從上個世紀90年代中期開始，一場商業(yè)的革命悄然拉開了帷幕。這場商業(yè)革命以互聯(lián)網(wǎng)為依托，將互聯(lián)網(wǎng)和商務(wù)聯(lián)系在一起，對傳統(tǒng)的商業(yè)進行了一次又一次的顛覆。這場商業(yè)革命的主角叫電子商務(wù)。
商戰(zhàn)之電商風(fēng)云
中國電商第一人并不是馬云，而是老榕的8848，在國民互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)極度低下，不具備電商的條件下。老榕成了先烈。隨后是馬云，馬云的起步也并不順利，起初更像一個滿口胡話的痞子。但是隨著時代的發(fā)展和馬云的不斷摸索，電商突現(xiàn)頭角。這里想提一個馬云的平臺免費。
中國人最愛占便宜，只要能占便宜無論大小大家都爭先恐后。當初，馬云為阻擊強大的易貝，劍走偏鋒，又幸運的找到雅虎這個好伴侶在后方支持。就平臺免費這件事，現(xiàn)在好多電商都在模仿，認為有了客戶群就一定會有利潤，我認為馬云這一策略是不具備模仿性的。首先，當時電商還處于懵懂階段，國民對電商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也不了解，當時條件不具備電商的形成，它只是個啟蒙階段，第二，平臺免費成本低，競爭對手少。不用像現(xiàn)在這樣，大家為了知名度、為了流量、為了早日占據(jù)有利市場打垮對手，那錢都不叫花那叫燒好吧。
所以，我說，成功不可復(fù)制，成功需要天時地利人和，就像赫拉克利特說的：人類不可能兩次踏進同一條河流。英文為: No man ever steps in the same river twice. 天時地利都過去了，人再一樣也不可能。
還有一個品牌快跑，大家為了品牌為了知名度，真是使勁各種高招，有帥哥送花的，有穿恐龍送快遞的，有注重客戶體驗的。但是我感覺這就像煙花，她再炫麗也只能是一瞬間，煙花散盡，最終還是要回歸產(chǎn)品和價值上的，煙花有煙花的作用，吸引用戶;但是一味注重煙花就有點偏離主題了。這里說的是陳年的凡客和雷軍的小米。陳年在節(jié)目中說道，在凡客最初成功的時候，大家有點飄飄然了，不注重產(chǎn)品，不關(guān)注客戶感受，導(dǎo)致凡客的沒落。但是現(xiàn)在陳年又回歸到注重產(chǎn)品和價值這件事，對我的啟發(fā)是，人任何時候都不能飄飄然，最終能贏得客戶的是真心關(guān)注用戶感受，產(chǎn)品的價值，能體現(xiàn)用戶存在感的產(chǎn)品。保持對老用戶的粘性，依靠口碑宣傳比任何燒錢的廣告都靠譜。小米
電商成本，節(jié)目里，各個電商大佬不止一次的說，電商的成本比線下便宜。這個理論我想保留，這一點，我認為有點片面或者夸大，尤其在現(xiàn)在，電商的存活就靠流量，大家為了引流各種廣告，各種推廣，各種價格戰(zhàn)，物流成本、人力成本。我認為也許比線下便宜，但是應(yīng)該沒大佬們說的'那么多。感覺有水分。
資本之戰(zhàn)。最后一集說到了資本，節(jié)目最后也說，看似表面的電商大戰(zhàn)，其實是背后資本的較量，沒有后面的這些資本就沒有電商的今天以及未來，在沖殺電商的這條道上，據(jù)說冤魂很多，貌似央視就提了一點，現(xiàn)實要遠比節(jié)目描述的殘酷。我想YY的是貓狗大戰(zhàn)，本人一直比較崇拜馬云，感覺馬云是玩戰(zhàn)略的，每一次出擊都是在引領(lǐng)電商的發(fā)展。為人也比較仗義正派。像最初布置的支付寶，后來的余額寶，撬動國有大銀行的制度優(yōu)化啊(改革不大可能，國家是不會放權(quán)銀行完全市場化的)，也從來沒有什么花邊新聞。那個東哥吧，借助奶茶妹炒京東，實在沒必要，之前還說人家馬云的公關(guān)團隊污蔑，真相大白之后，馬云一個字都沒說。京東還把吉祥物改成狗，這明顯司馬昭之心人皆知之啊。
京東和阿里巴巴背后的資本都很強大，兩人對資本的控制也都做的非常智慧，股權(quán)比例什么的控制的也比較好。但是我仍然隱隱約約的感覺到，阿里巴巴這邊是一個戰(zhàn)略接著一個戰(zhàn)略，他有試驗的有燒錢搶市場的，但是他還有雷打不動肯定賺錢的，就像馬云有一大推孩子，有負責掙錢供應(yīng)家庭消費的，有為了面子搶占市場的，有負責創(chuàng)新開拓未知領(lǐng)域的，而且不樹敵，不主動發(fā)動戰(zhàn)爭。而京東那邊更像一個龐茲騙局。東哥在節(jié)目里說的只是銷售額，絕口沒提利潤。不管你有多大的銷售額，最終沒有利潤來源，或者說你的利潤跟你的物流成本中和是負的，總感覺不那么靠譜。再說，京東的孩子屈指可數(shù)，馬云呢?什么電影、房地產(chǎn)、文化、金融都有參與。膚淺感覺不在一個量級上，劉強東還到處挑起戰(zhàn)爭，跟當當，跟蘇寧，跟國美，你看人家馬云，不應(yīng)戰(zhàn)。
