TOC制約法

TOC制約法，theory of constraints,以色列籍物理學(xué)家和企業(yè)管理大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。

其管理方法的關(guān)鍵詞是comstraints，即制約。

其理論核心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。

　　TOC知道工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極端時(shí)間內(nèi)，以及無(wú)需大量額外投資下，打到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。

　　TOC包含一系列邏輯工具，成為TOC思維方法，以及由之而引申出來(lái)的，針對(duì)企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。

　　TOC思維方法主要針對(duì)三個(gè)問題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善

改善應(yīng)該帶來(lái)什么成果

怎樣推行改善

　　TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡(jiǎn)單性，找出制約因素，即運(yùn)作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它，幫他松綁；發(fā)覺隱藏的產(chǎn)能；正確對(duì)待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注無(wú)聊是否暢順流通，而病弱誒產(chǎn)能是否平衡。

　　TOC的語(yǔ)言為PROCESS OF ON GOING IMPROVEMENT 持續(xù)改進(jìn)。

　　TOC制約法的創(chuàng)造者高德拉特博士被美國(guó)《財(cái)富》雜志譽(yù)為“工業(yè)界大師”，是出生于以色列的猶太人，頗具傳奇色彩。

他創(chuàng)作的著名企業(yè)管理小說《目標(biāo)》20多年來(lái)一直常盛不衰，備受企業(yè)界人士喜愛。

　　高德拉特從小就立志“教會(huì)人們思考”，后來(lái)成為物理學(xué)博士，開始以科學(xué)家的眼光看待企業(yè)管理問題，開發(fā)企業(yè)管理軟件并幫助客戶成功應(yīng)用后，他突發(fā)奇想，決心寫小說來(lái)推廣管理理念，于是便埋首創(chuàng)作《目標(biāo)》。

《目標(biāo)》出版后大受歡迎，許多讀者在企業(yè)　　中實(shí)踐書中描述的方法，取得了顯著成效，并紛紛寫信與高德拉特交流或邀請(qǐng)他上門輔導(dǎo)。

經(jīng)過不斷的實(shí)踐與思考，高德拉特提煉并創(chuàng)造出著名的“TOC制約法”，并且總結(jié)出著名的“TOC聚焦五步驟”：第一步，識(shí)別限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸；第二步，挖盡瓶頸的產(chǎn)能；第三步，令其他一切因素遷就瓶頸，根據(jù)瓶頸的節(jié)奏來(lái)運(yùn)作；第四步，為瓶頸松綁，擴(kuò)大瓶頸產(chǎn)能；第五步，如果通過上述步驟，瓶頸得到解決，回頭從第一步開始，尋找新的瓶頸，進(jìn)行新一輪改善。

　　隨著TOC制約法在企業(yè)應(yīng)用的深入，高德拉特創(chuàng)造出TOC思維流程，將TOC引伸到市場(chǎng)與分銷領(lǐng)域，并以自己親身參與的三個(gè)咨詢案例為基礎(chǔ)，結(jié)合TOC思維流程在生活和事業(yè)中的應(yīng)用，創(chuàng)作了《絕不是靠運(yùn)氣》。

　　他對(duì)項(xiàng)目管理中的帕金森效應(yīng)（工作總會(huì)把時(shí)間撐滿）和學(xué)生癥候群（不到臨考試不會(huì)學(xué)習(xí)），創(chuàng)造出TOC關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方法，實(shí)現(xiàn)了自二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，在項(xiàng)目管理方法上的歷史性突破，并撰寫出《關(guān)鍵鏈》一書，以在職工商管理碩士班為背景，探討關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理法的基本原理及其在企業(yè)中的應(yīng)用，并對(duì)傳統(tǒng)工商管理教學(xué)模式進(jìn)行了批判和反思。

《關(guān)鍵鏈》一書2003年在臺(tái)灣地區(qū)獲得“金書獎(jiǎng)”。

　　此外，根據(jù)自身在管理軟件行業(yè)的實(shí)踐，結(jié)合對(duì)ERP產(chǎn)業(yè)和應(yīng)用企業(yè)的分析與考察，高德拉特與企業(yè)信息化領(lǐng)域的其他專家合作創(chuàng)作了《仍然不足夠》一書，從供應(yīng)鏈整合、思維與管理模式轉(zhuǎn)換等方面提出了對(duì)企業(yè)信息化和ERP應(yīng)用做出了系統(tǒng)闡述。

