公務(wù)員面試答題的時(shí)候需要面帶微笑嗎
沒有要求必須要面帶微笑，但是面帶微笑給人感覺比較落落大方和穩(wěn)重；公務(wù)員面試的時(shí)候，對面會做好幾個(gè)考官，一般考生都會相對緊張些，如果您能面帶微信，不緊張，談吐優(yōu)雅，自信慢慢，我覺得您的表現(xiàn)一定會不錯(cuò)的。
在boss直聘上和hr聊天，hr問了兩個(gè)問題就不說話了，這是不是意味著沒戲了啊
《職來職往》作為一檔招聘類的真人秀電視節(jié)目，無可厚非當(dāng)中存在一些表演，迎合觀眾和賺取收視率的因素。
但他直白的求職場面，求職者與現(xiàn)場達(dá)人面對面的碰撞，表現(xiàn)出來的很多積極方面讓我有了一些體會： 一.注重儀表儀態(tài)。
每個(gè)人都喜愛美好的東西，都喜愛賞心悅目的事物。
這并不是對你的外貌的苛刻，這里說的是求職者給人的一種整體良好的感覺，是一種整潔，大方，干凈，健康的的感覺，我們沒理由喜愛一個(gè)雜亂無章的人。
因此，我們在求職面試的時(shí)候，需要注重自己的儀表儀態(tài)，力求給面試官一種親近，舒服的感覺，這無疑對你的求職有事過功倍的作用。
二.交際的態(tài)度與技巧。
這個(gè)社會是一個(gè)人與人相互交織的集體活動，這就必然要求有人際交往活動。
因此，語言藝術(shù)、人際交往的態(tài)度與技巧就顯得格外重要。
三.機(jī)會是留給有準(zhǔn)備的人。
在我們生活中常有些人總在抱怨，抱怨自己生不逢時(shí)，抱怨機(jī)會總是給別人遇上。
其實(shí)，機(jī)會不曾拋棄任何人，它對于我們每個(gè)人都是一樣的，但是它從不會親近懶惰之人你要應(yīng)聘某個(gè)工作，你必須擁有一定的職業(yè)技能，這就必須要求你為之做出努力，沒有準(zhǔn)備，祈求蒙騙過關(guān)是行不通。
你是金子或石頭，一試便知。
因此，這給我的啟示是，必須踏踏實(shí)實(shí)做學(xué)問，為你未來的工作作出應(yīng)有的努力。
四.危機(jī)處理能力。
危機(jī)無處不在，對待危機(jī)的態(tài)度以及處理能力，往往是關(guān)乎事情成敗的關(guān)鍵因素，因此我們必須擁有危機(jī)處理的能力。
同樣，在職場上也是危機(jī)重重，而對待危機(jī)的臨急反應(yīng)與應(yīng)對能力，也常常成為招聘者考驗(yàn)求職者的是手段。
五.要具備創(chuàng)新的意識和靈活的頭腦。
職場復(fù)雜多變，新鮮事物層出不窮，這就要求我們求職者要具備創(chuàng)新意識和靈活的頭腦，能夠順應(yīng)潮流，靈活應(yīng)用。
職場就如同一場沒有硝煙的戰(zhàn)役，要想打好它，除了應(yīng)有的實(shí)力之外，技巧和經(jīng)驗(yàn)也取勝的關(guān)鍵，因此作為一位即將步向職場的求職者來說，用心去準(zhǔn)備，虛心去學(xué)習(xí)才是王道。
boss直聘里發(fā)送消息后顯示為送達(dá)，若對方已經(jīng)看到了該條消息，還是會顯示為送達(dá)而不是已讀嗎
直聘里發(fā)送消息后顯示為送達(dá)，若對方已經(jīng)看到了該條消息，還是會顯示為送達(dá)而不是已讀
利用管理學(xué)知識分析學(xué)生身邊發(fā)生的事
生活中的管理學(xué)定律 生活中的管理學(xué)定律——暈輪效應(yīng) 1.暈輪效應(yīng)：你對人或事物留下的最初印象將會影響到你對此人或此事件其他方面的判斷 暈輪效應(yīng)，又稱光環(huán)效應(yīng)，最早是由美國著名心理學(xué)家愛德華·桑戴克提出的。
暈輪是一種當(dāng)月亮被光環(huán)籠罩時(shí)產(chǎn)生的模糊不清的現(xiàn)象。
愛德華認(rèn)為，人對事物和人的認(rèn)知和判斷往往從局部出發(fā)，然后擴(kuò)散而得出整體現(xiàn)象。
就像暈輪一樣，這些認(rèn)知和判斷常常都是以偏概全的。
一個(gè)人如果被標(biāo)明是好的，他就會被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質(zhì)；如果一個(gè)人被標(biāo)明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認(rèn)為具有各種壞品質(zhì)。
心理學(xué)家戴恩做過一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)：先讓被測試者看一些人的照片，這些人形色、著裝各不相同。
然后讓這些被測試者從特定的方面來評定這些人。
結(jié)果表明，被測試者賦予了那些有魅力的人更多的、理想的人格特征，比方說：和藹、沉著、好交際等等。
事實(shí)上，暈輪效應(yīng)不僅僅表現(xiàn)在通常的以貌取人上，我們還常常以服裝來判斷別人的地位、性格，以初次言談斷定他人的才能與品德等等。
在對不太熟悉的人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，暈輪效應(yīng)體現(xiàn)得尤其明顯。
我們內(nèi)心深處總是認(rèn)為人的品質(zhì)之間是有著內(nèi)在聯(lián)系的。
比方說，熱情的人往往對人比較親切友好、富于幽默感、肯幫助別人、容易相處；而“冷漠”的人較為孤獨(dú)、古板、不愿求人、比較難相處。
這樣，對某人只要有了“熱情’’或“冷漠”的一個(gè)核心特征，我們就會自然而然地去補(bǔ)足其他有關(guān)聯(lián)的特征。
其實(shí)這種從外表知覺內(nèi)心，又從內(nèi)在性格特征泛化到對外表的評價(jià)正是產(chǎn)生暈輪效應(yīng)的主要原因。
從認(rèn)知角度講，暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測。
正如歌德所說：“人們見到的，正是他們知道的”，暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤就在于： 它容易抓住事物的個(gè)別特征，習(xí)慣以個(gè)別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面； 它把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征； 它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。
