比亞迪核心價(jià)值觀讀后感

平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新追求：顧客至上，以人為本。

盡責(zé)盡力，共探共索，一流產(chǎn)品，一流服務(wù)。

員工：責(zé)任感強(qiáng)烈、務(wù)實(shí)的員工是比亞迪最重要的資源和第一財(cái)富。

尊重個(gè)性、激發(fā)潛能，為員工提供發(fā)展平臺(tái)。

正直、忠實(shí)、服務(wù)、扎實(shí)、創(chuàng)新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠(yuǎn)是受歡迎的人。

在解雇、薪酬、訓(xùn)練機(jī)會(huì)、升級(jí)或退休等事務(wù)上，公司不從事和支持任何于種族、社會(huì)階級(jí)、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、工會(huì)會(huì)員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會(huì)階級(jí)、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會(huì)的信條、規(guī)范或要求的權(quán)利。

技術(shù)：經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來源于技術(shù)的創(chuàng)新，如何將科研成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力是研發(fā)的主要課題。

研究服務(wù)于生產(chǎn)，生產(chǎn)為研發(fā)反饋信息，從而互為補(bǔ)充，相輔相成。

發(fā)展和鞏固我們的核心技術(shù)。

精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。

質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓越是永恒的企業(yè)精神。

文化：團(tuán)結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)、活潑、奮發(fā)的人文精神鑄就比亞迪人獨(dú)具魅力的企業(yè)文化。

“平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”是比亞迪文化的核心，弘揚(yáng)文化的努力是為了不斷提升員工對(duì)比亞迪的認(rèn)同感和凝聚力。

發(fā)展：立足高新科技，發(fā)展IT行業(yè)零部件制造技術(shù)，并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)拓展汽車品牌產(chǎn)品和核心的汽車零部件制造技術(shù)。

依靠我們的技術(shù)進(jìn)步，不斷提升我們產(chǎn)品的品質(zhì)和效率、降低成本，致力于成為中國乃至世界一流、專業(yè)的IT精密零部件和汽車整車與零部件制造商。

責(zé)任：比亞迪以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，將公司升華為社會(huì)的企業(yè)，得益于社會(huì)并回報(bào)于社會(huì)，增強(qiáng)國力和共同致富。

服務(wù)：客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

質(zhì)量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標(biāo)。

環(huán)境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠(yuǎn)致力于環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、空氣和生物）和人類的健康和安全。

比亞迪撞翻大眾五十字讀后感

前兩天，一則比亞迪唐頂翻一輛試圖強(qiáng)行并線的大眾轎車的視頻在網(wǎng)上瘋傳，我們小李車評(píng)的微博在第一時(shí)間對(duì)此事發(fā)表了自己的看法，我們的態(tài)度是，比亞迪唐車主的行為合乎法律規(guī)定，大眾轎車屬于作死違法。

但是對(duì)于這樣一個(gè)基本沒有什么爭(zhēng)議的交通事故，卻引來了很多微博朋友的爭(zhēng)執(zhí)，一些朋友認(rèn)為，對(duì)于這樣肆意并線的車輛，就應(yīng)該給點(diǎn)顏色看看；也有一些朋友認(rèn)為，比亞迪唐車主欺人太甚，完全沒有將對(duì)方的生命安全放在眼里。

我們相對(duì)比較認(rèn)可前者的說法，比亞迪車主并沒有錯(cuò)，為什么，請(qǐng)讓我為您細(xì)細(xì)道來

1、 法律角度：大眾強(qiáng)行并實(shí)線在線，比亞迪唐正常行駛從后來交警的判罰書上可以看到，大眾轎車全責(zé)，并負(fù)責(zé)唐的維修費(fèi)用，這一點(diǎn)無可爭(zhēng)議，從唐的行車記錄儀上來看，唐正常行駛在右側(cè)車道，而藍(lán)色大眾轎車打燈試圖從左側(cè)強(qiáng)行并入，而唐車主在短暫收油之后，又加速向前，最終將已經(jīng)把車頭并入線內(nèi)的大眾轎車頂翻。