　　高德拉特還成立了專業(yè)機(jī)構(gòu)在全球廣泛推廣TOC制約法。

高德拉特機(jī)構(gòu)的專家們開發(fā)出許多電腦軟件模擬器，模擬企業(yè)生產(chǎn)、項(xiàng)目、分銷管理的運(yùn)作，在培訓(xùn)中幫助人們透徹理解并掌握TOC的原理與方法。

　　經(jīng)過20多年的豐富與發(fā)展，目前，高德拉特已經(jīng)將TOC的應(yīng)用擴(kuò)展到下列8個(gè)方面，涵蓋了企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈，涉及企業(yè)管理的各個(gè)重要環(huán)節(jié)：包括TOC生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)與績(jī)效衡量、項(xiàng)目管理與工程、分銷與供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、銷售、人員管理、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。

什么是TOC理論

TOC（Total organic carbon）總有機(jī)碳一般表示水體中所有有機(jī)物含碳的總量。

TOC理論的用途是什么

TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，TOC理論稱之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

高德拉特的TOC制約法有沒有理論性的書

《醒悟》以后,被書中所推崇的TOC制約法深深迷住,...漫談理論的管理的書不同,高德拉特的《醒悟》用小說...注重實(shí)效性,尋...

什么是制約理論

制約理論（Theory of Constraints）概述 二十世紀(jì)八十年代初期，日本企業(yè)執(zhí)世界制造業(yè)之牛耳，日本企業(yè)的產(chǎn)品席卷了全世界，日本的經(jīng)濟(jì)迅速崛起且對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)帶了強(qiáng)大的壓力，美國(guó)企業(yè)處于濃重的危機(jī)感之中，日本企業(yè)提出的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)觀念”（JIT），沖擊著美國(guó)企業(yè)的管理理念，一時(shí)之間，美國(guó)各大企業(yè)紛紛效仿，然而成果卻始終有限。

以色列物理學(xué)家Goldratt博士認(rèn)為單純地模仿與抄襲毫無(wú)作用，且JIT的實(shí)行要投入巨額的投資，使絕大部分企業(yè)有心無(wú)力，因此他認(rèn)為應(yīng)該找出一種優(yōu)于JIT的新的解決方法，于是他開始以科學(xué)家的眼光來(lái)審視企業(yè)運(yùn)作，并于1984年與Cox合著《目標(biāo)》一書，籍以小說的形式來(lái)解釋他所獨(dú)創(chuàng)的“制約理論”(Thoery of Constraints，TOC)，此書現(xiàn)已經(jīng)翻譯成十九種文字，在全球的銷售量達(dá)到三百多萬(wàn)冊(cè)，被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為迄今為止最成功的的一部企業(yè)管理小說。

在書中Goldratt博士指出，應(yīng)把企業(yè)整體看作是一個(gè)系統(tǒng)，只有在準(zhǔn)確掌握并妥善處理系統(tǒng)中各部分關(guān)系的情況下，才能使系統(tǒng)的效率最大化。

若只單獨(dú)地考慮如何使每個(gè)部分的能力都提升，常常會(huì)事與愿違。

制約理論最主要解決的問題是怎么把有限的企業(yè)資源集中使用在最能使企業(yè)整體效益最大的環(huán)節(jié)。

此外，從《目標(biāo)》一書中，Goldratt反復(fù)強(qiáng)調(diào)“復(fù)雜的解決辦法是行不通的，問題愈復(fù)雜，解決辦法愈是要簡(jiǎn)單”，即用“常識(shí)”來(lái)穿透看似復(fù)雜的企業(yè)面臨的各種問題，其實(shí)這也是一種思考和解決任何問題的方法。

1986年Goldratt和Robert E. Fox共同創(chuàng)立了Goldatt研究會(huì)，對(duì)制約理論的相關(guān)問題進(jìn)行了探討。

