春江水暖鴨先知,這首詩(shī)完整的詩(shī)是什么?
這是蘇軾的《惠崇晚景》二首當(dāng)中首的詩(shī)句，完整的詩(shī)下：惠崇春江晚景（其一）蘇軾竹外桃花三兩枝，春江水暖鴨先知。
蔞蒿滿地蘆芽短，正是河豚欲上時(shí)。
譯文：竹林外兩三枝桃花初放，鴨子在水中游戲，它們最先察覺了初春江水的回暖。
河灘上已經(jīng)滿是蔞蒿，蘆筍也開始抽芽，而河豚此時(shí)正要逆流而上，從大海回游到江河里來了賞析：詩(shī)的首句“竹外桃花三兩枝”，隔著疏落的翠竹望去，幾枝桃花搖曳身姿。
桃竹相襯，紅綠掩映，春意格外惹人喜愛。
這雖然只是簡(jiǎn)單一句，卻透出很多信息。
首先，它顯示出竹林的稀疏，要是細(xì)密，就無法見到桃花了。
其次，它表明季節(jié)，點(diǎn)出了一個(gè)“早”字。
春寒剛過，還不是桃花怒放之時(shí)，但春天的無限生機(jī)和潛力，已經(jīng)透露出來。
詩(shī)的第二句“春江水暖鴨先知”，視覺由遠(yuǎn)及近，即從江岸到江面。
江上春水蕩漾，好動(dòng)的鴨子在江水中嬉戲游玩。
“鴨先知”側(cè)面說明春江水還略帶寒意，因而別的動(dòng)物都還沒有敏感到春天的來臨，這就與首句中的桃花“三兩枝”相呼應(yīng)，表明早春時(shí)節(jié)。
這句詩(shī)化用了唐人詩(shī)句：孟郊“何物最先知
虛虛草爭(zhēng)出”（《春雨后》），杜牧（一作許渾）“蒲根水暖雁初下，梅徑香寒蜂未知”（《初春舟次》）。
蘇軾學(xué)古而不泥，前人詩(shī)句的造意，加上自己觀察的積累，熔煉成這一佳句。
“鴨知水暖”這種訴之于感覺和想象的事物，畫面是難以傳達(dá)的，詩(shī)人卻通過設(shè)身處地的體會(huì)，在詩(shī)中表達(dá)出來。
緣情體物又移情于物，江中自由嬉戲的鴨子最先感受到春水溫度的回升，用觸覺印象“暖”補(bǔ)充畫中春水瀲滟的視覺印象。
鴨之所以能“先知春江水暖”是因?yàn)樗鼈冮L(zhǎng)年生活在水中，只要江水不結(jié)冰，它總要跳下去鳧水嬉戲。
因此，首先知道春江水溫變化的自然就是這些與水有著密切關(guān)系的鴨子。
這就說明：凡事都要親歷其境，才會(huì)有真實(shí)的感受。
這句詩(shī)不僅反映了詩(shī)人對(duì)自然的入微觀察，還凝聚了詩(shī)人對(duì)生活的哲理思索。
鴨下水而知春江暖，可與“一葉落而知天下秋”相媲美，具有見微知著、舉一反三的道理。
詩(shī)的三四兩句：“蔞蒿滿地蘆芽短，正是河豚欲上時(shí)”，這兩句詩(shī)仍然緊扣“早春”來進(jìn)行描寫，那滿地蔞蒿、短短的蘆芽，黃綠相間、艷麗迷人，呈現(xiàn)出一派春意盎然、欣欣向榮的景象。
“河豚欲上”借河豚只在春江水暖時(shí)才往上游的特征，進(jìn)一步突出一個(gè)“春”字，本是畫面所無，也是畫筆難到的，可是詩(shī)人卻成功地“狀難寫之景如在目前”，給整個(gè)畫面注入了春天的氣息和生命的活力。
蘇軾的學(xué)生張耒在《明道雜志》中也記載長(zhǎng)江一帶土人食河豚，“但用蔞蒿、荻筍即蘆芽、菘菜三物”烹煮，認(rèn)為這三樣與河豚最適宜搭配。
由此可見，蘇軾的聯(lián)想是有根有據(jù)的，也是自然而然的。
詩(shī)意之妙，也有賴于此。
畫面雖未描寫河豚的動(dòng)向，但詩(shī)人卻從蔞蒿叢生、蘆葦吐芽推測(cè)而知“河豚欲上”，從而畫出海豚在春江水發(fā)時(shí)沿江上行的形象，用想象得出的虛境補(bǔ)充了實(shí)境。
蘇軾就是通過這樣的筆墨，把無聲的、靜止的畫面，轉(zhuǎn)化為有聲的、活動(dòng)的詩(shī)境。
在蘇軾眼里，這幅畫已經(jīng)不再是畫框之內(nèi)平面的、靜止的紙上圖景，而是以內(nèi)在的深邃體會(huì)和精微的細(xì)膩觀察給人以生態(tài)感。
前者如畫，后者逼真，兩者混同，不知何者為畫境，何者為真景。
詩(shī)人的藝術(shù)聯(lián)想拓寬了繪畫所表現(xiàn)的視覺之外的天地，使詩(shī)情、畫意得到了完美的結(jié)合。
這一首詩(shī)成功地寫出了早春時(shí)節(jié)的春江景色，蘇軾以其細(xì)致、敏銳的感受，捕捉住季節(jié)轉(zhuǎn)換時(shí)的景物特征，抒發(fā)對(duì)早春的喜悅和禮贊之情。
全詩(shī)春意濃郁、生機(jī)蓬勃，給人以清新，舒暢之感。
詩(shī)人蘇軾提出“詩(shī)畫本一律，天工與清新”（《書鄢陵王主簿所畫折枝二首》），“詩(shī)中有畫，畫中有詩(shī)”（《東坡題跋》卷五《書摩詰藍(lán)田煙雨圖》），在他的這首題畫詩(shī)《惠崇春江晚景》中得到了很好的驗(yàn)證。
能夠代表公司穩(wěn)定健康發(fā)展的詞有那些
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第一大瓶頸：如何想在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下保持基業(yè)長(zhǎng)青，必須讓企業(yè)文化處于健康狀態(tài)。
2009年將進(jìn)入一個(gè)全球裁員的高潮，世界各大公司都在裁員，中國(guó)的很多企業(yè)也在裁員，中國(guó)的將在2009年裁員11%，約2500人。
在這個(gè)寒冷的冬季，很多的企業(yè)更應(yīng)該完善企業(yè)文化，讓員工有家，有愛，有歸屬感。
關(guān)于企業(yè)文化，目前，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)存在四種病癥： 第一種、企業(yè)中根本不存在企業(yè)文化的明確表述，也無所謂什么企業(yè)文化。
企業(yè)從上到下不關(guān)心這個(gè)話題，從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在。
更別說讓企業(yè)的文化健康了。
第二種、企業(yè)文化是做給外人看的。
企業(yè)文化是宣傳手段，是面子工夫，是時(shí)髦，是時(shí)尚，企業(yè)有很多口號(hào)、宣傳片和宣傳冊(cè)，組織一些公益活動(dòng)，游玩活動(dòng)。
宣傳的內(nèi)容、喊出去的口號(hào)與企業(yè)的戰(zhàn)略決策根本不相關(guān)。
很多企業(yè)銷售業(yè)績(jī)剛剛有點(diǎn)下滑，就開始減薪、減人、減福利，這種企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)更應(yīng)該端正，否則最后受傷的是自己。
第三種、企業(yè)文化是說說聽的，主要是憶苦思甜的。
企業(yè)文化往往只注重口頭教育，不能通過工作流程規(guī)定和制度獎(jiǎng)懲引導(dǎo)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。