依稀還記得去年的6.18電商大戰(zhàn)，都是劉強東挑起的，感覺像是在挖墳。馬云是謀求生態(tài)圈，大家共贏，而劉強東更像是沖殺戰(zhàn)場的將軍，你死我活。真想送東哥一句話:no zuo no die 啊!
商場如戰(zhàn)場。鄙人略看過一點孫子兵法，兵法上說：
凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。
所以說，商場如戰(zhàn)場，表面看是價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、用戶戰(zhàn)、物流戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，說白了是整個組織機能的運營戰(zhàn)，哪一環(huán)節(jié)跟不上都能導(dǎo)致全盤皆輸，留下來的是將軍，但是戰(zhàn)爭結(jié)束了嗎?有人說，站在歷史年代的長河上看，和平只是戰(zhàn)爭中的一個暫停符。
最后，向這些個商業(yè)戰(zhàn)士們致敬，你們促使了社會的進步，無論是否能戰(zhàn)到最后，只要參與都是勇士。
商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感第2篇
當我看過《電商風(fēng)云》以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆，中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。
開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴謹性和標題的切合度也不夠。好了，這些細節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候，我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作，看到馬老師當時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似，磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品，別人卻冷漠對之。這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候，那種緊張那種不自信，然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運，當我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候，我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團。不得不感嘆，人生的境遇要成功就要選好路口的十字道，向左走向右走的差別可能會很大很大。
如今各大知名木門品牌在電字商務(wù)上的投入多的不可估計，網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個網(wǎng)站發(fā)信息，那個網(wǎng)站發(fā)博客的，就像是我做木門招商，在網(wǎng)上發(fā)了很多木門的廣告。雖然也接到咨詢電話，但是聽到我們公司時候卻都很茫然，最后的合作也不了了之了。所以我想說未必一定要海量的推廣信息才可以，自身的工藝和質(zhì)量也是很重要的不是嗎?越寫越感覺自己的文筆差，看來要鍛煉下自己的寫作能力了。
電子商務(wù)，每個傳統(tǒng)行業(yè)都不得忽視的一項，但是注重電商的同時千萬不要疏忽了自身產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量。尤其是木門行業(yè)這種傳承了千年的工藝，更不能放下。
商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感第3篇
開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入很貼切，這就是我們剛開始的生活狀態(tài)。從1994年開始，電商還是一個未開發(fā)的領(lǐng)域，而杰夫。貝索期辭去了金融公司副總裁的高薪職位，在一個車庫創(chuàng)辦了亞馬遜，在互聯(lián)網(wǎng)上成立涵蓋海量圖書的網(wǎng)上書店!同時另一位硅谷軟件工程師皮埃爾。奧米迪亞為博得美人一笑，創(chuàng)辦了另一家電子商務(wù)公司，易貝。張近東創(chuàng)辦了蘇寧，在他們的共同努力下開啟了電子商務(wù)的時代!