有的領(lǐng)導(dǎo)看到一些青年官兵的個(gè)別缺點(diǎn)，或?qū)λ麄兊纳盍?xí)慣、工作之余的衣著打扮看不順眼，于是就會把他們看得一無是處。
而看到某人的字寫得好，就認(rèn)為他思路清晰，辦事果斷、認(rèn)真、有條理等。
總之，這種帶著有色鏡去判斷對方正是陷入了暈輪效應(yīng)的迷宮，所以我們應(yīng)該克服和避免這種錯(cuò)誤的心理效應(yīng)： 不要把自己的某些心理特點(diǎn)附加給對方：這種人際知覺的投射傾向，往往是不自覺的。
一旦你自己不加注意，沒有清醒地、理智地經(jīng)常進(jìn)行自我反思,就很可能產(chǎn)生各種偏見。
冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準(zhǔn)備：先入為主的第一印象總是會影響你對于以后信息的判斷。
第一印象一旦形成。
以后的信息常常只扮演補(bǔ)充和解釋的角色。
不要按照預(yù)想的類型將人分為不同種類：這是一種類化作用，我們常常會對某一類人普遍特征的進(jìn)行歸類，比方說：教師便是“文質(zhì)彬彬”，商人則是“唯利是圖”等等。
不要以貌取人：我們要在認(rèn)識他人的問題上應(yīng)該不滿足于表象，而是注重了解對方心理、行為等深層結(jié)構(gòu)。
最后，暈輪效應(yīng)是一種非常普遍的心理錯(cuò)覺，你在自身盡量避免時(shí)，也應(yīng)該恰當(dāng)利用來提高自己的人際關(guān)系。
比方說，你對人誠懇多一些，即便能力差一些，別人也會對你產(chǎn)生信任。
在應(yīng)聘時(shí)，你就更應(yīng)該巧妙地運(yùn)用暈輪效率，把自身的優(yōu)勢充分地展現(xiàn)出來，給招聘者留下一個(gè)深刻的印象，從而得到對方的賞識。
暈輪效應(yīng)告訴我們：在人際交往中，我們應(yīng)該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應(yīng)所影響，而陷入暈輪效應(yīng)的誤區(qū)。
2、生活中的管理學(xué)定律——手表定理 手表定理：帶兩只手表也未必能告訴你更準(zhǔn)確的時(shí)間 只帶一只手表可以很容易的知道現(xiàn)在的時(shí)間，那是不是帶兩只手表就可以精準(zhǔn)的確定你剛才看到的時(shí)間是正確的呢
答案是否定的,擁有兩只或者兩只以上的手表并不能告訴你更準(zhǔn)備的時(shí)間,它只會讓你失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信息。
當(dāng)然前提是這兩只表時(shí)間并不一樣。
手表定理常應(yīng)用于企業(yè)管理之中： 對一個(gè)企業(yè)，不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使這個(gè)企業(yè)無所適從；一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，他的行為將陷于混亂；一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來指揮，否則將使這個(gè)人無所適從。
手表定理的意義在于你只需要一只值得信賴的手表，以它為標(biāo)準(zhǔn)行事。
一味地添加更多的手表，你只會無所適從，這也說明你并沒有為自己建立一個(gè)基準(zhǔn)。
你要干什么，你就跟自己設(shè)定的手表走，貪婪地添加附加的手表只會讓你增加壓力、失去方向。
舉個(gè)例子，你想寫一個(gè)博客，也確定了主題，并且希望自己的流量能夠在3個(gè)月后達(dá)到多少，那你的手表就是為此設(shè)定好了。
可是不久，你發(fā)現(xiàn)寫這個(gè)博客主題不夠吸引人，就換了一個(gè)。
又過了一旦時(shí)間，你又發(fā)現(xiàn)一個(gè)流量巨大的博客，你就再次更換主題。
最后，你的流量會達(dá)到你想要的水平嗎
你的博客內(nèi)容雜亂，會吸引很多讀者嗎
手表定理告訴我們：堅(jiān)定一個(gè)目標(biāo)，建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，自己才能成功。
3、生活中的管理學(xué)定律——奧卡姆剃刀定律 奧卡姆剃刀定律：如無必要，勿增實(shí)體 奧卡姆剃刀定律是由英國奧卡姆的威廉所提出來的。
在他主張的唯名論中，奧卡姆的威廉說到：“切勿浪費(fèi)較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。
這個(gè)定律在14世紀(jì)的歐洲，剃禿了幾百年間爭論不休的經(jīng)院哲學(xué)和基督教神學(xué)，使科學(xué)、哲學(xué)從神學(xué)中分離出來，引發(fā)了歐洲的文藝復(fù)興和宗教改革。
而其深刻意義，也在時(shí)間的沉淀中變得更加廣泛和豐富。
用簡單的話語來說明奧卡姆剃刀定律就是，保持事情的簡單性，抓住根本，解決實(shí)質(zhì)，我們不需要人為地把事情復(fù)雜化，這樣我們才能更快更有效率的將事情處理好。
而且多出來的東西未必是有益的，相反更容易使我們?yōu)樽约褐圃斓穆闊┒鵁馈?/p>
奧卡姆剃刀定律的另外一種闡釋就是：當(dāng)你有兩個(gè)處于競爭地位的理論能得出同樣的結(jié)論，那么簡單的那個(gè)更好。
這里就有一個(gè)有趣的故事，講的是： 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的肥皂盒里面是空的。
于是他們?yōu)榱祟A(yù)防生產(chǎn)線再次發(fā)生這樣的事情，工程師想盡辦法發(fā)明了一臺X光監(jiān)視器去透視每一臺出貨的肥皂盒。