企業(yè)文化主要是向員工嚴(yán)格要求，講述老一輩創(chuàng)業(yè)艱辛故事，進(jìn)行憶苦思甜教育的活動(dòng)、文件和標(biāo)語，缺乏必要的激勵(lì)，只一味地灌輸洗腦。
第四種、企業(yè)文化是向別人學(xué)的，是照貓畫虎的。
、客戶至上、創(chuàng)新等提法風(fēng)靡大江南北，一時(shí)間，許多在上，在宣傳材料寫上這些口號(hào)的企業(yè)多不勝數(shù)，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業(yè)貫徹落實(shí)，企業(yè)文化的提法人云亦云，缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯(lián)系，不能針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)毫無指導(dǎo)意義。
第二大瓶頸：想讓企業(yè)持續(xù)，做好企業(yè)的戰(zhàn)略（目標(biāo)）。
不管當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)處于怎么的低迷狀態(tài)下，寒冬過去，春天一定會(huì)回來，所以企業(yè)在白雪皚皚的冬天，更應(yīng)該想到鮮花爛的春天，所以企業(yè)在2009年更應(yīng)該做好戰(zhàn)略的定位，愿意的規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展歸化。
一旦春天到來，企業(yè)才能有更多的機(jī)會(huì)。
只有那些做好準(zhǔn)備的企業(yè)才能應(yīng)對(duì)任何危機(jī)，同時(shí)也才能在危機(jī)過后取得更大的輝煌。
目前，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上通常存以下五種通?。骸 〉谝环N，根本不要戰(zhàn)略(管理)。
曾有段時(shí)間，前一段時(shí)間也很有些管理界新銳和新經(jīng)濟(jì)的代言人認(rèn)為，市場(chǎng)環(huán)境惡劣，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的快速變化，已經(jīng)不需要什么戰(zhàn)略(管理)了，重要的是隨機(jī)應(yīng)變的能力。
這對(duì)很多民營(yíng)企業(yè)家來講，早非什么新觀點(diǎn)了。
在為數(shù)不少的民營(yíng)企業(yè)老板的頭腦中，賺錢就是戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)略，認(rèn)為根本不需要考慮戰(zhàn)略問題；我覺得更的企業(yè)更應(yīng)該好好的考慮如何生存下來，不但要考慮如何生存下來，還應(yīng)該更進(jìn)一步考慮生存下來后，如何才能生存的更好。
這才是戰(zhàn)略管理真正的作用。
第二種，見樹不見森林，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作公司戰(zhàn)略。
由于民營(yíng)企業(yè)天生的市場(chǎng)敏感，以及民營(yíng)企業(yè)往往多是從殘酷的市場(chǎng)上殺出一條血路，再存活發(fā)展的。
企業(yè)高層對(duì)業(yè)務(wù)不僅異常熟悉，而且十分有感情，經(jīng)常組織討論業(yè)務(wù)問題，制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因不熟悉而不關(guān)心人力資源、等職能戰(zhàn)略；缺乏全局眼光，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。
因?yàn)槭袌?chǎng)萎縮了，銷售減少，客戶下降了，就開始大量減員，大量減產(chǎn)。
不知道企業(yè)想過沒有，當(dāng)大家都處于需要安全的時(shí)候，你的人才走了，那好的時(shí)候誰還愿意加盟公司。
第三種，是喜歡聰明點(diǎn)子，將企業(yè)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用當(dāng)。
企業(yè)家的精明在沒有大氣的謀劃布局時(shí)，往往容易失之偏頗。
民營(yíng)企業(yè)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，解決商業(yè)問題時(shí)，以個(gè)案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設(shè)一個(gè)部門，出臺(tái)一項(xiàng)制度，新開一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，關(guān)掉一個(gè)工廠等等不一而足，但這種見招拆招的應(yīng)急管理，錯(cuò)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺地病入膏肓。
格局決定企業(yè)的發(fā)展，布局決定企業(yè)的生存， 格局就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而布局就是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，而最終的結(jié)果是格局決定了企業(yè)成功的結(jié)局。
第四種是企業(yè)或好高騖遠(yuǎn)，或急功近利，不能很好駕馭戰(zhàn)略管理，不能很好地平衡 遠(yuǎn)慮近憂。
戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實(shí)，而且駕馭企業(yè)未來，既要遠(yuǎn)慮，也要近憂。
戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)要求民營(yíng)企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，在收入支撐不足時(shí)盲目大舉擴(kuò)張；也要求民營(yíng)企業(yè)未雨綢繆，居安思危，謀劃長(zhǎng)遠(yuǎn)。
通過現(xiàn)金業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)的交替布局，同時(shí)繪制企業(yè)的生存和發(fā)展曲線。
但不幸的是，這種極具指導(dǎo)意義的觀點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)并沒有太大市場(chǎng)，更不用說實(shí)踐。