整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師。我覺得馬云確實是商界的救世主式的人物，德與才兼?zhèn)?。他既能為社會大眾整體考慮，構(gòu)建宏大的電商格局同時又有能力去構(gòu)建這種格局。從一開始在失敗中不斷的摸索，堅持不放棄，到最后成功創(chuàng)建了阿里巴巴，尤其是在雙十一創(chuàng)下紀錄：55秒天貓成交額超過1億，6分07秒超過10億，13分08秒超過20億，看到這些數(shù)據(jù)讓我驚嘆，可見電商的能力。電商在中國發(fā)展的這15年，馬云成為了電子商務(wù)的先驅(qū)!
其實片子主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。
從傳統(tǒng)的線下銷售，到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)，各個品牌都在網(wǎng)上打上了推廣戰(zhàn)，各大電子商務(wù)公司之間不但有用戶之爭還有價格之爭。馬云在面對財大氣粗的易貝，2003年創(chuàng)建了跟符合中國市場的淘寶。剛開始易貝在中國占領(lǐng)大部分市場，但是易貝的服務(wù)是收費的。馬云通過推出服務(wù)免費，來搶占用戶，那時易貝放話說淘寶最多活不過18個月，馬云用他的實際行動告訴易貝誰更能了解，并滿足中國用戶的需求。在203年支付寶的用戶有3.1億，交易額有1.85萬億元。最后在2006年12月易貝退出中國市場。
電子商務(wù)是每個行業(yè)都不能忽視的一項，但是注重電子商務(wù)給我們帶來經(jīng)濟利益的同時，千萬不要忽視了自身產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量!在當今的生活中人們已經(jīng)離不開電子商務(wù)給我們帶來的便捷服務(wù)。我們中國是個廣大的消費市場，并且很有消費潛力。現(xiàn)在各個國家都來搶占先機，來想來分走一塊蛋糕。作為90后的我們，肩上更有一份責任，我們要將電子商務(wù)繼續(xù)延續(xù)下去。不要將我們的市場拱手相讓。我們要不斷學(xué)習(xí)，不斷去實踐!
電子商務(wù)，每個傳統(tǒng)行業(yè)都不得忽視的一項，但是注重電商的同時千萬不要疏忽了自身產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量。尤其是木門行業(yè)這種傳承了千年的工藝，更不能放下。
商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感第3篇
開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展，雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入，但是就我看來卻有不同的感覺，我感覺這樣切入很貼切，這就是我們剛開始的生活狀態(tài)。從1994年開始，電商還是一個未開發(fā)的領(lǐng)域，而杰夫。貝索期辭去了金融公司副總裁的高薪職位，在一個車庫創(chuàng)辦了亞馬遜，在互聯(lián)網(wǎng)上成立涵蓋海量圖書的網(wǎng)上書店!同時另一位硅谷軟件工程師皮埃爾。奧米迪亞為博得美人一笑，創(chuàng)辦了另一家電子商務(wù)公司，易貝。張近東創(chuàng)辦了蘇寧，在他們的共同努力下開啟了電子商務(wù)的時代!