同樣的問題也發(fā)生在另一家小公司，他們的解決方法是買一臺強(qiáng)力工業(yè)用電扇去吹每個(gè)肥皂盒，被吹走的便是沒放肥皂的空盒。
同樣的事情，采用的是兩種截然不同的辦法，你認(rèn)為哪個(gè)更好呢
對于現(xiàn)象最簡單的解釋往往比較復(fù)雜的解釋更正確；如果你有兩個(gè)類似的解決方案，選擇最簡單的。
這些所提到其實(shí)就是馭繁于簡。
把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。
所以奧卡姆剃刀定律對我們的啟示是必須深刻記憶的。
只要我們能勇敢地拿起”奧卡姆剃刀”,把復(fù)雜事情簡單化，你就會發(fā)現(xiàn)人生其實(shí)好簡單，成功其實(shí)離你也并不遠(yuǎn)～ 奧卡姆剃刀定律告訴我們：萬事萬物應(yīng)該盡量簡單，而不是更簡單。
4、生活中的管理學(xué)定律——羊群效應(yīng) 羊群效應(yīng)表現(xiàn)了人類共有的一種從眾心理。
而從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，盲從則往往陷入騙局或遭到失敗。
羊群（集體）是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞。
如果一頭羊發(fā)現(xiàn)了一片肥沃的綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后來的羊群就會一哄而上，爭搶那里的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。
事實(shí)上羊群效應(yīng)就是一種跟風(fēng)行為，它表現(xiàn)了人類共有的一種從眾心理。
這種從眾心理很容易導(dǎo)致自我盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
法國科學(xué)家亨利·法布爾曾做過一個(gè)松毛蟲實(shí)驗(yàn)：他把若干松毛蟲放在一只花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，然后在花盆的不遠(yuǎn)處撒了一些松毛蟲喜歡吃的松葉。
一連七天七夜，都未曾有一只松毛蟲吃到松葉。
相反，它們一直一個(gè)跟一個(gè)繞著花盆一圈又一圈地走，直到饑餓勞累而死。
也許動物世界的故事看起來多少有些諷刺，但是人類何嘗又不是如此。
就以前陣子的熱火的股市來說，有多少人跟風(fēng)入股現(xiàn)在卻被牢牢套住的
根據(jù)社會心理學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生從眾心理的最重要的因素是有多少人堅(jiān)持某一條意見，而非這個(gè)意見本身。
人數(shù)多無疑表達(dá)了一種說服力，相信很少有人還會在眾口一詞的情況下仍然堅(jiān)持自己的不同意見。
“群眾的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我們的行動。
20世紀(jì)末期，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)一路飆升，“.com”公司遍地開花，所有的投資家都在跑馬圈地賣概念，IT業(yè)的CEO們在比賽燒錢，燒多少，股票就能漲多少，于是，越來越多的人義無反顧地往前沖。
2001年，一朝泡沫破滅，浮華盡散，大家這才發(fā)現(xiàn)在狂熱的市場氣氛下，獲利的只是領(lǐng)頭羊，其余跟風(fēng)的都成了犧牲者。
傳媒經(jīng)常充當(dāng)羊群效應(yīng)的煽動者，一條傳聞經(jīng)過報(bào)紙就會成為公認(rèn)的事實(shí)，一個(gè)觀點(diǎn)借助電視就能變成民意。
游行示威、大選造勢、鎮(zhèn)壓異己等政治權(quán)術(shù)無不是在借助羊群效應(yīng)。
羊群效應(yīng)告訴我們：對他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷，出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢，常法無定法
5、生活中的管理學(xué)定律——破窗理論 破窗理論：沒修復(fù)的破窗，導(dǎo)致更多的窗戶被打破 由美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。
讀讀下面這個(gè)例子： 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。
久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
要想引導(dǎo)一個(gè)好的環(huán)境，除了要維護(hù)外，還必須及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。
在我們周遭的生活中，許許多多的事情又何嘗不是在環(huán)境暗示和誘導(dǎo)下行事的結(jié)果。
在優(yōu)雅潔凈的場所，我們都會保持安靜，不會大聲喧嘩；相反的，如果環(huán)境臟亂不堪，四處可見的都是打鬧、咒罵等等不文明的舉止。
因此可見，環(huán)境好，不文明的舉止也就會有所收斂；環(huán)境不好，則文明的舉動也會受到影響。
人會被環(huán)境影響，但是人的行為也是環(huán)境的一部分，兩者之間是一種互動的關(guān)系。
所以我們常常提到的“從我做起，從身邊做起”，并不是什么空洞的口號，它確實(shí)決定了我們自身的一言一行對環(huán)境造成什么樣的影響。
在公交車站，如果大家都井然有序地排隊(duì)上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿(mào)然插隊(duì)
與這相反，車輛尚未停穩(wěn)，猴急的人們你推我擁，爭先恐后，后來的人如果想排隊(duì)上車，恐怕也沒有耐心了。
在公共場合，如果每個(gè)人都舉止優(yōu)雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養(yǎng)的氛圍。