1994年Goldratt寫了《目標(biāo)》的續(xù)篇《絕不是靠運(yùn)氣》，提出了發(fā)現(xiàn)、解決問題的“思考過程”(Thinking Processes,簡(jiǎn)稱TP)，實(shí)質(zhì)上就是提出“改變什么”、“改變成什么”、 “怎樣改變”三個(gè)問題及其相應(yīng)的解決方案，即采用“思考過程”中的“五棵樹”的具體方法解決問題：現(xiàn)狀問題結(jié)構(gòu)樹、對(duì)立消除樹、未來(lái)問題結(jié)構(gòu)樹、前提條件樹、推移樹。

TP工具和“五個(gè)聚焦步驟”為根據(jù)有邏輯聯(lián)系的癥狀提供了診斷企業(yè)核心問題的方法，還指出了改進(jìn)的途徑。

“五個(gè)聚焦步驟”簡(jiǎn)單講分別是指：識(shí)別(I)、使用(E)、服從(S)、提升(E)、防止慣性以獲得更多進(jìn)步(I)。

1997年Goldratt又出版了《關(guān)鍵鏈》，提出了考慮各個(gè)工程階段能力的多種新產(chǎn)品同時(shí)開發(fā)過程中的關(guān)鍵鏈理論。

約束理論在美國(guó)企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的管理體系。

美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(American product and Inventory Control Society，APICS)非常關(guān)注制約理論，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。

該小組認(rèn)為:制約理論是管理理念與管理工具的結(jié)合，他把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“制約條件”，通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

制約理論的出現(xiàn)，不僅直接促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，而且還可與全面質(zhì)量管理(TQC)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)觀念(JIT)、作業(yè)成本法(ABC)／作業(yè)成本管理(ABM)等現(xiàn)代管理方法與技術(shù)相結(jié)合，并能有效克服這些管理方法的某些不足，比如：TQC的主要目的是以改善產(chǎn)品質(zhì)量和對(duì)顧客的服務(wù)為先導(dǎo)，但卻忽略了庫(kù)存的制約；JIT極為注重零庫(kù)存，有可能出現(xiàn)因?yàn)橄鳒p庫(kù)存而不能不放棄接受顧客訂單的情況，并忽略了市場(chǎng)的制約;ABC／ABM以作業(yè)活動(dòng)分析為核心，解決了間接費(fèi)用與作業(yè)的關(guān)系以及復(fù)雜的費(fèi)用分配問題，并為降低費(fèi)用的控制與考核提供了依據(jù)，但卻忽賂了資源的制約以及系統(tǒng)整體的改善。

如果將制約理論運(yùn)用到這些管理方法中，從系統(tǒng)整體的觀點(diǎn)考慮制約因素的消除與改善，將會(huì)產(chǎn)生更大的功效，從而使企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的能力持續(xù)增強(qiáng)。

toc理論中的ccr是什么意思

TOC（Theory of constraints），中文譯為瓶頸理論，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點(diǎn)為立足于系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)制約因素\\\/瓶頸，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。

因此要提高一個(gè)系統(tǒng) (任何或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。

任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。

相同的道理，我們也可以將我們的或視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。

如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。

換句話說，如果這個(gè)瓶頸決定一個(gè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

toc是什么意思

讀了《目標(biāo)》，這是以色理學(xué)博士及企業(yè)管理大師艾?高德拉特以小形式詮釋“約束理論”的一部管理學(xué)經(jīng)典著作。

在讀這部作品之前，從來(lái)沒有想過管理類的書籍能夠跟小說扯上關(guān)系，再加上本來(lái)對(duì)管理類的書籍就沒有興趣，因此，原本對(duì)這本書沒有抱有很高的期望值。

事實(shí)總是出人意料的，雖然這本書在九十年代就已經(jīng)風(fēng)靡歐美，但對(duì)于我來(lái)說好像剛剛發(fā)現(xiàn)的新大陸一般，讀完一章就想趕緊進(jìn)入下一章。

現(xiàn)在回味起來(lái)，吸引我的有很多東西，我想，我可以一一道來(lái)。

首先，既然是小說，當(dāng)然要說說它的故事情節(jié)。

我們讀小說其實(shí)就是聽作者講故事，故事的編排越離奇越出其不意，就會(huì)吸引越多的眼球。

《目標(biāo)》的故事情節(jié)可以說簡(jiǎn)單的不能再簡(jiǎn)單，主人公羅哥是一個(gè)工廠的廠長(zhǎng)，工廠跟它的上一級(jí)商業(yè)主管部門一起遇到了很大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，他必須在三個(gè)月內(nèi)將工廠的業(yè)績(jī)起死回生，而最終他做到了。

