
制訂財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。
2. 流程梳理 共享服務的本質，是流程的共享。
財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。
共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。
因此需要進一步優(yōu)化財務業(yè)務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統(tǒng)設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程;通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。
從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。
財務流程通?？梢苑譃樯陥蟆徟叭胭~和付款三大塊。
第一，申報。
各分公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據(jù)進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。
第二，審批及入賬。
財務共享服務中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應部門。
權責人在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統(tǒng)中進行審核。
審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證;如果審核不通過，則用電子郵件或中國形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。
在確認完信息后，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。
對于不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復. 第三，付款。
在生成憑證后權限人進行付款，并對相關憑證進行歸檔。
對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。
人員培訓 共享服務中心主要依靠規(guī)模化、地域成本差異、業(yè)務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。
因而集團企業(yè)構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，并組織實施多次大規(guī)模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業(yè)務骨干，再由業(yè)務骨干去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。
周密籌劃，分步實施 共享中心建設周期較長，結果滯后，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。
項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求;在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。
適用范圍 中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能一哄而上。
國內符合如下特點的企業(yè)比較適合建立財務共享服務中心: 一是企業(yè)達到一定的規(guī)模，分支機構眾多; 二是企業(yè)經營相對單一，諸如連鎖經營類企業(yè)、主業(yè)集中類企業(yè)等。
在多元化經營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務; 三是每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理; 四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控; 五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行