整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師。我覺得馬云確實是商界的救世主式的人物，德與才兼?zhèn)洹Ｋ饶転樯鐣蟊娬w考慮，構(gòu)建宏大的電商格局同時又有能力去構(gòu)建這種格局。從一開始在失敗中不斷的摸索，堅持不放棄，到最后成功創(chuàng)建了阿里巴巴，尤其是在雙十一創(chuàng)下紀錄：55秒天貓成交額超過1億，6分07秒超過10億，13分08秒超過20億，看到這些數(shù)據(jù)讓我驚嘆，可見電商的能力。電商在中國發(fā)展的這15年，馬云成為了電子商務(wù)的先驅(qū)!
其實片子主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變，看過之后我不的不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短，但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來，直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。
從傳統(tǒng)的線下銷售，到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)，各個品牌都在網(wǎng)上打上了推廣戰(zhàn)，各大電子商務(wù)公司之間不但有用戶之爭還有價格之爭。馬云在面對財大氣粗的易貝，2003年創(chuàng)建了跟符合中國市場的淘寶。剛開始易貝在中國占領(lǐng)大部分市場，但是易貝的服務(wù)是收費的。馬云通過推出服務(wù)免費，來搶占用戶，那時易貝放話說淘寶最多活不過18個月，馬云用他的實際行動告訴易貝誰更能了解，并滿足中國用戶的需求。在203年支付寶的用戶有3.1億，交易額有1.85萬億元。最后在2006年12月易貝退出中國市場。
電子商務(wù)是每個行業(yè)都不能忽視的一項，但是注重電子商務(wù)給我們帶來經(jīng)濟利益的同時，千萬不要忽視了自身產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量!在當今的生活中人們已經(jīng)離不開電子商務(wù)給我們帶來的便捷服務(wù)。我們中國是個廣大的消費市場，并且很有消費潛力?，F(xiàn)在各個國家都來搶占先機，來想來分走一塊蛋糕。作為90后的我們，肩上更有一份責任，我們要將電子商務(wù)繼續(xù)延續(xù)下去。不要將我們的市場拱手相讓。我們要不斷學(xué)習(xí)，不斷去實踐!
《商戰(zhàn)》讀后感1
今天刷完了《商戰(zhàn)》這本書，看跨領(lǐng)域的書真的是會睡著。在地鐵上看了四天，才全部看完。這些經(jīng)典的書在表達上真是啰嗦?？赡苁峭鈬藢懙?，年代久遠。那時候的人信息接收量遠遠沒有今天的大，所以閱讀習(xí)慣和閱讀量的改變，讓我們對于這些書的收獲感知不同。
以戰(zhàn)爭的模式，我通過這本書了解了什么是“商戰(zhàn)”？這里邊有防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，我們是要根據(jù)自身品牌所處的江湖地位來決定自己要采用的作戰(zhàn)模式。這些作戰(zhàn)模式并非一成不變，有時候可能需要交叉操作執(zhí)行。所以我們要對我們產(chǎn)品有清晰的定位，才能打贏這場商戰(zhàn)。講得大概就是這些了。然后用事例具體論述這些戰(zhàn)術(shù)怎么幫我們贏得戰(zhàn)爭。
我自己的收獲呢？感受一般般，用不上，自己也沒有處在這樣的商戰(zhàn)環(huán)境?？赡芪磥淼哪骋惶欤谄湮涣?，會思考怎么打贏這樣的戰(zhàn)斗。所以也不太推薦大家去看，缺乏過往經(jīng)驗，或者工作中沒接觸到，是沒辦法理解的。
《商戰(zhàn)》讀后感2
《商戰(zhàn)》的基本理論來自克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，如同《品牌的起源》的基本理論來自達爾文的《物種起源》一樣。戰(zhàn)爭行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發(fā)揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰(zhàn)爭的理論應(yīng)用到商業(yè)和營銷中來，也無可厚非。
像我們這些平凡人，讀書就應(yīng)該一方面讀“道”，另一方面也讀“術(shù)”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識積淀和閱歷，不可能將《物種起源》、《戰(zhàn)爭論》的理論系統(tǒng)地應(yīng)用到自己工作中來的；只讀“術(shù)”，就很難形成穩(wěn)定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的“方法論”，不小心就來一個左手搏右手。所以說，讀書如同打戰(zhàn)，經(jīng)典是繞不過的據(jù)點。
