中國(guó)郵政面試問題：你選擇郵政的理由，急

郵政的題目各個(gè)地方是不一樣的的地區(qū)是委托人事廳統(tǒng)一出卷。

筆試內(nèi)容分政能力測(cè)試跟專業(yè)兩部分。

行測(cè)難度低于公務(wù)員考試，專業(yè)測(cè)試也不大難。

面試回答：首先，郵政作為一個(gè)百年企業(yè)，它值得我信賴并將青春托付。

其次，郵政提供的平臺(tái)非常大，它能夠給我足夠的空間去磨練自己，展示才華。

再者，我認(rèn)為在郵政工作，能夠更好的體現(xiàn)自身價(jià)值。

最后我相信有我的加入，郵政能夠擁有更多的活力，更美好的未來(lái)。

沃爾瑪是家族企業(yè)嗎?

沃爾瑪是家族企業(yè)，是它推行的先進(jìn)管理方式使其立于不敗之地。

（－）堅(jiān)持發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，用新的經(jīng)營(yíng)組織形式改造傳統(tǒng)商業(yè)公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。

通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。

店鋪銷售的商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購(gòu)?fù)?，其他全部要由事業(yè)部的采購(gòu)部門統(tǒng)一采購(gòu)，物流部門統(tǒng)一配送。

這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，由于公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購(gòu)、配送，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了進(jìn)貨成本，而且可享受價(jià)格上的優(yōu)惠。

因此，購(gòu)物廣場(chǎng)銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。

山姆會(huì)員店由于實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)式銷售，會(huì)員中有三分之一左右是小零售商，兼有批發(fā)功能，價(jià)格比購(gòu)物廣場(chǎng)還低5％左右。

第二，供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。

對(duì)信用好的供應(yīng)商提供的商品，進(jìn)行隨機(jī)性的抽檢；新的供應(yīng)商送來(lái)的商品，則要重點(diǎn)檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店，影響公司的聲譽(yù)。

公司總部在配送中心對(duì)商品進(jìn)行檢驗(yàn)，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店輔由于缺乏技術(shù)手段，難以對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范化檢驗(yàn)的困難。

第三，公司的商店管理部門不僅負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)、配送商品，而且通過(guò)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行不間斷的分析研究，及時(shí)提出經(jīng)營(yíng)模式和銷售策略，包括商品種類、價(jià)格以及擺放位置、陳列方式等，并且通過(guò)電腦制成圖示，發(fā)到每個(gè)店鋪。

由于公司總部用單個(gè)店鋪不可能技人的人力、物力、財(cái)力，用于研究經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略，再貫徹到各個(gè)店鋪中去，使得整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理始終保持較高的水平，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

第四，公司除了通過(guò)訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用公司確定的商標(biāo)或品牌，在連鎖店中銷售。

目前，該公司的自有品牌在美國(guó)的沃爾瑪連鎖店中，已經(jīng)占到20％ —25％左右。

這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使公司獲得了較其他商品更高的利潤(rùn)。

（二）大力推進(jìn)現(xiàn)代物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)商業(yè)物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分。

不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營(yíng)。

物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個(gè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分類、儲(chǔ)存和配送。

第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。

第三種是山姆會(huì)員店配送中心，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。

第四種是不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。

第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。

第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。

為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi) 3 000多個(gè)連鎖店的配送需要，公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)作業(yè)。

為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)。

衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，全球4 000多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫(kù)存情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。

公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)，合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。

（三）重視企業(yè)文化的作用，用良好的企業(yè)機(jī)制改造傳統(tǒng)商業(yè)沃爾瑪公司一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

公司創(chuàng)始人為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”，這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，公司不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。

公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都是掛著先進(jìn)員工的照片。

公司還對(duì)優(yōu)秀的管理售貨員授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)。

公司商店經(jīng)理的收人同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員的收入同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

這種收入分配機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。

戰(zhàn)略管理

一．的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國(guó)零售業(yè)帝國(guó)，其影響因素是多方面的。

1996年8月12日的深圳，一個(gè)陽(yáng)光燦爛的日子，中國(guó)首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和同時(shí)開張了，這標(biāo)志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

年份 1960 1970 1980 1990 1998 銷售額 140萬(wàn)美元 3100萬(wàn)美元 12億美元 260億美元 1332億美元 利潤(rùn) 11.2萬(wàn)美元 120萬(wàn)美元 4100萬(wàn)美元 10億美元 41億美元 商店數(shù) 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程 從表1可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。