千萬不要因?yàn)槲覀儌€(gè)人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應(yīng)”，進(jìn)而給公共場所帶來無序和失去規(guī)范的感覺。
破窗理論告訴我們：從我做起，從身邊做起。
這不是空洞的口號，行動起來
6、 生活中的管理學(xué)定律——蝴蝶效應(yīng) 蝴蝶效應(yīng)：一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可能導(dǎo)致美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng) 彌縫的地理老師最喜歡說的一句話是：“Study the Earth as a whole”，其意指世間萬物都是聯(lián)系在一起的。
其實(shí)，蝴蝶效應(yīng)說明的同樣是這個(gè)道理：事物都是有聯(lián)系的，一件小事都有可能引起周圍事物的相應(yīng)變化。
自1979年，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會上演講時(shí)，說道“可預(yù)言性：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀會在得克薩斯引起龍卷風(fēng)嗎
”。
蝴蝶效應(yīng)的科學(xué)內(nèi)涵和哲學(xué)魅力便一直發(fā)人深省。
在生活中，蝴蝶效應(yīng)告訴我們一些看似極微小的事情，卻有可能造成整件事情的分崩離析。
就像我們下棋，做生意一般，往往“一著不慎，滿盤皆輸”和“差之毫厘，失之千里”。
讀讀這個(gè)在西方流傳的一首民謠，會讓你更形象的了解到蝴蝶效應(yīng)在生活中無形的影響力： 丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。
不要覺得這篇民謠顯得有些夸張，就像“千里之堤，潰于蟻穴”一樣，微小的事情確實(shí)能夠造成這樣的后果。
馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國存與亡的根本差別。
可見：初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。
一些微小的動作，可能改變我們的一生。
你相信嗎
如果彌縫把這個(gè)大家都應(yīng)該看過多遍的范例給大家看，你一定會有所領(lǐng)悟： 亨利·福特，福特(Ford)汽車公司的創(chuàng)始人。
他從大學(xué)畢業(yè)，去汽車公司應(yīng)聘，一同應(yīng)聘的幾個(gè)人學(xué)歷都比他高，但是唯獨(dú)他被錄用了。
因?yàn)樗谧哌M(jìn)董事長辦公室時(shí)，把地上的一張廢紙扔進(jìn)了垃圾簍。
福特的這個(gè)不經(jīng)意的動作，使他迅速開始了自己的輝煌之路，也使得福特汽車聞名全世界。
其實(shí)這些看似偶然的事情，實(shí)則必然。
著名心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉·詹姆士說過：“播下一個(gè)行動，你將收獲一種習(xí)慣；播下一種習(xí)慣，你將收獲一種性格；播下一種性格，你將收獲一種命運(yùn)。
” 總而言之，被科學(xué)家用來形象說明混沌理論地“蝴蝶效應(yīng)”，的確存在于我們?nèi)松鷼v程中各個(gè)角落：一次大膽地嘗試，一個(gè)燦爛地微笑，一個(gè)習(xí)慣性地動作，一種積極地態(tài)度和真誠地服務(wù)，都可以出發(fā)生命中意想不到地起點(diǎn)，它能帶來地遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于一點(diǎn)點(diǎn)喜悅和表面上地報(bào)酬。
蝴蝶效應(yīng)告訴我們：防微杜漸，不能忽視小的漏洞和差錯(cuò)，以免造成大禍。
7、生活中的管理學(xué)定律——貝勃定律 貝勃定律：添加更多的重量才能感覺到與已有重量的差別 貝勃定律表明的是一個(gè)社會心理學(xué)效應(yīng)，當(dāng)人經(jīng)歷強(qiáng)烈的刺激后，之后施予的刺激對他來說也就變得微不足道。
普遍引述的一個(gè)驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)就是： 一個(gè)人右手舉著300克重的砝碼，這時(shí)在其左手上放305克的砝碼，他并不會覺得有多少差別，直到左手砝碼的重量加至306克才會察覺。
如果右手舉著600克，這時(shí)左手上的重量要達(dá)到612克才能感覺到重了，后來就必須加更大的量才能感覺到差別。
其實(shí)，你若有仔細(xì)觀察，就不難發(fā)現(xiàn)生活中無處不充滿了“貝勃定律”。
比方說，原本1塊的報(bào)紙變成了10元一份，你定會感到無法接受；相比較而言，原本5000元的電腦漲了50元，你一定不會有這么大的反應(yīng)。
再看看這個(gè)故事： 一個(gè)女孩和母親吵架賭氣離家。
在外逛了一天，直到肚子很餓了，她才來到一個(gè)面攤，卻發(fā)現(xiàn)忘記帶錢了。
好心的面攤老板免費(fèi)煮了一碗面給她。
女孩感激地說：“我們又不認(rèn)識，你就對我這么好
可是我媽媽，竟然對我那么絕情……”面攤老板說：“我才煮一碗面給你吃，你就這么感激我，你媽幫你煮了十幾年飯，你不是更應(yīng)感激嗎
” 女孩一聽，整個(gè)人愣住了
是呀，媽媽辛苦地養(yǎng)育我，我非但沒有感激，反而為了小小的事，就和她大吵一架。
女孩鼓起勇氣，往家的方向走，快到家門時(shí)，她看到疲憊、焦急的母親正在四處張望。
媽媽看到女孩時(shí)，忙喊：“飯都已經(jīng)做好，快回去吃，菜都涼了
”此時(shí)女孩的眼淚奪眶而出…… 我們對親人朋友的關(guān)愛習(xí)以為常；而陌生人的一點(diǎn)幫助，卻我們就感激不已。
這便是“貝勃定律”在操作我們的感覺。
對于親人朋友，我們對他們的關(guān)愛習(xí)以為常，而且期望值很高。
有時(shí)他們少了一絲關(guān)愛，我們甚至?xí)貉韵嘞颉?/p>
