危機(jī)意識對企業(yè)發(fā)展有何幫助
商人不可能天天運(yùn)，商人應(yīng)該具履薄冰臨深淵、如臨大敵的危機(jī)意識，在心理上及實際行動所準(zhǔn)備。
危機(jī)感成就南存輝世界首富比爾·蓋茨有一句經(jīng)典名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有6個月。
”這與中國“生于憂患，死于安樂”那句古話異曲同工，說的就是人要具有危機(jī)意識!一個國家如果沒有危機(jī)意識；遲早會出問題，一個企業(yè)如果沒有危機(jī)意識，遲早會垮掉，而一個商人如果沒有危機(jī)意識的話，破產(chǎn)或許還用不了6個月那么長時間。
為什么今天的溫州商人這么會賺錢?有著“溫州第一大老板”之稱的南存輝就認(rèn)為，是憂患意識成就了溫州人。
溫州東臨東海，北、西、南三面環(huán)山，過去交通不便，只有一條水路去上海。
環(huán)境地域上的劣勢和人多地少造就了過去溫州人的生存危機(jī)。
而現(xiàn)在，民營企業(yè)機(jī)制上的優(yōu)勝劣汰、自我負(fù)責(zé)也使溫州人充滿了憂患意識。
就以南存輝的正泰集團(tuán)來說，17年前，正泰還是只有5萬元資產(chǎn)很原始的一個小作坊，而17年后，它成了資產(chǎn)數(shù)十億元的大企業(yè)。
其成長的動力之一就是南存輝的如履薄冰的危機(jī)意識。
他以業(yè)經(jīng)歷的幾次大改革，形成了現(xiàn)代的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
第二次改革1991年，南存輝手里已經(jīng)有100萬元的資本了，他成立了溫州正泰電器有限公司，并招了9位家族成員人股，將自己100萬股金所占的100％的股權(quán)一下稀釋到40％。
南存輝利用這些資本，開始正式走上“科技興業(yè)，質(zhì)量創(chuàng)牌”之路。
正泰投資建標(biāo)準(zhǔn)化廠房，吸引八方人才，提高產(chǎn)品品質(zhì)，擴(kuò)大銷售渠道。
到1994年，正泰資產(chǎn)已達(dá)5000萬元。
南存輝的個人資產(chǎn)翻了20倍。
第二次改革為企業(yè)成長的更快。
當(dāng)正泰已成為溫州首屈一指的知名企業(yè)時，南存輝卻清醒地認(rèn)識到企業(yè)要迅速做大，僅靠自身的利潤增長是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要新的“發(fā)動機(jī)”。
他意識到應(yīng)充分利用正泰這張“牌”，走兼并、聯(lián)合的資本擴(kuò)張之路。
南存輝選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是：資產(chǎn)比較雄厚、產(chǎn)品有較好前途且還能為正泰“抬遺補(bǔ)缺”。
這時正泰品牌的效益出來了，先后有38家企業(yè)以各種形式加盟正泰，而南存輝的個人股權(quán)也被稀釋到了不足30％，這樣正泰集團(tuán)正式成立。
到1998年，正泰集團(tuán)已初步形成了由低壓電器、輸變電設(shè)備、儀器儀表、通信電器、汽車電器等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成產(chǎn)業(yè)格局，資產(chǎn)達(dá)8億元。
南存輝的個人資產(chǎn)已超過2億元。
盡管如此，危機(jī)感重重的南存輝為了正泰具有長久的競爭力，他先后又進(jìn)行了三次股改，不僅能自已具有危機(jī)意識還進(jìn)行改革讓所有的員工和管理人員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)意識，他又一次擴(kuò)股。
南存輝在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。
這就是正泰的“要素人股”制度——管理入股、技術(shù)人股、經(jīng)營人股。
接下來，南存會對產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改革，將企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：不管你是大股東，還是小股東，如果按制度考核下來能力不行，就要“下課”；反之，不管是否股東，只要有能力就掌權(quán)。
之后，集團(tuán)又進(jìn)行了股份化改造，建立健全了“董事會、股東會、監(jiān)事會”，形成了三會制衡、三權(quán)并立機(jī)制，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業(yè)總公司為利潤中心，以基層生產(chǎn)公司為成本中心的現(xiàn)代化的公司管理體系。
創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難中國有四大商幫：晉幫、徽幫、浙幫、粵幫。
可到今天，晉幫、微幫已經(jīng)消失得無影無蹤，浙幫、粵幫卻依然生機(jī)勃勃且日益發(fā)展壯大。