那么是什么使得具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力呢

筆者想從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度來(lái)對(duì)沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對(duì)于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國(guó)內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以起到借鑒作用。

（一） 天天平價(jià) 當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價(jià)，始終如一”的標(biāo)語(yǔ)，就連沃爾瑪?shù)馁?gòu)物袋上印的也是這句話，我們不難想象出這句話對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾潭取?/p>

天天平價(jià)和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。

天天平價(jià)是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價(jià)作為一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷戰(zhàn)略手段，減價(jià)不再是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時(shí)才使用，而是作為整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。

正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。

這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。

而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制： 1．進(jìn)貨成本控制 進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn),尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。

要取得較低的進(jìn)貨成本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的。

企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。

在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購(gòu)制,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。

尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購(gòu)合同,由于數(shù)量巨大,其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)；二是買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間結(jié)算。

由于零售市場(chǎng)的變化莫測(cè),為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營(yíng)方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。

而沃爾碼卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。

沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。

由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。

這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

2．物流成本控制 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。

快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng),可以使商品庫(kù)存量大大降低,速度加快,企業(yè)成本自然降低。

沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì),所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時(shí)間,而美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。

沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。

通過(guò)強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來(lái)提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。

沃爾瑪以此實(shí)現(xiàn)了完整的低價(jià)位定位和全球化適銷品類的大批量采購(gòu)，其90%的商品從廠商處直接購(gòu)買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì) 3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。

沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。

如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，速度加快，成本自然降低。

4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。

沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。

5.減少?gòu)V告費(fèi)用。

沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。

在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。

表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平 項(xiàng)目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平 進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5% 由分銷中心供貨比例 85% 50～60% 補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔） 2天 5天 管理費(fèi)用（占總銷售額的比例） 2% 5% 商品損耗率 1.2% 3～5% 5.采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。

沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

6.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。

通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。

由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。

這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。

7．其它費(fèi)用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。

在沃爾碼的各級(jí)管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策,并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。

沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔,商品多采用大包裝,同時(shí)店址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

此外,沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)用,他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”,就是最好的廣告。

在零售業(yè)同行中,沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低,但銷售額最大。

下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二） 滿意服務(wù) 在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語(yǔ):“1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；2.顧客如果有錯(cuò)誤,請(qǐng)參看第一條。

” 沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營(yíng)秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。

沃爾頓常說(shuō)：“我們成功的秘訣是什么

就是我們每天每個(gè)小時(shí)都希望超越顧客的需要。

如果你想像自己是顧客，你會(huì)希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量?jī)?yōu)異、商品價(jià)格低廉、服務(wù)熱情友善、營(yíng)業(yè)時(shí)間方便靈活、停車條件便利等等。

”因此，沃爾瑪盡管以貨倉(cāng)式經(jīng)營(yíng)崛起于零售業(yè)， 其經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定了不可能提供過(guò)多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無(wú)上的職責(zé)。

沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品,同時(shí)還提供細(xì)致 盛情的服務(wù)。

如果顧客是在下雨天來(lái)店購(gòu)物,店員會(huì)打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。

有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,于是店員便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購(gòu)買。

沃爾瑪經(jīng)常對(duì)員工說(shuō):“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心他們的需要。

” 沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意還不僅僅停留在前臺(tái)的銷售服務(wù)上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過(guò)程管理控制體系。

通過(guò)這套體系，他能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。

過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見通過(guò)電話或書面形式反饋到廠商那里。

看起來(lái)沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。

原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。

這是值得中國(guó)零售商最應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深度。

圍繞商品經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理，服務(wù)是使供應(yīng)鏈變?yōu)閮r(jià)值鏈的根本手段。

這正是沃爾瑪留給我們的真經(jīng)。

由于顧客服務(wù)是一種無(wú)形的軟性工作,因人而異,服務(wù)的提供者總會(huì)出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務(wù)時(shí)的質(zhì)量,也會(huì)由于每個(gè)服務(wù)人員的個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練程度的差異造成服務(wù)水平差異。

為了消除服務(wù)水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡(jiǎn)潔,絕不含糊。

例如,美國(guó)沃爾瑪商場(chǎng)的員工被要求宣誓:“我保證:對(duì)三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達(dá)歡迎之意。