對于陌生人，我們沒有抱著多大的期望，因此，他們的一點(diǎn)點(diǎn)幫助，我們都感動不已。
事實(shí)上，對于陌生人的幫助，我們應(yīng)當(dāng)報(bào)以適當(dāng)?shù)母袆印?/p>
可是對于親友的幫助，我們更應(yīng)該報(bào)以更大的感恩。
所以，珍惜我們的日常生活和身邊的親人朋友吧
除開親情，生活的其他事件上也可以說明“貝勃定律”無形地作用： 一個(gè)新人剛開始工作，在單位拼命表現(xiàn)，兢兢業(yè)業(yè)，然后慢慢熟悉環(huán)境后就松懈下來，周圍人會覺得這個(gè)人矯情，前面的表現(xiàn)都是假的，對這個(gè)人的人品也提出質(zhì)疑；另外一個(gè)新人，開始就顯得一無是處，懶散不守紀(jì)律，慢慢熟悉之后，懂得了單位的規(guī)矩。
僅僅能做到按時(shí)上班，但大家立刻都會夸獎他進(jìn)步，表現(xiàn)越來越好，覺得這個(gè)人要求上進(jìn)，比前者好很多。
其實(shí)，前者已經(jīng)做的工作總量不知道比后者多了多少。
俗話說，好人難做。
你辛辛苦苦地耕耘，卻因?yàn)樽鲥e(cuò)一件事而把前面的功勞全部葬送；而壞人卻可以因?yàn)樽黾胀ǖ暮檬露艿椒Q贊。
從而，大家對事物的感覺也都產(chǎn)生錯(cuò)覺，似乎后者的“真小人”比前者“偽君子”更值得信任。
其實(shí)這些都是貝勃定律在操控你的感覺而已。
貝勃定律告訴我們：理性的分析事實(shí)，不要隨意憑感覺論事 8、生活中的管理學(xué)定律——酒與污水定律 酒與污水定律：一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水 酒與污水定律說的道理其實(shí)大家都明白，中國有諺語“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”、“一塊臭肉壞了滿鍋湯”也指的是同樣的道理。
一個(gè)組織其實(shí)就是一群人的集合，這個(gè)組織的整體效率就是取決于其內(nèi)部組員的行為。
若其中一個(gè)組員總是把事件弄糟，或者搬弄是非、傳播流言、破壞整個(gè)組織內(nèi)部和諧，這樣的組員就是一個(gè)組織內(nèi)的污水。
他們有著驚人的破壞力,使集體分化，組員相互猜忌，一個(gè)組織便因此而不再團(tuán)結(jié)、不再高效. 那些破壞集體的人就像箱子里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。
一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會被吞沒，而一個(gè)人無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。
組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。
一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。
如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。
如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。
酒與污水定律和水桶定律的區(qū)別在于，水桶定律中一個(gè)組織里差的組員將限制整個(gè)組織的成果，但這個(gè)成員是組織里不可獲取的一部分，所以只有提高他的水平才能使組織整體進(jìn)步；而酒與污水定律中一個(gè)組織里差的組員將破壞整個(gè)組織團(tuán)結(jié)及結(jié)果，這個(gè)成員不但不貢獻(xiàn)，反而像污水一樣影響他人，所以要立即剔除“破壞者”才能保證其他人不受到影響且仍然發(fā)揮其效能。
酒與污水定律告訴我們：對于壞的組員或東西，要在其開始破壞之前及時(shí)處理掉。
9、生活中的管理學(xué)定律——青蛙效應(yīng) 青蛙效應(yīng)：生于憂患，死于安樂 “青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次著名的“青蛙試驗(yàn)”（此實(shí)驗(yàn)是假的～）。
他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。
后來，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動。
然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。
青蛙效應(yīng)強(qiáng)調(diào)的便是“生于憂患，死于安樂”的道理。
人天生就是有惰性的，總愿意安然現(xiàn)狀，不到迫不得已多半不愿意去改變已有的生活。
若一個(gè)人久久沉迷于這種無變化、安逸的生活時(shí)，就往往忽略了周遭環(huán)境等等變化，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)就像那青蛙一樣只能坐以待斃。
未雨綢繆、居安思危、有危機(jī)意識是我們應(yīng)該從中領(lǐng)悟的。
在生活和職業(yè)上都是如此，逆水行舟，不進(jìn)則退。
回顧一下過去，當(dāng)我們遇上猛烈的挫折和困難時(shí)，常常激發(fā)了自己的潛能；可一旦趨向平靜,便耽于安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。
一個(gè)人就像一個(gè)公司，如果他陶醉現(xiàn)在已有的“卓越”中，那么他就只會走下坡路。
可口可樂，作為世界軟飲料行業(yè)的最卓越的公司。
當(dāng)Roberto Goizueta接任可口可樂的CEO時(shí)，他向高層主管們提出了這么幾個(gè)問題： “世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少
” “64盎司。
”（1盎司約為31克） “那么，每人每天消費(fèi)的可口可樂又是多少呢
” “不足2盎司。
” “那么，在人們的肚子里，我們市場份額是多少