所有現(xiàn)在一些企業(yè)在這次危機(jī)中失去了機(jī)會(huì)，甚至失去了企業(yè)生命。
第五種是企業(yè)的戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來源單一、不完整、不及時(shí)，不能實(shí)施有效的戰(zhàn)略過程管理。
企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設(shè)條件之上，而戰(zhàn)略一旦制訂出來，在執(zhí)行過程中，這些假設(shè)條件，或者說戰(zhàn)略信息又會(huì)不斷發(fā)生變化，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生很多新的戰(zhàn)略信息。
這些信息自然而然應(yīng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。
但在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言，決策假設(shè)信息（排除直覺）多數(shù)并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場(chǎng)合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程績(jī)效也沒有實(shí)時(shí)監(jiān)控。
自然也就出現(xiàn)戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術(shù)，不斷靈活調(diào)整的局面。
所有很多歐美企業(yè)都設(shè)有一個(gè)很高職位的叫。
第三大瓶頸：你有管理是否完善，是否順暢，有否執(zhí)行到位，如何想成為百年老店那最前提的條件就是企業(yè)必須有一個(gè)成功的管理。
那么我通過調(diào)查，認(rèn)為目前我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在不斷成長(zhǎng)和發(fā)展過程中，往往會(huì)遇到以下三個(gè)層次的管理瓶頸： 第一是目前企業(yè)最直接、表象的管理瓶頸--人力資源短缺的瓶頸。
特別是 2008年很多向我反映，說李老師我們今年感覺人特別不好招，好人招不到，賴人我們又不愿意請(qǐng)。
民營(yíng)企業(yè)在用人時(shí)，往往有股狠勁，一般不會(huì)出現(xiàn)人浮于事的局面，但卻經(jīng)常在快速的發(fā)展過程中，在一次次上臺(tái)階，上規(guī)模，實(shí)現(xiàn)更高數(shù)量級(jí)的飛躍時(shí)，發(fā)現(xiàn)人力資源短缺，人力資源成為公司發(fā)展的短板，制約了企業(yè)木桶水平線的提高。
這種情況，多半會(huì)刺激企業(yè)大力招募外部人才，同時(shí)也大力培養(yǎng)內(nèi)部人才。
但由于人才，特別是適合于特定企業(yè)使用之人才，其貢獻(xiàn)比之其投入，總有相當(dāng)?shù)臏笮裕湫枨蟊戎涔┙o，總有相當(dāng)?shù)南∪毙裕?jīng)常流失，致使企業(yè)總處于人力資源短缺的現(xiàn)狀。
第二是目前企業(yè)最根本、復(fù)雜的管理瓶頸--規(guī)范管理體系的瓶頸。
民營(yíng)企業(yè)的管理體系很不規(guī)范。
決策隨意性極強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)家族成員遍布。
部門設(shè)置缺乏科學(xué)制衡，卻不乏處處制肘之事。
崗位編制比例往往超強(qiáng)度配置，一人當(dāng)作二人用，員工根本沒有時(shí)間學(xué)習(xí)和上進(jìn)。
管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養(yǎng)出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實(shí)際上是人力資源短缺的根本原因。
隨著企業(yè)快速發(fā)展，必須對(duì)原有管理體系作全面更新，以符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要，不僅從根本上漸進(jìn)地解決人力資源問題，而且要解決發(fā)展機(jī)制、分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等問題。
但要建設(shè)規(guī)范管理體系，又會(huì)遇到兩個(gè)最大問題。
首先就是企業(yè)最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規(guī)范管理體系約束；其次就是規(guī)范管理體系的建設(shè)對(duì)眼前業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，很多企業(yè)保守派往往以妨礙業(yè)務(wù)開展為借口反對(duì)管理體系建設(shè)，在業(yè)務(wù)為王的民營(yíng)企業(yè)，總是成功，而且屢試不爽，成為規(guī)范管理體系不能建立起來的最大障礙。
第三是企業(yè)最容易忽視，也是目前企業(yè)最缺乏的關(guān)鍵的管理瓶頸--職能管理瓶頸。
由于創(chuàng)業(yè)的艱辛和多年市場(chǎng)磨練，民營(yíng)企業(yè)往往重武輕文，高度重視業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)開拓方面的投入，在部分中層、高管都是由內(nèi)部的業(yè)績(jī)王，銷售冠提拔而升，制定系統(tǒng)的、全面的職能管理，再就是由于職能管理的經(jīng)濟(jì)效果很難直接體現(xiàn)，對(duì)職能管理--戰(zhàn)略、人力資源、等領(lǐng)域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)進(jìn)一步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成能攻不能守，后方空虛支撐乏力粗放式經(jīng)營(yíng)的局面。
一些民營(yíng)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到需要加強(qiáng)職能管理，但一是不知道方法，只知道套模式；二是不尊重科學(xué)規(guī)律，一味急功近利。