究其原因，正是因為他們具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。
以浙幫為例，浙江獨(dú)特的地理環(huán)境、人文環(huán)境，以及浙商走天下的經(jīng)歷賦予了浙江商人敏銳的市場洞察力和強(qiáng)烈的危機(jī)意識，因此也鍛煉了浙商善于化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，化不利為有利的超強(qiáng)的生存與發(fā)展能力。
商場是變化莫測的，商人也不是天天都走好運(yùn)的。
所以商人應(yīng)該具有如履薄冰、如臨深淵、如臨大敵的危機(jī)意識，這樣就能在心理上及實際作為上有所準(zhǔn)備，以便應(yīng)付突如其來的變化，即使不能把危機(jī)徹底清除，也可把危害降到最低，為自己留一條退路，為日后翻身打下基礎(chǔ)。
一個溫州商人就說過：“企業(yè)做得越大，風(fēng)險也就越大；你知道的東西越多，就越覺得自己無知；事業(yè)給了我很多快樂，也讓我覺得沉重。
失敗是成功之母，更重要的是，成功也是失敗之父。
中國老話說的好，福兮禍所倚，禍兮福所浮。
這么多年來，這種危機(jī)感從來沒有在我身上消失過。
溫州大虎打火機(jī)廠不但是全國打火機(jī)行業(yè)首家獲得自營進(jìn)出口權(quán)的企業(yè)，而且還是國內(nèi)同行業(yè)中的“中國質(zhì)量萬里行榮譽(yù)企業(yè)”還獲得了全國打火機(jī)行業(yè)最高榮譽(yù)——“中國防風(fēng)打火機(jī)最強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)”。
在榮譽(yù)面前，周大虎沒有得意忘形，沒有忘記辦廠初期定下的“劣質(zhì)產(chǎn)品將使你我丟掉飯碗”這個座右銘。
很多廠家曾想和大虎廠掛鉤，打他們的虎牌商標(biāo)賣給老外，這樣，每一只打火機(jī)大虎廠可賺1～2元，一個月就可白白地賺幾百萬元。
在巨大的誘惑面前，周大虎很有危機(jī)意識，他清醒地認(rèn)識到，決不能為了眼前的利益砸了自己辛苦創(chuàng)下的牌子。
他既不賣商標(biāo)，也不盲目擴(kuò)大規(guī)模、增加產(chǎn)量，而是老老實實把好自己產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)。
另外，周大虎對兒子周小虎的“接班培訓(xùn)”中，也能感受到他的危機(jī)意識。
1999年，周小虎高中畢業(yè)進(jìn)入寧波大學(xué)國際學(xué)院讀商務(wù)管理專業(yè)。
畢業(yè)后，跟許多溫州老板一樣，周大虎送兒子出國留學(xué)，在加拿大多倫約克大學(xué)學(xué)習(xí)商務(wù)管理。
在留學(xué)的第一年，按照父子的事先約定周小虎就開始打工。
一邊學(xué)習(xí)功課，接受系統(tǒng)的教育；一邊打工賺取社會經(jīng)驗，因為父子倆一致認(rèn)為，掌握在社會上的生存能力，比獲得好的學(xué)習(xí)成績更為重要。
周小虎在餐館送外賣、洗車以及銷售“虎牌”打火機(jī)。
周小虎做洗車工作時，要從早上8點工作到晚上6點，報酬是每小時6加元。
有一段時間，他把每周的3個休息日全部用來做洗車工作。
2004年6月，兒子留學(xué)回來，周大虎安排他進(jìn)公司，開始真正的“接班培訓(xùn)”。
第一步是進(jìn)車間學(xué)習(xí)，周小虎先后在各個不同的車間學(xué)習(xí)管理，熟悉生產(chǎn)流程、產(chǎn)品質(zhì)量要求、了解產(chǎn)品研發(fā)情況。
第二步他進(jìn)入行政辦公室，第三步進(jìn)入銷售部。
除了在各個部門的一線鍛煉，周小虎還要跟隨或代替父親出席各種會議、應(yīng)酬，這是周大虎為了讓兒子進(jìn)入企業(yè)界的圈子而拓寬人脈的又一個步驟。
周大虎之所以這么用心良苦地培訓(xùn)兒子接班，是因為他清醒地認(rèn)識到“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。
只有具備了危機(jī)意識，含著金湯匙出生的兒子才會真正懂得，如何經(jīng)營發(fā)展企業(yè)。
自我革命，解除危機(jī)在今天，溫州商人都清醒地認(rèn)識到了他們面臨的危機(jī)：企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)換、企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)換、企業(yè)經(jīng)營區(qū)域范圍轉(zhuǎn)變等諸多考驗。
《中國經(jīng)濟(jì)時報》就曾經(jīng)指出：“家族企業(yè)在溫州、在柳市鎮(zhèn)，是相當(dāng)普遍的企業(yè)制度形式。
但是，在競爭壓力增大的情況下，企業(yè)意識到了進(jìn)一步發(fā)展的困難，企業(yè)運(yùn)行中的問題也不斷涌現(xiàn)出來。