從唐的記錄儀來看，也是大眾轎車侵犯路權(quán)在先，而唐車主未放棄路權(quán)，所以導(dǎo)致人仰馬翻的結(jié)果。

很多人詬病唐的主要原因在于，唐補(bǔ)的那一腳油，不管唐車主的用意如何，但是從法律層面來說，唐在自己的路權(quán)范圍和法律允許的時(shí)速范圍內(nèi)，它是有隨時(shí)加油和剎車的權(quán)利，并不存在一些朋友認(rèn)為前車司機(jī)在認(rèn)全責(zé)之后，再起訴唐車主蓄意傷人罪名的情況，因?yàn)樵谶@起事故中，并不存在可以割裂的事實(shí)。

2、現(xiàn)場(chǎng)情況：唐后方仍有危險(xiǎn)源從記錄儀的視頻來看，在發(fā)生事故的幾秒鐘之前，唐剛剛超越了一輛轎車和一輛電動(dòng)助力車，那么在遇到前面的大眾轎車突然越線并入時(shí)，唐車主如果緊急制動(dòng)，那么唐和后面的一輛車將會(huì)把騎電動(dòng)車的人擠在中間，甚至造成更嚴(yán)重的人員傷亡事故。

所以從這一點(diǎn)出發(fā)，我們認(rèn)為唐車主在此種情況下拒不讓路是有一定的道理在里面的。

3、人情：憑什么合法行車要為違法行車讓道

我們的微博評(píng)論中出現(xiàn)一些和稀泥的說法，那就是即使唐車主是正常行駛，而大眾轎車是完全過錯(cuò)方，處于禮貌和基本道德規(guī)范出發(fā)，也應(yīng)該讓它插進(jìn)去，那么我們就有一個(gè)疑問，在交通生活乃至社會(huì)生活中，我們?yōu)槭裁匆筮`法一方被寬恕，而首發(fā)的人卻要忍受道德的譴責(zé)。

從這起事故的前前后后，很多人對(duì)于唐車主的不滿大致是三點(diǎn)：1、拒不讓路；2、補(bǔ)了一腳油；3、事后不救人。

前兩者我們已經(jīng)進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，對(duì)于第三點(diǎn)，唐車主也表達(dá)了自己的擔(dān)憂，它認(rèn)為如果自己過去將其拉出車外，萬一大眾車主反咬一口，那該怎么辦

因?yàn)檫@樣的事情實(shí)在太多了，我們已經(jīng)數(shù)不清有多少助人為樂的大學(xué)生、小朋友救人之后被反咬一口遭到訛詐，而這樣的顧慮放在這件事故上也是如此，對(duì)方是完全過錯(cuò)方，是自己造成了自己車毀人傷，唐車主不施救也在情理之中，沒有必要因此承受如此多的道德綁架。

最后我們也不得不說，雖然我們認(rèn)為唐車主于情于理都沒錯(cuò)，事實(shí)和判罰也給了唐車主一個(gè)公正的交代，我們也不準(zhǔn)備再說那些陳詞濫調(diào)，什么應(yīng)該禮讓之類的，我們認(rèn)為這種思維應(yīng)當(dāng)有所改觀，那就是違法犯罪者受到傷害之后，一些人就同情心大爆發(fā)，合法者反而成為眾矢之的。

如果硬要說一點(diǎn)車壇雞湯的話，我想奉勸那些喜歡隨意并線的司機(jī)朋友們，這起擾動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的事故已經(jīng)無形間成為一個(gè)案例，日后一些正常行駛的司機(jī)再遇到這樣侵占路權(quán)和惡意并線的行為，或許他們的反應(yīng)也會(huì)和這位唐車主一樣，一頭撞上去，我想到時(shí)候，你也只能怪自己開車不遵守交通法的明文規(guī)定

并不是每個(gè)人都有義務(wù)為他人的錯(cuò)誤承擔(dān)莫須有的責(zé)任

比亞迪辭職都要哪些程序呢

離職的程序，都必須遵守勞動(dòng)合同法規(guī)定，提前一個(gè)月申請(qǐng)辭職，找公司領(lǐng)導(dǎo)簽字同意，然后，按照公司人事部規(guī)定辦理工作交接。

為什么叫比亞迪，比亞迪有什么深意

如何做好戰(zhàn)略人力資源管理

　　——《組織能力的楊三角》讀后感 　　 　　人力資源管理最新研究前沿，就是如何使得人力資源和公司戰(zhàn)略統(tǒng)合起來，使得人力資源為戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)。