一旦模式套用失敗，不能達(dá)成近期效果，就懷疑職能管理功效，領(lǐng)導(dǎo)減少關(guān)注，企業(yè)減少投入，使企業(yè)的職能管理淪為打雜、裝飾地位，成為民營(yíng)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)的飛躍的根本原因。
第四大瓶頸，也是當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)瓶頸，那就是企業(yè)是否具有持續(xù)的。
準(zhǔn)確地判斷企業(yè)擁有什么樣的。
或者應(yīng)該塑造什么樣的，對(duì)于企業(yè)來講，是一個(gè)戰(zhàn)略判斷，也是一個(gè)戰(zhàn)略問題。
中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都起于蓬蒿，進(jìn)而登堂入室，拜相封侯。
對(duì)外資競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)之所以成功在很大程度上得益于我國(guó)市場(chǎng)、文化和體制特點(diǎn)自然形成的屏障，包括資源供給、勞動(dòng)力成本、市場(chǎng)空間距離、消費(fèi)心理等等；對(duì)內(nèi)，成功在很大程度得益于經(jīng)營(yíng)者的膽量、關(guān)系和智慧，包括20世紀(jì)80年代初期的膽大敢闖，80年代后期和90年代初期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，90年代后期的知識(shí)經(jīng)營(yíng)。
從目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)群體的整體素質(zhì)來講，不論是市場(chǎng)、文化和體制，還是膽量、關(guān)系和智慧，都不能促成民營(yíng)企業(yè)成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，只能限于內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，也很難進(jìn)行跨代復(fù)制，因?yàn)閭€(gè)人英雄色彩太重，都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
另外，我國(guó)現(xiàn)在部分民營(yíng)企業(yè)追求大、追求多，一旦一個(gè)行業(yè)，一個(gè)企業(yè)成功，就開始追求多元化，我前一段時(shí)間指導(dǎo)黑龍江一家企業(yè)，這家企業(yè)是做外語培訓(xùn)，而后進(jìn)入房地產(chǎn)，進(jìn)入企業(yè)行業(yè)，結(jié)果可想而知，每個(gè)一行業(yè)都不具備最佳的組合，最優(yōu)的資源，最強(qiáng)的人才搭配，也就談不上最好的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)語言，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)過程中逐步積累形成的不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。
它可能是研發(fā)能力、制造能力、營(yíng)銷能力、品牌吸引力、創(chuàng)新能力等任何一方面的能力。
我個(gè)人認(rèn)為，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力問題上還有很長(zhǎng)一段路要走，不論是嘗試確定何者為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是試圖塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都得在慎重考慮的前提下，做出正確的戰(zhàn)略判斷和決策。
否則的話，也只能成功一時(shí)，就會(huì)變成成功是偶然，失敗會(huì)走上必然。
第五大瓶頸就是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展速度瓶頸，我前一段時(shí)間去南方培訓(xùn)，很多企業(yè)問我，他的企業(yè)是不是可以擴(kuò)張，是不是可以復(fù)制。
那我想問一下， 一個(gè)企業(yè)發(fā)展速度以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量
是銷售額增長(zhǎng)率，還是市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率
人員規(guī)模增長(zhǎng)率，還是分支機(jī)構(gòu)數(shù)
什么樣的發(fā)展速度才算合適
是與自己資源條件比較，與市場(chǎng)發(fā)展速度比較，還是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展相比較
現(xiàn)在的一些中小企業(yè)認(rèn)為，只有多元化才能發(fā)展的更好，只有多元化才能渡過這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
我個(gè)人認(rèn)為，判斷一個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度是否合適，主要應(yīng)該考慮以下三個(gè)層次的問題。
第一、企業(yè)的人力資源狀況是否嚴(yán)重失調(diào)、管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)情況是否嚴(yán)重失調(diào)。
這是一個(gè)純內(nèi)部的自我診斷，是一個(gè)發(fā)展速度不合適的充分條件，而非必要條件。
一個(gè)企業(yè)無論速度是快了，還是慢了，只要不恰當(dāng)，第一時(shí)間就反映在人力資源狀況上，要么忙得混亂不堪，要么閑得無所事事。
其次，部門之間的摩擦，管理事務(wù)上的紛爭(zhēng)、事故責(zé)任的糾察、客戶的投訴將直接反映出管理體系的嚴(yán)重失調(diào)。
第二、企業(yè)的發(fā)展速度與市場(chǎng)的發(fā)展速度是否保持一致。
一些民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)形勢(shì)一片大好之際，面對(duì)遍地是黃金的市場(chǎng)，只與自己歷史銷售額、市場(chǎng)規(guī)模比較，自我感覺良好。
但殊不知，這種速度是有泡沫的，是搭了便車的，并非企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)之功，而且極有可能還處于運(yùn)營(yíng)極度混亂。