《商戰(zhàn)》整本書主要講了四種營銷戰(zhàn)，簡單總結(jié)如下：
1、防御戰(zhàn)（第1名）：不是第一不考慮、敢于進攻自我、時刻準備狙擊挑戰(zhàn)者。
2、進攻戰(zhàn)（第2名）：盯緊領(lǐng)先者、攻擊對手軟肋、在狹窄的戰(zhàn)線發(fā)動。
3、側(cè)翼戰(zhàn)（第3、4、5名，小公司）：無人區(qū)展開、優(yōu)先戰(zhàn)術(shù)奇襲、追擊。
4、游擊戰(zhàn)（6~100名，區(qū)域性公司）：根據(jù)地要小且易守難攻、臥薪嘗膽有饑餓感、打不過就跑。
也有幾個問題：
1、一個快速增長的市場，比如單車出行，摩拜單車和OFO的混戰(zhàn)，這屬于營銷戰(zhàn)中的哪類？
2、一個新生的、快速增長的品類，有沒有可能在一定時間段不像戰(zhàn)爭那么殘酷（有你沒我），存在一段時間的市場共贏期？
3、根據(jù)二元法則，一個不是很成熟、很大的品類，有沒有必要保留對手一段時間？比如滴滴收購了UBER，就開始被政府管制了。
《商戰(zhàn)》讀后感3
都說“商場如戰(zhàn)場”，特勞特用戰(zhàn)場來闡述商場的行為是個很好的切入點，雖然個人比較不喜歡這樣牽強的聯(lián)系，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱著能學(xué)習(xí)一點算一點的心態(tài)看完了本書。
定位的核心是搶占客戶的心理認知，而過程始終離不開同競爭對手的戰(zhàn)斗，定位第一步便是找到競爭對手是誰，他們的價值是什么，然后避開競爭對手的強勢，尋找到其中的弱點，找到適合自己的定位，并且將其貫徹在企業(yè)的方方面面。
在特勞特看來，戰(zhàn)爭最核心的.便是兵力，在絕對力量面前，小的奇襲是起不到?jīng)Q定性作用的。在商業(yè)中也是如此，不能指望員工優(yōu)秀便能打勝仗，而需要依靠企業(yè)的資本來確定合理的定位。
四種戰(zhàn)斗的方法書里寫的很詳細，也提到了眾多的案例，比如可樂行業(yè)，快餐行業(yè)，啤酒行業(yè)的競爭，不過在我看來這種事后諸葛亮的行為并沒有太大的說服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便說沒有利用好這樣的說辭實在是太爛~
朋友圈的干貨文章里也總是說要找準自己的定位，并一以貫之的執(zhí)行下去，卻忽視了這個社會發(fā)展的速度實在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對不是唯一的一條。跟隨時代的步伐，可能才是大多數(shù)人可以選擇的比較輕松的路線。
所謂定位也是這樣，成功了可以說是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。
《商戰(zhàn)》讀后感4
著名營銷戰(zhàn)略家、定位理論創(chuàng)始人特勞特和艾里斯寫的《商戰(zhàn)》，整本書都是從定位理論出發(fā)來看商戰(zhàn)的，具體是四種常見的戰(zhàn)略形勢，即防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。
整本書講到的戰(zhàn)爭要義，特別是前三名之間的競爭，主要是要找到一塊細分市場，這塊細分市場應(yīng)該大得足以贏利，而小得不足以引起其他市場領(lǐng)先者的興趣，說白了就是另辟蹊徑，避其鋒芒。
這本書中講了很多商戰(zhàn)的案例，比如可口可樂、百事可樂、皇冠可樂的競爭，百威、喜力、萊特啤酒之間的競爭，麥當勞、漢堡王的競爭等等，當然還有很多在國內(nèi)并不是十分之名的品牌之間的競爭。整本書看起來沖擊力畫面感比較強，有很多你來我往，見招拆招的場面，兩位作者還時不時地在書中給這些企業(yè)支幾招。
特勞特定位理論在中國也服務(wù)了不少客戶，老板電器、長城汽車、真功夫、西南航空等等。定位說白了就是在讓產(chǎn)品在用戶心中有一個獨有的位置，讓用戶記住并印象深刻，特勞特的主張是在強大的對手一時之間不太能改變的地方尋求突破，比如可口可樂最早的時候用的都是流線型玻璃瓶，這已經(jīng)深入人心，后來百事可樂就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且還加量，現(xiàn)在國內(nèi)的飲料廠商喊出來的“加量不加價，大瓶更盡興”就是從那個時候?qū)W來的。
《商戰(zhàn)》讀后感5