”在員工培訓(xùn)時(shí),公司甚至要求員工微笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進(jìn)店的員工:“顧客來(lái)到商店,是他們給我們付工資的。

這樣無(wú)論如何,我們都要好好對(duì)待顧客,永遠(yuǎn)要盡力幫助顧客,永遠(yuǎn)要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。

” 沃爾瑪還宣稱:“我們爭(zhēng)取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個(gè)月內(nèi)退貨,并拿回全部貨款。

”沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r(jià)的同時(shí),盡量采購(gòu)名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認(rèn)為,重新奪回一個(gè)顧客所耗費(fèi)的成本,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不滿意的顧客。

方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點(diǎn)，無(wú)論是其賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、貨架設(shè)計(jì)、商品陳列、環(huán)境構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。

我們來(lái)看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?★免費(fèi)停車。

例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。

★沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。

★免費(fèi)咨詢。

店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

★。

店內(nèi)設(shè)有文件處理，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

★送貨服務(wù)。

一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用 ?因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本?。

★開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。

在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到，沃爾瑪無(wú)所不在。

只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開店。

★讓利顧客。

沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。

★爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。

沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。

更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。

沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。

美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。

沃爾瑪這種方便顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。

沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎

”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。

正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì),以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來(lái)了巨大回報(bào)。

“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。

”這句沃爾頓先生對(duì)同仁的告誡一直流傳至今,并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。

` 二．沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 引：有三項(xiàng)基本信仰Three Basic Beliefs ?尊重個(gè)人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 機(jī)會(huì)均等，公仆領(lǐng)導(dǎo)，信息分享， 門戶開放，基層調(diào)查，接受差異，同事參與 ?服務(wù)顧客 Customer Service ?追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：誠(chéng)實(shí)正直 損耗控制 控制開銷 點(diǎn)子大王 晉升和調(diào)職，評(píng)估，培訓(xùn) 沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國(guó)零售業(yè)帝國(guó)，其影響因素是多方面的。

但其中，由薩姆所倡導(dǎo)的、經(jīng)過(guò)幾十年的實(shí)踐不斷發(fā)展和豐富、獨(dú)特的企業(yè)文化所起的作用卻是不可估量的。

沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。

（一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。

這也可以說(shuō)是的精華。

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。

沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。

總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。

各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。

這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。

公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。

公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。

公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞土氣。

（二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 薩姆非常重視人的作用，他說(shuō)：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價(jià)值的。

”他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

1971年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。

薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。

雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。

損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。

損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。

他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的。

”——美國(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里?康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薩姆?沃爾頓。

無(wú)論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。

這是長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。

正因?yàn)榇耍恳晃还就识紵釔壑譅柆?，默默地為顧客服?wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。

長(zhǎng)期以來(lái)，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。

下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

“來(lái)一個(gè)W

來(lái)一個(gè)M

我們就是沃爾瑪

來(lái)一個(gè)A

來(lái)一個(gè)A

顧客第一沃爾瑪

來(lái)一個(gè)L

來(lái)一個(gè)R

天天平價(jià)沃爾瑪

我們跺跺腳

來(lái)一個(gè)T

沃爾瑪，沃爾瑪

呼-呼-呼

” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來(lái)吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。

薩姆?沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)飛躍，他會(huì)穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。

當(dāng)年公司營(yíng)業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國(guó)金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。

公司副董事長(zhǎng)曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過(guò)市。

盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)懂得它的用意旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新。

“為了工作更有趣。

”這就是薩姆?沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

通過(guò)這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時(shí)就逐漸形成的。

公司成長(zhǎng)之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵(lì)人們?cè)诘昀镏圃鞖g樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即使有時(shí)與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。

（四）別開生面的“周六例會(huì)” 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。

每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。

做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。

這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。

參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。

在星期六的晨間例會(huì)上，與會(huì)者通常會(huì)花上一些時(shí)間來(lái)講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會(huì)馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡堋?/p>

一位公司的管理人員阿爾?邁爾斯說(shuō)：“周六晨間會(huì)議的真正價(jià)值在于它的不可預(yù)期性。

” 一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。

這個(gè)主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過(guò)，從此每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪公司都會(huì)在奧尼安塔分店的停車場(chǎng)舉行這項(xiàng)競(jìng)賽，吸引了不少來(lái)自其他州的顧客來(lái)參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報(bào)道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?/p>