一旦市場(chǎng)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，將很容易被。
所以，要判斷企業(yè)發(fā)展速度是否合適，考察企業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)變動(dòng)率與市場(chǎng)總量數(shù)據(jù)變動(dòng)率之間的差異，將獲得一些關(guān)于是否錯(cuò)失大好機(jī)遇或具有超強(qiáng)預(yù)見能力的有力證明。
第三、企業(yè)的發(fā)展速度與相類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展速度相比是否有很大差距。
企業(yè)總希望壟斷以獲取最高壟斷利益，為此不惜一切代價(jià)總欲置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于死地（雖然很難），在速度制勝的IT業(yè)引導(dǎo)下，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則一度從大魚吃小魚變成了快魚吃慢魚，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的速度之爭(zhēng)往往成為制勝的關(guān)鍵。
隨著全球過剩經(jīng)濟(jì)的日益加劇，遍地是黃金的時(shí)代一去不復(fù)返，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展速度的考量中，不能不考慮其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)然，這種考量在不同的行業(yè)，對(duì)不同的企業(yè)，應(yīng)該是有針對(duì)性的，相類的或相關(guān)的，而不是八竿子打不著的所謂國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。
第六大瓶頸是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前最不完善也是最可能出現(xiàn)問題的一個(gè)重要封環(huán)節(jié)，那就是企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否合理。
真正的要描述一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否合理，是否完善，是否適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，可從三方面來闡述，既能說明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合理的一面，又能說明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不合理的一面。
第一、財(cái)務(wù)管理體系--規(guī)范\\\/集約
隨意\\\/粗放
民營(yíng)企業(yè)由于歷史的原因，多數(shù)由家族成員掌管財(cái)務(wù)，特別是江浙一些中小企業(yè)，財(cái)務(wù)主管一般都自己的親屬，甚至是夫妻。
對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況少有系統(tǒng)，更缺乏及時(shí)的、系統(tǒng)的科學(xué)分析。
老板一支筆審批，缺乏多層次冷靜、多角度的審查監(jiān)督。
加之在快速發(fā)展的過程中，民營(yíng)企業(yè)一般采取高負(fù)債的擴(kuò)張戰(zhàn)略，但又經(jīng)常有一個(gè)高應(yīng)收款的包袱。
這使企業(yè)常常面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。
一個(gè)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必然需要一個(gè)規(guī)范、集約的財(cái)務(wù)管理體系支撐，它必須保證所有審批環(huán)節(jié)的嚴(yán)肅性和責(zé)任性，保證企業(yè)財(cái)務(wù)安全數(shù)據(jù)分析提交的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；保證款項(xiàng)欠付決策和款項(xiàng)催付程序的制衡性和技巧性。
第二、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)策略--高負(fù)債\\\/低負(fù)債
高成本\\\/低成本
為應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)資金的需求，民營(yíng)企業(yè)融資面臨的選擇是，股本融資還是債務(wù)融資
高成本融資還是低成本融資
對(duì)于這兩個(gè)問題，一般民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常容易出現(xiàn)病急亂投醫(yī)或豪賭的心態(tài)，缺乏理性分析，結(jié)果往往帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)造成很大損失。
與高收益高風(fēng)險(xiǎn)的常識(shí)相反，當(dāng)一筆融資具有明確的商業(yè)投向和比較肯信的收益，選擇債務(wù)融資，最大程度地利用財(cái)務(wù)杠桿，獲取高收益，支付低成本將是最佳選擇；如果情況相反，則以公司股東或項(xiàng)目股東的方式進(jìn)行融資，雖則成本較高，涉及諸多管理麻煩，卻不失為可取之道。
就具體融資而言，根本上取決于融資用途的商業(yè)盈利判斷，就公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)而言，負(fù)債率高低的確定主要取決于民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的調(diào)度能力、資金流的規(guī)律性以及高層的風(fēng)險(xiǎn)傾向。
第三、投資理財(cái)戰(zhàn)略--頭寸利用\\\/投資盈利\\\/產(chǎn)業(yè)投資