我們都說商場如戰(zhàn)場，既然是戰(zhàn)爭，就應(yīng)該有戰(zhàn)爭里面的一些要素，本書重點闡述了四種常見的戰(zhàn)略形式，如防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。并且針對每一種形式又提出三條應(yīng)該遵循的戰(zhàn)術(shù)原則，并結(jié)合實際例子對上述四大戰(zhàn)略和十二大戰(zhàn)術(shù)原則進行詳細的講述，而例子的選擇都是與大家生活息息相關(guān)的，如可樂戰(zhàn)、啤酒戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)和計算機戰(zhàn)。
防御戰(zhàn)的三條原則為只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)；最佳的防御就是有勇氣攻擊自己；強大的進攻必須加以封鎖。企業(yè)如何在紛繁復(fù)雜的市場競爭中打敗對手，贏得市場，一直是企業(yè)經(jīng)營者在思考的問題，遺憾的是很多優(yōu)秀的企業(yè)家大多都只知積極進攻，主動開戰(zhàn)，而很少去思考怎樣防守，其實，防守也是一種打敗競爭對手的利器，而自我攻擊又是防守的一大絕技。
進攻戰(zhàn)的三條原則為領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要的考量因素；要在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中找到弱點，并向這一弱點發(fā)起進攻；在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻。當下對這一戰(zhàn)略使用最為有效和高效的當屬360的周鴻偉，在360推出特供機前，周鴻偉在微博上對小米手機進行輪番言論攻擊，并取得巨大的成功。360對小米發(fā)起的商業(yè)戰(zhàn)爭完全準備進攻戰(zhàn)的原則，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做手機這個領(lǐng)域中，小米公司是行業(yè)內(nèi)做的最成功的一家公司，在此360把戰(zhàn)爭的敵人直接選定為行業(yè)老大；小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產(chǎn)品線，小米公司盈利最高是小米手機，在此360只選擇小米手機，即在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻，避免與小米公司其他產(chǎn)品發(fā)生正面戰(zhàn)爭；最后一條也是最關(guān)鍵的一條是360找到小米手機的弱點（產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、售后服務(wù)落后等）并對其弱點進行猛烈的攻擊。
側(cè)翼戰(zhàn)的三條原則為最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭的地帶進行；戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分；追擊與進攻同等重要。根據(jù)產(chǎn)品的不同特點分為低價位側(cè)翼戰(zhàn)、高價位側(cè)翼戰(zhàn)、小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、渠道側(cè)翼戰(zhàn)等等，比亞迪的F3轎車發(fā)動的低價位側(cè)翼戰(zhàn)，并取得非常不錯的結(jié)果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前，低價位使F3進入一個無爭的市場空間，且比亞迪增加后續(xù)汽車型號的研發(fā)如速銳、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。
游擊戰(zhàn)的三條原則為找一個細分市場，要小得足以守得??；不管你多么成功，永遠不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動；一旦有失敗的跡象，隨時準備撤退。我覺的草根創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該更多的準備游擊戰(zhàn)，我們比較少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相關(guān)，我們?nèi)ヂ犝f有的公司因過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍、太多的市場中投入了太多的產(chǎn)品而衰落。