一段時間里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是怪機(jī)構(gòu)不健全，干部素質(zhì)不高，管理不科學(xué)等等。
而沒有認(rèn)識到，原因恰恰在于企業(yè)的家族特征限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)、集團(tuán)與銷售公司的關(guān)系怎么才能更緊密地結(jié)合起來，成為一個嚴(yán)重的問題。
”這些現(xiàn)象在長城集團(tuán)公司同樣存在，但可貴的是長城集團(tuán)在2001年開始，就意識到了這個危機(jī)，勇敢地進(jìn)行自我革命，自己拿起手術(shù)刀給自己動了“大手術(shù)”。
長城集團(tuán)公司是一家十分典型的家族型企業(yè)，其所有者就是老大葉祥勇、老二葉祥堯、老三葉祥桃、老四葉祥呈四兄弟和兩個親戚。
老大負(fù)責(zé)生產(chǎn)，老二為董事長，老三為總經(jīng)理，老四負(fù)責(zé)財務(wù)。
兄弟和兩個親戚之間工作分工明確，配合密切，大家都十分努力，因此企業(yè)在短短的十幾年時間里，實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展，產(chǎn)值、銷售額、員工數(shù)等同創(chuàng)業(yè)初期相比增長了上千倍。
然而2001年新年序幕剛拉開，大家辦公室椅子都還沒坐熱，集團(tuán)公司便開起了董事會，討論起增資擴(kuò)股一事來。
這是由于在市場日益加劇、中國加入WTO腳步逐步的臨近的情況下，本企業(yè)在的集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)、集團(tuán)與銷售公司關(guān)系的不緊密更加明顯，所有一切切問題都影向到了企業(yè)的發(fā)展必須解決。
當(dāng)時董事會開了5次，增資擴(kuò)股方案一直通不過。
有幾個股東認(rèn)為我們企業(yè)搞得不錯，年收入還可以，年利潤很可觀，資金也不太緊張，怕什么?有人說，柳市鎮(zhèn)有的企業(yè)擴(kuò)股操作不行，內(nèi)亂起來，導(dǎo)致企業(yè)倒閉，這方面的例子也有。
他們講得不是沒有一點道理，人多容易造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。
但葉祥堯認(rèn)為只要我們做到公正、公平、公開、規(guī)范，大家坐得正，有章可循，照樣可以做好增資擴(kuò)股工作，而且更重要的是將人才引進(jìn)來。
后來幾次的董事會，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專家以及葉祥桃講企業(yè)的形勢，講今后的發(fā)展，最后終于給一些股東說明改革順利進(jìn)行。
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自我革命的結(jié)果是：在短短的20多天時間里，先后有20位投資人認(rèn)股，加盟長城，而原來的6位董事中，有2位出局，董事會增加了7位新董事，同時聘請了學(xué)有專長的人士作為非股東進(jìn)入董事會，享有與股東董事同等的表決權(quán)。
另外，公司還聘請了財務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)營銷、資本經(jīng)營等方面的30位專家、學(xué)者組成智囊團(tuán)，從而大大提高了公司的決策水平、管理水平和創(chuàng)新能力。
與此同時，長城集團(tuán)為進(jìn)一步理順內(nèi)部關(guān)系，完善法人治理機(jī)構(gòu)，公司開始改革股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離。
集團(tuán)下設(shè)資本運(yùn)作中心、決策中心、銷售中心，同時建立接觸器公司、斷路器公司、成套公司、電源公司、儀器儀表公司、高科技股份公司、配電器股份公司等9大公司。
由于改革十分成功，使長城后來與世界電器巨人西門子順利結(jié)成合作伙伴，讓公司爬上了一個高的基點。
在全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造和許多重點工程的業(yè)務(wù)洽談和投標(biāo)中，他們不僅響亮地推出了長城品牌，更巧妙地推出了西門子合作企業(yè)這塊硬牌子，給人更增添了一份信任感、安全感。
葉祥堯很欣賞這樣一段文字：“這是一個崇尚企業(yè)英雄的時代，也是一個殘酷、善變的時代。
成功對于企業(yè)、企業(yè)家而言，絕非是凝固的目標(biāo)，在下一個港灣，我們誰都不會知道，我們將會顛倒或迷失在什么地方。
”人最難戰(zhàn)勝的是自己，企業(yè)進(jìn)行自我改革就是戰(zhàn)勝自己，沒有改革的疼痛，就不會體會到發(fā)展的快樂；不挖出病灶，就不健康成長。
溫州人勇敢地改革和革新給自己帶來了無限的生機(jī)。