民營(yíng)企業(yè)比較容易出現(xiàn)無所不在的投資熱情，支撐這種熱情的是老板認(rèn)為無所不能的經(jīng)營(yíng)能力和沒有戰(zhàn)略方向制約的自由決策；民營(yíng)企業(yè)也比較容易出現(xiàn)見錢眼開的癡迷，趕海弄潮的時(shí)髦，愿意嘗試股市、期貨市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、能源產(chǎn)業(yè)、基建產(chǎn)業(yè)的風(fēng)云迷霧；當(dāng)然，也有企業(yè)很謹(jǐn)慎地讓資金躺在銀行睡覺，偶爾到利用頭寸活動(dòng)活動(dòng)心眼。
三種投資理財(cái)戰(zhàn)略，對(duì)耶
錯(cuò)耶
全在于公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略。
公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)符合穩(wěn)健原則是進(jìn)行投資理財(cái)?shù)那疤?，頭寸利用是投資理財(cái)?shù)闹饕繕?biāo)。
除非公司的發(fā)展戰(zhàn)略是投資型公司，否則不應(yīng)以投資盈利為目的；除非公司有明確的多元化探索的戰(zhàn)略任務(wù)，否則不應(yīng)以產(chǎn)業(yè)投資為導(dǎo)向。
我就看到過一家內(nèi)蒙傳統(tǒng)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)多年后，企業(yè)有一定的資金，結(jié)果老板為了追錢，在2006進(jìn)入期貨市場(chǎng)，結(jié)果企業(yè)收入有收入，結(jié)果2007下半年，全球經(jīng)濟(jì)衰退，經(jīng)濟(jì)下滑，結(jié)果大量的資金套入期貨市場(chǎng)，造成企業(yè)的資金流斷鏈，目前這個(gè)企業(yè)只有被另外一家（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）企業(yè)收購(gòu)。
第七大瓶頸，就是民營(yíng)企業(yè)你是合適搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好嗎
在雞蛋不要放在一個(gè)籃子里一度成為大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)多元化的哲理基礎(chǔ)，企業(yè)多元化也一度成為很多民營(yíng)企業(yè)家的選擇。
而生意場(chǎng)的一句俗語做熟不做生，以及管理專家關(guān)于相關(guān)業(yè)務(wù)的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好處的論述著實(shí)讓企業(yè)家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時(shí)勢(shì)做決策，這種狀況尤以民營(yíng)企業(yè)居多。
我個(gè)人認(rèn)為，判斷一個(gè)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該搞多元化，能不能搞多元化，企業(yè)可以從企業(yè)以下五個(gè)方面進(jìn)行全方位的分析： 第一、對(duì)自己企業(yè)所處行業(yè)分析。
如果企業(yè)所處的行業(yè)前景十分明朗，機(jī)會(huì)大于威脅，利益足以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看有很好的發(fā)展空間，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，則從客觀上不應(yīng)從事無關(guān)多元化業(yè)務(wù)，最多可進(jìn)行相關(guān)有限多元化，以求實(shí)現(xiàn)品牌、渠道、成本分享。
但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業(yè)自身在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。
第二、企業(yè)應(yīng)該從自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析。
企業(yè)在所處行業(yè)中的地位如果相對(duì)穩(wěn)定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，則宜堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)不動(dòng)搖，不宜盲目多元化。
如果企業(yè)在行業(yè)中的地位岌岌可危，處于維持狀態(tài)，這時(shí)進(jìn)行為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，也是種權(quán)宜之計(jì)，但在良好的行業(yè)態(tài)勢(shì)下，多為資源條件和外部機(jī)會(huì)不匹配導(dǎo)致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業(yè)態(tài)勢(shì)下，多為大勢(shì)所趨導(dǎo)致敗局，宜急速?zèng)Q策。
第三、企業(yè)所擁有的資源或所能整合資源潛力分析。
從資源潛力上分析，民營(yíng)企業(yè)并不是說不能多元化。
關(guān)鍵是看企業(yè)平臺(tái)聚集了什么樣的資源。
這些資源能否幫企業(yè)持續(xù)或成長(zhǎng)，應(yīng)根據(jù)資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃思想，民營(yíng)企業(yè)最經(jīng)常和相對(duì)合理的多元化往往是有限相關(guān)多元化，應(yīng)該多在于原有資源的利用和挖潛。
我2008曾經(jīng)指導(dǎo)一家企業(yè)進(jìn)行發(fā)展。
這是一家從事美容美發(fā)發(fā)跡的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過 10年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)睾苤钠髽I(yè)，于是企業(yè)的老總想多進(jìn)行多元化發(fā)展，原來想進(jìn)行多個(gè)行業(yè)，結(jié)果我們?cè)谝黄鹨环治觯髽I(yè)不具備外展資源融合能力。
于是就是自身資源潛力上進(jìn)行挖掘，于是在相關(guān)多元化上進(jìn)行發(fā)展。
于是在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上挖掘資源潛力。