” Roberto Goizueta這一系列問題正是說明一個(gè)公司和個(gè)人都應(yīng)該時(shí)刻充滿危機(jī)感和不滿足感。
今天的成功并不意味著明天的成功。
你只有不斷地保持自己的饑餓意識，設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，才不會在生活中各方各面的競爭中被打?。荒阒挥袝r(shí)刻保持有面臨著危機(jī)的心態(tài)，你才能在真正危機(jī)到來時(shí)，臨危不亂。
青蛙效應(yīng)告訴我們：居安思危，給自己設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)大的、不斷追求的目標(biāo)。
10、生活中的管理學(xué)定律——馬太效應(yīng) 馬太效應(yīng)：好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少 在《圣經(jīng)·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這么說道：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。
”它表達(dá)的是這么一個(gè)故事： 一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我。
”國王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。
”于是，國王獎勵(lì)他10座城邑。
第二個(gè)仆人報(bào)告：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。
”于是，國王獎勵(lì)他5座城邑。
第三仆人報(bào)告說：“主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。
”于是，國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。
凡是多的，還要給他，叫他多多益善.” 在上面這個(gè)故事中，三個(gè)仆人原先的財(cái)富是一樣的，到最后卻相差懸殊。
最終差距的形成有兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是國王回來前，他們各自去做生意，這時(shí)的差距是他們自身因素（如努力）造成的；第二個(gè)階段是國王回來后，國王對他們進(jìn)行獎懲，這時(shí)的差距是外界原因造成的。
但值得注意的是，這個(gè)第二階段外界因素的影響是建立在第一階段的結(jié)果的基礎(chǔ)上的，而第一階段的結(jié)果又取決于自身的因素，所以開始時(shí)自身因素的一點(diǎn)小差異導(dǎo)致了后來的差異,再后來，差異進(jìn)一步放大，連鎖傳導(dǎo)使得馬太效應(yīng)產(chǎn)生了。
這就是馬太效應(yīng)，它是由美國科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓(Robert K. Merton)在1973年正式提出的。
“對已有相當(dāng)聲譽(yù)的科學(xué)家作出的科學(xué)貢獻(xiàn)給予的榮譽(yù)越來越多，而對那些未出名的科學(xué)家則不承認(rèn)他們的成績。
”莫頓用這句哈概括了當(dāng)今社會中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象：好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少。
在經(jīng)濟(jì)上，馬太效應(yīng)也反應(yīng)了一種貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。
對于莫頓說的這句話，這個(gè)例子將更好的解釋其中的意義：在同一個(gè)項(xiàng)目上，一個(gè)聲譽(yù)和獎項(xiàng)總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個(gè)研究生完成的。
生活中的一些實(shí)際例子也可以說明馬太效應(yīng)，比如說：地價(jià)越拍越高，房子越漲越搶，越搶越漲。
前一陣的股票熱現(xiàn)象，在股市狂潮中，最賺的總是莊家，最賠的總是散戶。
于是，不加以調(diào)節(jié),普通大眾的金錢,就會通過這種形態(tài)聚集到少數(shù)人群手中,進(jìn)一步加劇貧富分化。
馬太效應(yīng)可以歸納于：“任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面（如金錢、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機(jī)會取得更大的成功和進(jìn)步。
” 馬太效應(yīng)對于領(lǐng)先者來說就是一種優(yōu)勢的累計(jì)，當(dāng)你已經(jīng)取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。
強(qiáng)者總會更強(qiáng)，弱者反而更弱。
物競天擇，適者生存，強(qiáng)者隨著積累優(yōu)勢，將有更多的機(jī)會取得更大的成功和進(jìn)步。
所以你不想在任何所在的領(lǐng)域的被打敗的話，你就要成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，并且不斷地?cái)U(kuò)大。
當(dāng)你成為領(lǐng)頭羊后，即便你的投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。
馬太效應(yīng)除了解釋現(xiàn)象外，同樣還有消極和積極影響。
名人更出名，就會導(dǎo)致某些名人喪失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟頭，這是消極影響。