當(dāng)然，這其中還穿插著主人公羅哥與妻子茱莉之間的婚姻危機(jī)，而兩個(gè)人如何破解這次婚姻危機(jī)也貫穿了小說的始末。

總體來(lái)說，《目標(biāo)》是一部沒有王子公主般浪漫氣氛，也沒有愛恨情仇和生離死別般跌宕情節(jié)的小說，平淡甚至缺乏文學(xué)欣賞性，但是，為什么一旦讀起來(lái)就讓人有不忍釋卷的感覺呢?答案是，這當(dāng)然不僅僅是一部小說，甚至如果把它歸類為小說的范疇里，就它的文學(xué)價(jià)值而言，只能算是一本蹩腳的小說。

它之所以為人稱道，令人愛不釋手的原因，是因?yàn)樗蜃x者傳遞的管理學(xué)的知識(shí)，一種顛覆傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的知識(shí)，就像該書序言中介紹的那樣，這是一部關(guān)于“制約理論”的教科書。

高德拉特博士把他創(chuàng)立的TOC制約法理論，以這種講故事的方式向讀者娓娓道來(lái)，真可謂是匠心獨(dú)運(yùn)了。

那么，作者是如何用故事講管理的呢?高德拉特博士聘請(qǐng)了一個(gè)高超的助手，這個(gè)助手在整個(gè)故事中引導(dǎo)著讀者不斷地超越眼前文字的局限性，一次次的闖入管理學(xué)的范疇去尋找答案。

這個(gè)高明的助手有著輝煌的名銜，他桃李遍天下，他的思想甚至左右了人類歷史的發(fā)展，是的，這個(gè)偉大的助手就是蘇格拉底。

蘇格拉底用他特有的教育方式引領(lǐng)著《目標(biāo)》的讀者們?nèi)プ晕翌I(lǐng)悟高德拉特創(chuàng)立的“制約理論”，因?yàn)樘K格拉底認(rèn)為，知識(shí)與智慧只有自我領(lǐng)悟，別人是無(wú)法傳授的。

在《目標(biāo)》中我們會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，大教育家蘇格拉底時(shí)而化作羅哥大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授鐘納，時(shí)而化作羅哥自己，在小說中嫻熟的運(yùn)用《對(duì)話錄》中的技巧，不斷地啟發(fā)讀者要依靠自我探索去獲取知識(shí)、獲取智慧。

高德拉特博士選擇了一個(gè)好的方式來(lái)推銷他的制約理論，而且事實(shí)證明沒有比這再好的方法了，那么，他的制約理論，叫做“TOC制約法”的東西究竟是干什么的呢?說了這么多，其實(shí)現(xiàn)在才進(jìn)入主題。

刨去一切故事情節(jié)設(shè)計(jì)和蘇格拉底式的指導(dǎo)方法，什么是制約法，才是高德拉特博士真正想要奉獻(xiàn)給讀者的饕餮盛宴。

《目標(biāo)》一書中，羅哥從起初完不成訂單，到后來(lái)有充分的剩余產(chǎn)能反而需要更多的訂單，在這一過程中，經(jīng)歷了極為深入的探索過程，這種探索是在否定既定理論和原有慣例的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此面臨的壓力可想而知。

但是，正因?yàn)榉穸嗽械睦砟睿_哥才會(huì)真正做到重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)在的狀況。

在鐘納教授的一步步引領(lǐng)下，羅哥先是找到了企業(yè)的目標(biāo)——賺錢，只有確立這一目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)哪一個(gè)環(huán)節(jié)偏離了目標(biāo)。

而后羅哥在同兒子參加的遠(yuǎn)足活動(dòng)中初步接觸到了制約理論，他通過認(rèn)真觀察，發(fā)現(xiàn)了影響隊(duì)伍前進(jìn)的制約因素，小胖子賀比，他的速度決定了整個(gè)隊(duì)伍的速度。

進(jìn)而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)度的制約因素，是一臺(tái)積壓了大量在制品訂單的機(jī)器設(shè)備。