在上自行研發(fā)美容護(hù)產(chǎn)品，在下建立了多個(gè)高檔SPA美容美體會(huì)館，橫向成立了美容美容培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
結(jié)果這樣下業(yè)，這個(gè)企業(yè)更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。
曾一口氣收購(gòu)了自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的十個(gè)店。
現(xiàn)在還在以快速的遞增。
第四、就是從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避進(jìn)行分析。
從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避上分析，民營(yíng)企業(yè)往往容易多元化。
但是否多元化，關(guān)鍵看企業(yè)處在一個(gè)什么樣的行業(yè)，行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和企業(yè)自身地位如何，是否有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的必要和可能
有遠(yuǎn)見的企業(yè)總是提前謀劃，逐步將資產(chǎn)從快沉沒的船上轉(zhuǎn)移出去，進(jìn)行完全無關(guān)的轉(zhuǎn)型，但多元化成功的標(biāo)準(zhǔn)不在于轉(zhuǎn)移出多少資產(chǎn)，而在于轉(zhuǎn)移地是否安全，是否能繼續(xù)發(fā)展。
你成功的機(jī)率有多大，你的失敗的風(fēng)險(xiǎn)有多少可以規(guī)避，你的核心業(yè)務(wù)是否能擴(kuò)展，企業(yè)的種子業(yè)務(wù)是否能夠彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)。
第五、就是要從機(jī)會(huì)捕捉分析。
目前，我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)總是在追逐市場(chǎng)上不斷出現(xiàn)的盈利機(jī)會(huì)，快速的捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)也往往是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化拓展的基本出發(fā)點(diǎn)。
這山望那山高，吃著碗里的，想著鍋里的是大部分民營(yíng)企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)家愿意和夢(mèng)想。
以市場(chǎng)敏感見長(zhǎng)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是最大的缺點(diǎn)。
有一些企業(yè)在另外一個(gè)行業(yè)捕捉新機(jī)會(huì)后，小試牛刀，結(jié)果大獲全勝，就是認(rèn)為自己企業(yè)無所不能，就認(rèn)為自己企業(yè)能夠捕捉任何商機(jī)。
從機(jī)會(huì)捕捉分析來講，進(jìn)行無關(guān)多元化的決策是否正確， 關(guān)鍵取決于三點(diǎn)： 第一是企業(yè)的原有業(yè)務(wù)上升、拓展空間是否已經(jīng)不大
如果空間不大或者已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，那么就可以在具備捕捉，而且一定能夠捕捉的到的情況下，可以快速的進(jìn)行。
第二是企業(yè)在新機(jī)會(huì)的捕捉是否要占用企業(yè)老業(yè)務(wù)大量資源，特別是高層決策資源
如果是，那就應(yīng)該分析這種捕捉占用老資源對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)造成多大的風(fēng)險(xiǎn)。
第三是企業(yè)在新機(jī)會(huì)的捕捉時(shí)，應(yīng)該考慮是否有合適的領(lǐng)軍人物負(fù)全責(zé)，是否能與原有管理體系和運(yùn)作機(jī)制明確區(qū)分
如果沒有，如果不能與原有的管理體系相匹配，那就不要進(jìn)行捕捉，否則可能捕捉到的不是新機(jī)會(huì)，而是新陷井。
第八大瓶頸是民營(yíng)企業(yè)能不能上市，什么時(shí)候合適上市。
上市總是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的夢(mèng)想，無論是國(guó)際，還是國(guó)內(nèi)；無論是主板，還是創(chuàng)業(yè)板，每一次相關(guān)政策和法規(guī)變動(dòng)，每一次其他公司上市的新聞暴出，無不牽動(dòng)眾多民營(yíng)企業(yè)家的心思。
2008年，很多西方媒體相繼報(bào)道，2009年中國(guó)將是世界經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)之一，那么有可能2009會(huì)有更多的海外資金進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。
那么，2009年中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)該不該上市，何時(shí)上市
民營(yíng)企業(yè)應(yīng)上市嗎
一定要走上市這條路
我認(rèn)為，這要從上市究竟能給企業(yè)帶來什么價(jià)值來考量，再結(jié)合企業(yè)具體的情況作分析，才能回答民營(yíng)企業(yè)是否應(yīng)該上市這個(gè)問題
第一、通過上市打造企業(yè)高知名度光環(huán)，建立的平臺(tái)。
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)管事--管人--管錢三級(jí)飛躍，進(jìn)行更高層次--資本層面的運(yùn)作，應(yīng)追求公開上市，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的發(fā)展設(shè)想。
但值得注意的是，打造這個(gè)光環(huán)的初衷必須是為企業(yè)更高水平的發(fā)展服務(wù)，不是為企業(yè)家個(gè)人的虛榮服務(wù)。
還有一條，就是企業(yè)發(fā)展規(guī)模、人力資源和管理水平足以利用好這個(gè)光環(huán)，利用好這個(gè)平臺(tái)，通過成功利用彌補(bǔ)巨額的上市成本。