而積極影響是，馬太效應(yīng)也不斷鞭策無名者奮發(fā)，去追求和超越已有成果。
申論作文怎么寫
一、“三步走”寫開頭寫作思路：引申材料+過渡分析+引出總論點(diǎn)同學(xué)們在寫開頭的過程中往往存在“脫離主題、觀點(diǎn)不明、邏輯不清”等問題，非常影響閱卷老師對文章的初印象，因此，廣大考生要利用“三步走”寫清開頭。
其中，第一步“引申材料”寫作核心在于“開門見山，體現(xiàn)主題”，考生可以以“概括問題\\\/概括好現(xiàn)象\\\/引用名言\\\/概括主題相關(guān)內(nèi)涵”等方面出發(fā)來引申材料內(nèi)容;第二步圍繞材料內(nèi)容簡單過渡分析一下即可，可以分析影響或者原因，篇幅一到兩句話即可;第三步利用總結(jié)詞引出總論點(diǎn)，這一步寫在開頭尾句，讓閱卷人一眼看清文章核心觀點(diǎn)。
綜上所述，以“三步走”寫開頭往往能做到“主題鮮明、邏輯清晰、觀點(diǎn)明確”，以此在開頭便獲得出題人的青睞。
二、“四步走”寫分論點(diǎn)寫作思路：首句提出分論點(diǎn)+解釋過渡+分析論證分論點(diǎn)+總結(jié)回扣分論點(diǎn)分論點(diǎn)在寫作時(shí)一般要求要做到“觀點(diǎn)明確、邏輯清晰、論證充分有效”等，所以我們?yōu)橛祥喚砣伺芯順?biāo)準(zhǔn)，建議大家采用“四步走”行文，往往能在短時(shí)間內(nèi)抓住閱卷人眼球。
其中，第一步比較簡單，在分論點(diǎn)首句抄寫分論點(diǎn)即可;第二步解釋過渡是“錦上添花”的作用，不是必須寫作內(nèi)容考生可靈活把握，主要寫法是“解釋分論點(diǎn)中關(guān)鍵詞或凸顯分論點(diǎn)的重要性”;第三步為分論點(diǎn)寫作過程中的重點(diǎn)，也是篇幅較多的部分，在分析論證分論點(diǎn)過程中我們建議考生可采用“例證法和理證法”兩種寫法充分論證分論點(diǎn);第四步意在首尾呼應(yīng)，再重申一下分論點(diǎn)，在寫作過程中切忌簡單抄寫分論點(diǎn)句子，建議考生做到“同義但不同表述”作為回扣內(nèi)容。
綜上所述，分論點(diǎn)論證整體做到“總分總”結(jié)構(gòu)，言之有物，邏輯清晰即可。
三、“三步走”寫結(jié)尾寫作思路：個(gè)性化表述+總結(jié)全文+升華主題結(jié)尾寫作過程中一般篇幅不需過長，100字左右即可，所以結(jié)尾的寫作內(nèi)容沒有太多硬性要求，我們建議采用“三步走”方式收尾即可。
其中，第一步在寫作時(shí)可以“解釋主題詞\\\/引用名言\\\/時(shí)代背景”等內(nèi)容鋪墊一下;第二步重申一下文章的總分論點(diǎn);第三步升華主題，拔高文章立意即可。
怎樣才能管理好自己的團(tuán)隊(duì)
要管好人建議你學(xué)下《管理者必讀12篇》，下面分享7個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的基本方法。
▌1.「用人」而不是「挑人」管理是把羊群培養(yǎng)成狼群，而不是從羊群中挑選出狼。
很多管理者不是在做管理，而是在選秀——看誰表現(xiàn)得好就提拔誰，看誰表現(xiàn)的不好就認(rèn)為對方能力不行。
最終發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)好的由于受到重視會加倍努力，表現(xiàn)的越來越好；原本不被看重的員工則越來越差，最后悄然離職，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會站出來說：「我早就知道這個(gè)人不行
」這是只會「挑人」的管理者，而「用人」的管理者能夠看到每個(gè)人的長板和短板，用人之長，讓大家的優(yōu)勢盡情發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)合作彌補(bǔ)個(gè)人缺陷。
「用人」是一種管理心態(tài)，是管理基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。
▌2. 用目標(biāo)來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)而不是人情不要企圖和下屬交朋友，也不要奢望員工都對你感恩戴德。
有些管理者很「豪爽」，動不動就請團(tuán)隊(duì)吃飯、K歌，不是因?yàn)榇蠹矣惺裁闯煽?，而是全憑自己心情。
團(tuán)隊(duì)成員看上去也都很高興、很感激，但私下里，他們會怎么評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的「慷慨」作風(fēng)呢
恐怕大多數(shù)人會認(rèn)為——這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是傻逼。
甚至有些員工會對他產(chǎn)生怨恨：天天有錢請大家吃飯，怎么給工資就這么摳門
不僅員工不高興，這樣的管理者往往最后也認(rèn)為員工是「白眼狼」，尤其是當(dāng)有些員工表現(xiàn)不好，或者要跳槽的時(shí)候。
請客還請出了仇人，真是得不償失。
有次聽一個(gè)朋友抱怨：不管你如何對待下屬，他們都會把你當(dāng)成「階級敵人」。
說的非?！肛?fù)能量」，但也說明他心態(tài)就沒有擺好。
員工進(jìn)入一個(gè)公司，不是為了和上司交朋友來的，他們是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、獲得合理收入。
所以，好的管理者一定要用目標(biāo)來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)所有的動作都圍繞目標(biāo)來展開。
▌3. 物質(zhì)激勵(lì)和處罰都要有公開透明的標(biāo)準(zhǔn)獎勵(lì)要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要讓員工感受到公平公正，而不可隨心所欲，也不能臨時(shí)起意。