沃爾瑪一年一度的股東大會(huì)也同樣生動(dòng)有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會(huì)。

在沃爾瑪公開上市股票時(shí)，他們?cè)屓A爾街的證券分析家和股東們?cè)谙魃戏褐刍蛟诤下稜I(yíng)。

后來(lái)沃爾瑪股東大會(huì)就成了全球規(guī)模最大的股東會(huì)議，每年大約有一萬(wàn)多人出席。

獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。

為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力和旺盛的斗志。

這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。

（五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。

如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過(guò)教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。

沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。

公司對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。

橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的計(jì)劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會(huì)被挑選去參加橫向培訓(xùn)。

例如收銀員有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。

為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。

此外，沃爾瑪還通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。

培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。

沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門的情況。

所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過(guò)崗位培訓(xùn)，員工對(duì)公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。

沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

三．沃爾瑪?shù)娜肆Y源 沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。

1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾瑪先生白手起家，在美國(guó)阿肯色州的本頓威爾小鎮(zhèn)投資經(jīng)營(yíng)第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以“售價(jià)最低、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。

70年代，沃爾瑪成長(zhǎng)為全美最大的區(qū)域性零售公司，80年代又發(fā)展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。

到1990年11月，沃爾瑪超過(guò)位居美國(guó)折扣百貨業(yè)龍頭達(dá)十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。

1991年又超過(guò)自二戰(zhàn)后即名列全美第一的老百貨業(yè)盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業(yè)榜首。

之后持續(xù)增長(zhǎng)，90年代再創(chuàng)全美和世界零售第一。

那么究竟是什么使沃爾瑪在短短的30年時(shí)間內(nèi)打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡

零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。

山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財(cái)富。

沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

怎樣寫優(yōu)秀員工事跡

優(yōu)秀員工個(gè)人事跡材料　　用心工作　　　　——優(yōu)秀員工個(gè)人>事跡材料　　　　他沒有驚天動(dòng)地的壯舉，可他有的是踏實(shí)肯干的心態(tài)和默默無(wú)聞的服務(wù)精神。

作為一名老員工作為一名黨員，他一直在默默的用實(shí)際行動(dòng)在工作上起到模范作用。

　　　　一、勤勤懇懇，任勞任怨，兢兢業(yè)業(yè)　　　　就是這樣一個(gè)看上去是那么普通、老實(shí)厚道的一個(gè)人，卻始終以無(wú)私奉獻(xiàn)作為自己的座右銘，他積極肯干，樂于奉獻(xiàn)，凡事能站在別人的角度設(shè)身處地為別人著想，由于工作的特殊性質(zhì)，他的工作時(shí)間沒有規(guī)律性，白天做好日常工作以外晚上遇到單位同事加班電腦等辦公設(shè)備或應(yīng)用系統(tǒng)遇到問題還要經(jīng)常提供電話支持，甚至還要經(jīng)常被叫到辦公室加班，經(jīng)常遇到這樣的情況，同事打來(lái)電話說(shuō)今天晚上加班明天早上就要報(bào)材料給上級(jí)單位等等，遇到這種事他向老婆孩子笑笑說(shuō)我還要去一會(huì)馬上就能回來(lái)，說(shuō)完這句話他心里充滿的是再次撒謊帶來(lái)的愧疚因?yàn)樗锌吹叫枰鉀Q的問題就這樣答應(yīng)經(jīng)常帶來(lái)的是不能答應(yīng)的事不能兌現(xiàn)，在妻子和孩子那里他已經(jīng)失去了信譽(yù)，每次聽到女兒奶聲奶氣地責(zé)備他說(shuō)你老實(shí)加班老加班，晚上別回來(lái)了。

聽到這里看到可愛的女兒他有些高興當(dāng)關(guān)上門下樓時(shí)他也有些心酸。

　　　　2012年12月24日，當(dāng)大多數(shù)同事正為晚上下班回家和家人團(tuán)聚一起去市里慶祝而高興的時(shí)候，想到生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)運(yùn)行硬件平臺(tái)IBM小型機(jī)3處硬件故障報(bào)警，他心里惴惴不安，因?yàn)橐坏㊣BM小型機(jī)停運(yùn)，將會(huì)影響到生產(chǎn)消缺和運(yùn)行交接