　　 　　我經(jīng)常想到一個(gè)比喻，企業(yè)就是一輛在高速公路上行駛的轎車，如果我們按照120公里\\\/小時(shí)的速度前進(jìn)，轎車能夠平穩(wěn)行駛；但如果我們按照240公里\\\/小時(shí)的速度前進(jìn)，則只有20%的轎車能夠承載如此快的速度而不出問題。

作為企業(yè)經(jīng)營者，每個(gè)人都希望按照240公里\\\/小時(shí)、甚至更快的速度行駛。

最終轎車能以多快的速度行駛：一是取決于企業(yè)家自己所確定的目標(biāo)，二是取決于轎車本身的能力。

　　 　　企業(yè)是由三部分構(gòu)成的：人、財(cái)、物。

財(cái)、物是死的，需要由人來運(yùn)籌。

所以，企業(yè)能力的核心是人的能力，以及對(duì)人的組織和管理。

這是戰(zhàn)略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點(diǎn)。

　　 　　本書的中心論點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一，根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，如何分階段地去建設(shè)公司的人才儲(chǔ)備、能力結(jié)構(gòu)、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化，調(diào)整公司人力資源的構(gòu)成。

　　 　　難度在于，公司戰(zhàn)略可以根據(jù)公司內(nèi)外部經(jīng)營的情況隨時(shí)調(diào)整，當(dāng)然更多的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，但公司內(nèi)部能力的建設(shè)卻沒有戰(zhàn)略調(diào)整的速度快。

誰能快速調(diào)整自己的組織能力跟隨戰(zhàn)略的變化，誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

楊國安教授給出了經(jīng)營業(yè)績的公式： 　　 　　 經(jīng)營業(yè)績 = 戰(zhàn)略 * 組織能力 　　 　　這個(gè)公式深刻揭示了經(jīng)營管理的難度和內(nèi)涵。

為什么是乘的關(guān)系，不是加的關(guān)系

如果組織能力等于零，戰(zhàn)略即使再強(qiáng)，經(jīng)營結(jié)果也是零。

這個(gè)公式給我們的啟發(fā)是：我們必須平衡發(fā)展公司的戰(zhàn)略能力和組織能力，讓這兩方面都強(qiáng)。

　　 　　其實(shí)這個(gè)公式還略顯粗糙和簡(jiǎn)單，戰(zhàn)略和組織能力并非獨(dú)立的兩個(gè)事物，而是彼此關(guān)聯(lián)。

按基于能力的戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，組織能力的建設(shè)本身就是戰(zhàn)略的一部分。

按戰(zhàn)略內(nèi)生性的觀點(diǎn)，組織能力建設(shè)的過程也有助于公司發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

比如，比亞迪擅長的電池生產(chǎn)能力，讓王傳福發(fā)現(xiàn)自己可以進(jìn)入電動(dòng)汽車行業(yè)。

因?yàn)楸葋喌系慕M織能力是他有一大批進(jìn)行生產(chǎn)線、生產(chǎn)工藝開發(fā)的工程師，這些工程師為比亞迪設(shè)計(jì)了全球獨(dú)一無二的電池生產(chǎn)線，使得比亞迪的生產(chǎn)過程成本只有日本公司的1\\\/10。

而電池的成本，50%是原材料成本，50%是生產(chǎn)線折舊的資金成本，而比亞迪依靠低廉的生產(chǎn)線折舊，就可以迅速打敗日本企業(yè)，在短短的5年內(nèi)成為全球電池大王。

而今天電動(dòng)汽車生產(chǎn)也面臨同樣的問題。

比亞迪能進(jìn)入電動(dòng)汽車領(lǐng)域，戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是比亞迪已經(jīng)具備的組織能力：即擁有大量的能低成本建造生產(chǎn)線的工程師。

　　 　　除了上述對(duì)組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了“核心員工能力”這個(gè)概念。

核心員工能力是指針對(duì)公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。

例如：客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、速度、靈活性等。

　　 　　這個(gè)提法很新穎，雖然關(guān)于核心價(jià)值觀的提法由來已久，但如何把價(jià)值觀轉(zhuǎn)變成員工行為，卻是在實(shí)踐當(dāng)中很難的一件事情。

楊國安在這里提出的觀點(diǎn)重要之處不是“核心員工能力”這個(gè)概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識(shí)別、培訓(xùn)、培養(yǎng)是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵所在。

這一點(diǎn)是最重要的

我們都知道組織能力培養(yǎng)難，但難在哪里

如何突破這個(gè)難點(diǎn)