如果做不到標(biāo)準(zhǔn)公開，員工要么經(jīng)常重復(fù)犯同一種錯(cuò)誤，今天這個(gè)組觸線，明天那個(gè)組著火，管理者只能充當(dāng)「消防隊(duì)員」四處救火了。
同時(shí)，如果員工根本不知道做什么事會受到處罰，罰單下來的時(shí)候他會開始罵娘：「沒有人告訴我不能這么做，憑什么現(xiàn)在要處罰我
」所以，為什么日本的企業(yè)經(jīng)常有員工工作手冊，就是為了讓大家熟悉每一個(gè)崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)，你知道了再違反，處罰你的時(shí)候你也沒話說。
▌4. 無論是獎勵(lì)還有處罰都要有一致性這里有兩種情況，有的管理者會特別喜歡某個(gè)團(tuán)隊(duì)，總是在發(fā)獎金的時(shí)候給這個(gè)團(tuán)隊(duì)多一點(diǎn)。
殊不知在公司沒有秘密，這個(gè)消息很快就會被其他組知道，他們就會過來打抱不平，到時(shí)候你怎么辦
要么把發(fā)過的獎金再收回，要么給所有組同樣多的獎金。
而且，作為那個(gè)被你「特殊照顧」的人或者團(tuán)隊(duì)，他們以后在公司的日子也不會太好過了，皇帝身邊的紅人或許會有人捧，但公司里面，這樣的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)會被大家擠兌，甚至使絆子。
為什么，看你不爽
還有些管理者的管理是典型的「會哭的孩子有奶喝」，這就讓那些兢兢業(yè)業(yè)工作的團(tuán)隊(duì)感覺特別「吃虧」，那些喜歡跑到管理者面前要獎金的，如果你真的給了，會讓整個(gè)公司進(jìn)入一種「要就有，不要就沒有」的惡性氛圍中，大家都過來要，你還應(yīng)付得了嗎
▌5. 不能給任何員工開特權(quán)還有一部分管理者會怕一些特別較真的下屬，為他開特權(quán)。
比如，每個(gè)公司都有這樣的員工，你宣布一個(gè)命令，他提出一堆要求：沒有資源這個(gè)目標(biāo)肯定完不成啊，你把這個(gè)獎勵(lì)取締了我沒辦法跟團(tuán)隊(duì)交代，完成這個(gè)任務(wù)我的工資是不是要漲
總之，很多執(zhí)行計(jì)劃，一到他這里就「卡殼」，有些管理者會對這樣的員工無計(jì)可施，或者想方設(shè)法給他更多支持，或者降低要求。
其實(shí)，這最終都只會給自己帶來更多的麻煩
人的貪婪是無止境的，他今天逼你退讓了一步，明天就可能逼你退讓兩步
很多公司上班打卡都有一個(gè)「奇葩」規(guī)定：加入9點(diǎn)上班，遲到15分鐘以內(nèi)的不扣錢
然后你會發(fā)現(xiàn)，員工很少9點(diǎn)鐘過來，最后上班時(shí)間默認(rèn)變成了9點(diǎn)15分，就是這么過分
所以，從一開始就不要設(shè)置「容忍帶」，直接告訴大家「9點(diǎn)上班，過了9點(diǎn)就是遲到」這個(gè)問題就解決了。
不僅是對于「刺頭」，對于能力差的員工也不能降低自己的標(biāo)準(zhǔn)。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有能力比較差的員工，對于他的工作，有些管理者會想，他能力差，做到這樣就行了。
這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)，員工要么自暴自棄，要么自我滿足，總之對于工作沒有任何的好處。
管理者要做的，是給他方法，給他壓力，讓他能夠追上其他員工。
▌6. 加強(qiáng)對儀式感的重視。
結(jié)婚辦婚宴的意義在哪
在于「公開的承諾」，有了公開的承諾，他會更有責(zé)任感，你強(qiáng)加給他的責(zé)任他可能會有逆反心理，但如果是自己的承諾，大多數(shù)人都會傾向于遵守。
最容易流失人員的團(tuán)隊(duì)未必是業(yè)績不好，更多的是沒有給員工「歸屬感」，每一個(gè)人都是「社會中的人」，需要和周圍的人產(chǎn)生各種各樣的關(guān)系，希望能夠獲得團(tuán)隊(duì)和管理者的承認(rèn)和認(rèn)可。
但有的公司會有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，在公司以外的地方見面都不認(rèn)識的情況，或者一個(gè)員工到公司很久了，但其他部門都不知道有這樣一個(gè)同事，自然也不知道他負(fù)責(zé)什么。
這樣的員工如果流失也就毫不奇怪了。
如何讓員工產(chǎn)生歸屬感
馬云說優(yōu)秀的管理者要有「教主」精神，其實(shí)很多人理解錯(cuò)了，把「教主」精神理解成了管理者的個(gè)人魅力，其實(shí)優(yōu)秀的管理者不是要能力強(qiáng)，而是要有組織能力，要向希特勒學(xué)習(xí)，給每一個(gè)成員強(qiáng)烈的「存在感」，就是他最擅長做的事。
具體到工作中，從員工的面試、入職，都要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)莊重的流程，不僅僅是簽份協(xié)議就意味著入職了，要組織開新員工歡迎會議，給新員工在公司「曝光」的機(jī)會，讓他能夠迅速被其他成員認(rèn)識。
如果這些流程你是「靜悄悄」地過去了，也不要埋怨有一天員工「靜悄悄」地離開是不禮貌了。
同理，員工獲得嘉獎也不能僅僅是表現(xiàn)在工資單上的數(shù)字，要有表彰大會，讓員工分享經(jīng)驗(yàn)，給其他成員以激勵(lì)。
做企業(yè)文化宣傳、集體活動也是一個(gè)非常好的促進(jìn)員工之間交流認(rèn)識的機(jī)會。
▌7. 不僅要給員工薪水，更要給他提供成長和學(xué)習(xí)的機(jī)會。
很多企業(yè)擔(dān)心員工的流失，所以不舍得投入員工培養(yǎng)計(jì)劃，這其實(shí)是本末倒置。
尤其是年輕員工，對于成長表現(xiàn)出來的需求是非常大的，他們希望獲得更多的知識和技能，希望未來能挑戰(zhàn)更為復(fù)雜也更有成就感的工作，即便是中高層管理，依然有強(qiáng)烈的自我提升需求，公司如果不打算在這個(gè)方面投入太多資金，也可以在公司內(nèi)部選拔培訓(xùn)干部定期進(jìn)行技能培訓(xùn)。