在找到瓶頸后，羅哥和他的支持者們想方設(shè)法提高瓶頸的產(chǎn)能，因?yàn)樗麄円呀?jīng)領(lǐng)悟到了制約法的真諦：系統(tǒng)的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能。

由此，他們還總結(jié)出了制約法的幾個(gè)關(guān)鍵步驟：一是找出系統(tǒng)的制約因素;二是決定如何挖盡制約因素的潛能;三是其它一切配合上述決定;四是為制約因素松綁;五是如果第四步打破了原有的制約因素，則要回到步驟一重新找出新的制約因素。

在歸納總結(jié)出制約法五步驟的同時(shí)，羅哥和他的同事們還圍繞著生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸總結(jié)出很多法則，比如：利用系統(tǒng)固有的簡(jiǎn)單性，找出制約因素，即運(yùn)作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能;其它環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁;發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能;正確對(duì)待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;嚴(yán)格控制物料的發(fā)放;在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖;關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡等。

按照這些法則，可以增加有效產(chǎn)出，降低成本，生產(chǎn)線上的制品庫(kù)存減少，維修所需時(shí)間縮短，物料不再需要花大量時(shí)間排隊(duì)，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。

制約法理論還要求企業(yè)的管理者一定要跳出原有的成本會(huì)計(jì)框架，轉(zhuǎn)而去重視投入產(chǎn)出，也就是說，把整個(gè)生產(chǎn)線看做一個(gè)系統(tǒng)，不再一味的苛求系統(tǒng)中某一部件的單一成本。

這么做的好處是，確保企業(yè)的核算體系也能跟企業(yè)擁有一樣的目標(biāo)，那就是盈利。

總而言之，高德拉特博士想通過《目標(biāo)》傳達(dá)給讀者的是一套科學(xué)的管理方法，以及如何利用這套理論去解決實(shí)際問題。

那么，有了這套理論，讀者靠自己?jiǎn)螛屍ヱR就可以讓實(shí)際工作中遇到的這類問題迎刃而解了嗎?當(dāng)然不可能，一個(gè)人的力量是有限的，一個(gè)人的思考也不可能把每一個(gè)環(huán)節(jié)都考慮的絲絲入扣。

小說主人公羅哥也并非獨(dú)自就解決了所有問題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團(tuán)隊(duì)共同完成整個(gè)計(jì)劃。

正是有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會(huì)計(jì)劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠里，運(yùn)用TOC制約法取得起死回生的奇跡。

因此，TOC更加重視團(tuán)隊(duì)的配合，只有更多的人了解了企業(yè)的目標(biāo)，并且所有的人都在向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，整個(gè)系統(tǒng)才不會(huì)偏離方向。

如此一來(lái)，有了統(tǒng)一的目標(biāo)，有了強(qiáng)大的理論，更加上團(tuán)隊(duì)的支持，就一定會(huì)成功嗎?即使成功，也只是事業(yè)的成功而已。

人生的成功，在經(jīng)營(yíng)好事業(yè)的同時(shí)，也要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)家庭。

這也是高德拉特博士希望通過《目標(biāo)》一書向讀者傳達(dá)的另一個(gè)真理。

作為整部小說的另一條輔助線索，羅哥與茱莉的婚姻危機(jī)也如同工廠的命運(yùn)一般，先是面臨分-裂，而后經(jīng)過兩人的努力慢慢轉(zhuǎn)危為安。

如果也用制約法來(lái)分析二人的婚姻危機(jī)的話，那么出現(xiàn)危機(jī)的瓶頸就是“溝通”。

開始從茱莉抱怨與丈夫聚少離多，到中段因?yàn)槿鄙僬煞虻年P(guān)愛而離家出走，都是由于兩人的溝通出現(xiàn)了問題。

到后來(lái)，羅哥學(xué)會(huì)了向茱莉傾訴工作中的煩惱、茱莉也試圖學(xué)著去幫助丈夫的時(shí)候，二人產(chǎn)生了良好的溝通，危機(jī)也就煙消云散了。

也許現(xiàn)實(shí)中的家庭問題并不如羅哥與茱莉面臨的問題這么簡(jiǎn)單而易解，但是，如果用心去思考導(dǎo)致問題出現(xiàn)的關(guān)鍵所在，相信任何矛盾都是可以化解的。