楊教授一語幫我們點(diǎn)破這個(gè)薄薄的迷障，讓我們一下子抓住事物的本質(zhì)。

　　 　　這個(gè)觀點(diǎn)背后的理論依據(jù)是“群體動(dòng)力學(xué)”。

我們知道，“群體心理一致”時(shí)會(huì)產(chǎn)生非常強(qiáng)大的爆發(fā)力，會(huì)把群體中的個(gè)體的潛力完全發(fā)揮出來。

在那種集體催眠的狀態(tài)下，即使最柔弱的人都會(huì)變成“暴民”。

人類歷史上無數(shù)大革命的經(jīng)驗(yàn)一次一次驗(yàn)證了這個(gè)基本理論。

群體心理學(xué)也是管理學(xué)最新的研究前沿。

　　 　　實(shí)際上，這是一本長者所寫的書：內(nèi)容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。

比如，作者特別提到規(guī)劃人才培養(yǎng)時(shí)，要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度： 　　 　　 如果企業(yè)發(fā)展速度持續(xù)超過人才發(fā)展速度，員工的能力始終跟不上，就會(huì)造成管理混亂或者喪失商機(jī)；反之，如果超前培養(yǎng)人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業(yè)找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發(fā)揮能力的企業(yè)，這樣，企業(yè)就等于是為別人做嫁衣。

　　 　　這本書其實(shí)要講的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，作者并沒有把這本書作為一個(gè)學(xué)術(shù)性的圖書來寫作，作者寫作的目的是為中國的企業(yè)家提供一種工具。

所以，書中舉了大量的實(shí)例，給出了很多實(shí)用性的經(jīng)驗(yàn)建議。

從字里行間也能夠看出作者不時(shí)迸發(fā)出的“實(shí)業(yè)救國”的吶喊和熱情。

這些吶喊既是作者的心聲，也是正在苦苦探求崛起之路的中國企業(yè)家的心聲，讓雙方彼此產(chǎn)生心的共鳴。

這大約也是這本書廣受企業(yè)家和EMBA學(xué)員歡迎的一個(gè)原因。

　　 　　中國的企業(yè)家也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，從關(guān)注市場(chǎng)營銷、到關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略、再到對(duì)人才、企業(yè)文化和組織能力的關(guān)注，楊教授這本書的出現(xiàn)適逢其時(shí)。

對(duì)人充滿深切關(guān)懷的企業(yè)家才是真正優(yōu)秀的企業(yè)家，對(duì)人充滿深切關(guān)懷的企業(yè)才能成就基業(yè)長青的事業(yè)。

東方傳統(tǒng)文化一直注重對(duì)“人”的關(guān)懷，這和西方文化重于“理性”、對(duì)“器”的關(guān)懷是完全不同的。

相信21世紀(jì)管理學(xué)對(duì)“人”的回歸，東方應(yīng)該能孕育出自己獨(dú)特的管理思想和管理手段。

《組織能力的楊三角》這本書是楊國安教授的一種嘗試，日本稻盛和夫的《活法》也是另一個(gè)成功的嘗試。

21世紀(jì)管理學(xué)上，乃至整個(gè)人類文明的突破，必然來自于東方文化的孕育，對(duì)此，我深信不疑。

求十萬元左右，動(dòng)力性能最好的車

BYD主要有兩層含義：1）比亞迪企業(yè)名字的首字母組合，簡(jiǎn)潔明了的向人們展示企業(yè)，這樣更容易讓消費(fèi)者記住該企業(yè)及其產(chǎn)品；2）Build Your Dream——建造你的夢(mèng)想。

這是公司的理念和精神，直接用BYD作為產(chǎn)品的標(biāo)志，讓消費(fèi)在使用或購買產(chǎn)品時(shí)聯(lián)想起公司的這個(gè)理念，從而產(chǎn)生認(rèn)同感，有利于培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠度。

比亞迪股份有限公司（簡(jiǎn)稱比亞迪，港交所：1211、深交所：002594），是一家在香港上市的中國大陸民營企業(yè)，總部設(shè)于廣東深圳，主要從事二次充電電池業(yè)務(wù)、手機(jī)部件及組裝業(yè)務(wù)，以及包含傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務(wù)，同時(shí)積極拓展新能源產(chǎn)品領(lǐng)域的相關(guān)業(yè)務(wù)。