第二、通過上市擺脫家族的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化。
民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多是一元化結(jié)構(gòu)，使民營(yíng)企業(yè)不敢把財(cái)產(chǎn)交予與其沒有財(cái)產(chǎn)關(guān)系的人經(jīng)營(yíng)，不能吸引到優(yōu)秀人才，不能實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化。
通過公眾上市的操作，借用法律和外力的作用，將使企業(yè)的資產(chǎn)部分公眾化，從而不得不實(shí)行規(guī)范化管理，為外來優(yōu)秀人才入駐企業(yè)打開了通道。
但這樣做，并不一定能夠成功，成功的前提是企業(yè)的創(chuàng)始人和家族高層真心希望實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，并有充分準(zhǔn)備；而且企業(yè)的業(yè)務(wù)開拓不以個(gè)人關(guān)系為主要導(dǎo)向，即或出現(xiàn)部分人事波動(dòng)，亦不礙大局。
第三、通過上市進(jìn)行融資，聚集社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張或資本套現(xiàn)。
企業(yè)上市能夠部分快速融資，聚集社會(huì)資本，或?yàn)樘赚F(xiàn)之實(shí)，或?yàn)閿U(kuò)展之本都可以，這也是很多民營(yíng)企業(yè)追求上市的根本驅(qū)動(dòng)力。
但這種價(jià)值卻蘊(yùn)藏最大風(fēng)險(xiǎn)，在上市之前，過程極其復(fù)雜，成本極其高昂，在上市之后，每年還必須支付巨額的相關(guān)管理成本和股利。
單純從融資的角度看，是遠(yuǎn)水解不了近渴。
而單純從套現(xiàn)的角度，則不一定是最佳套現(xiàn)方式，企業(yè)間并購(gòu)?fù)瑯涌梢詫?shí)現(xiàn)。
如果民營(yíng)企業(yè)的目的是單純的融資或套現(xiàn)，則上市并非好的解決方案。
第九大瓶頸，民營(yíng)企業(yè)你還是家族化經(jīng)營(yíng)。
家族化經(jīng)營(yíng)就一定不行嗎
家族化企業(yè)就一定會(huì)倒閉嗎
那么什么是家族企業(yè)
我個(gè)人認(rèn)為對(duì)家族企業(yè)的定義為，由一群具有血緣關(guān)系的人，共同籌設(shè)、創(chuàng)立及經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；他們共同持有股份占全部股權(quán)50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制權(quán)；企業(yè)高層主管中，至少有兩位屬于上述家族成員，其中一般包括財(cái)務(wù)或人事主管在內(nèi)。
并認(rèn)為我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都屬于家族企業(yè)。
我個(gè)有認(rèn)為，家族企業(yè)是歷史的產(chǎn)物，不僅在中國(guó)普遍存在，在國(guó)外還久盛不衰。
比如美國(guó)、歐洲很多百年老店、世界五百?gòu)?qiáng)有很多都是家庭企業(yè)。
比如安利、歐萊雅等舉不勝舉。
所以在歐美國(guó)家，家族企業(yè)代表不是落后、不規(guī)范的代名詞，而是聰明智慧、精明能干的象征。
在中國(guó)，民營(yíng)家族企業(yè)的問題是因?yàn)閷?duì)企業(yè)采取了家族化經(jīng)營(yíng)的方式，而不是家族企業(yè)本身。
家族化經(jīng)營(yíng)的方式存在的溫床和最直接表現(xiàn)，就是缺乏科學(xué)規(guī)范的管理體系。
企業(yè)中缺乏合理的監(jiān)督機(jī)制和制衡機(jī)制，致使企業(yè)中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵(lì)高壓、實(shí)行人治管理，缺乏公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷流失優(yōu)秀人人才，總是面臨人力資源短缺危機(jī)。
我個(gè)人認(rèn)為，變革家族化經(jīng)營(yíng)模式與任用家族成員并不矛盾，古人也曾內(nèi)舉不避親。
家族企業(yè)并不一定是家族化經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是確立公開、合理的游戲規(guī)則，建立科學(xué)的用人程序、決策程序、考核機(jī)制、財(cái)務(wù)制度。
在企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法，并通過組戰(zhàn)略調(diào)整、組織變革和制度修訂加以貫徹執(zhí)行，以科學(xué)、系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理替代家族化經(jīng)營(yíng)。
第十大瓶頸，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)你會(huì)營(yíng)銷你的企業(yè)，你有營(yíng)銷依賴癥嗎
我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)嘗過短缺經(jīng)濟(jì)的甜頭，得益于消費(fèi)心理的不成熟，往往一個(gè)產(chǎn)品做出來，只要廣告攻勢(shì)一開始，營(yíng)銷炒作一上馬，短期內(nèi)就賺的十分可觀。
第一年拿個(gè)央視廣告標(biāo)王，第二年會(huì)投資更多的廣告，更會(huì)進(jìn)行瘋狂的營(yíng)銷炒作。
有了這樣的經(jīng)歷往往會(huì)使部分民營(yíng)企業(yè)家容易刻舟求劍，在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代仍就幻想埋頭搞產(chǎn)品、抬頭打廣告、彎腰揀鈔票的美好畫面。
仍舊執(zhí)著于對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的自我欣賞，不作市場(chǎng)調(diào)查。
仍舊執(zhí)著于對(duì)短期利益的看重，不注重質(zhì)量投入。
仍舊執(zhí)著于甩手掌柜模式，不關(guān)心售后服務(wù)。
仍舊執(zhí)著于銷售至上觀念，不注意品牌形象的價(jià)值的維護(hù)。