說了許多，都是作為旁觀者在解讀和品評(píng)，那么，現(xiàn)實(shí)的工作中，我有沒有遇到過可以通過TOC解決或者解釋的難題呢?答案當(dāng)然是有，而且很多。

前一段時(shí)間我與軟件開發(fā)人員一起調(diào)研電子檔案掃描工作流程就是一個(gè)典型的案例，本人也感觸良多。

我們單位需要掃描來(lái)此登記的所有企業(yè)的書式檔案，這是作為電子化辦公的一個(gè)重要組成部分，而每年的企業(yè)年檢集中在上半年的三個(gè)月時(shí)間內(nèi)，在這一階段會(huì)產(chǎn)生將近5000份書式檔案，而要求掃描入庫(kù)的截止期限很短，這就造成了大量的檔案堆積，即使加班加點(diǎn)干往往都要超出預(yù)期好幾個(gè)月，嚴(yán)重影響了電子化辦公的開展。

通過對(duì)整個(gè)檔案電子化流水線的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，高速掃描儀能夠做到1分鐘掃描60頁(yè)，而且一個(gè)人就可以完成。

掃描進(jìn)去的圖像需要質(zhì)量檢查，而一個(gè)人對(duì)60頁(yè)的質(zhì)檢工作需要用時(shí)5分鐘。

也就是說，掃描一個(gè)小時(shí)的檔案量，需要用一天去進(jìn)行質(zhì)量檢查才能入庫(kù)。

而質(zhì)量檢查又是必不可少的環(huán)節(jié)，而且是最重要的環(huán)節(jié)，每一頁(yè)圖像到了這個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)進(jìn)行去黑邊、擺平角度、去污跡等重要操作，因此不能苛求減少質(zhì)檢時(shí)間。

毫無(wú)疑問，質(zhì)量檢查是整個(gè)檔案掃描工作的瓶頸所在。

根據(jù)制約理論，我們應(yīng)該減少利用掃描儀掃描檔案的人手，轉(zhuǎn)而增加質(zhì)檢崗位操作人員，在總的操作人員數(shù)量相對(duì)固定，也不可能增加的情況下，這種應(yīng)對(duì)方法可以說是杯水車薪。

雖然收效甚微，但是總歸是已經(jīng)盡力做到了瓶頸環(huán)節(jié)的最大產(chǎn)能。

在人員不可能增加的前提下，唯一能夠解決瓶頸產(chǎn)能問題的方法，就是利用軟件手段，減少每一頁(yè)檔案文件的質(zhì)檢時(shí)間。

經(jīng)過討論，在下一步檔案掃描軟件的更新?lián)Q代中，我們將會(huì)把質(zhì)量糾正檢查這一環(huán)節(jié)的智能化、高效化作為重點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)，以最大程度提高該制約因素的工作效率。

通過這次調(diào)研，我深刻理解了瓶頸的含義，正是許許多多的這種制約因素的存在，才會(huì)讓我們感受到了工作中時(shí)時(shí)存在的壓力。

然而，當(dāng)我們掌握了尋找制約因素、解決制約因素的方法后，再來(lái)面對(duì)這種壓力，又是如此的輕松與愜意。

我也當(dāng)然知道，我對(duì)《目標(biāo)》的了解或者說感悟，可能很膚淺，有可能只是它真實(shí)內(nèi)涵的滄海一粟，而我對(duì)TOC制約法的理解更是其經(jīng)典中的萬(wàn)分之一，這種淺顯的領(lǐng)悟離真正理解和能夠合理運(yùn)用這套真理還相去甚遠(yuǎn)，但是，我相信，隨著時(shí)間的發(fā)展，我會(huì)采用高德拉特博士教給我的方法，不斷地提出問題，然后自己想辦法去解決問題，因?yàn)槿魏握胬矶际切枰晕腋形虻模皇菃?最后，用《目標(biāo)》全文最后一段中劉梧的一句話來(lái)做個(gè)總結(jié)：“我們都應(yīng)該做自己的鐘納。

”雖然這篇讀后感寫完了，但是我深深地感覺到，我對(duì)《目標(biāo)》的感悟只是剛剛開始。