車間基層班組長管理現(xiàn)狀

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基層車間班組長現(xiàn)狀分析2.1.2 學(xué)習(xí)充電積極性不高。

一是有65％的班組長認(rèn)為自己資歷老，工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)多，沒有再學(xué)習(xí)的必要。

二是有48％認(rèn)為現(xiàn)代媒體發(fā)達(dá)，信息豐富，逼緊了可以在網(wǎng)上找到，沒有必要埋頭讀書了，將業(yè)余時(shí)間用在了打游戲、打牌上。

三是有72％的認(rèn)為自己年齡偏大，已經(jīng)過了學(xué)習(xí)的黃金時(shí)代，學(xué)習(xí)的用途不大。

四是有36％的受經(jīng)濟(jì)條件所限，對學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面的投入不足。

五是企業(yè)并未進(jìn)行大的投入來組織員工培訓(xùn)和學(xué) 2.2 班組基礎(chǔ)管理相對薄弱。

多數(shù)班組只注重生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)的完成，忽視班組管理和基礎(chǔ)資料的建立。

比如工作中的工作筆記、交接班記錄、設(shè)備缺陷的檢查和匯報(bào)、生產(chǎn)經(jīng)營及安全管理的分析、溝通、傳達(dá)及執(zhí)行等都沒有過好的進(jìn)行記錄和學(xué)習(xí)。

特別當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)繁重時(shí)，此問題尤為突出。

2.3創(chuàng)新能力不強(qiáng)，管理手段落伍。

表現(xiàn)在工作中遇到難點(diǎn)問題，鉆研、攻關(guān)的力度不夠，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，也就是爭先意識(shí)不強(qiáng)，結(jié)果會(huì)造成工作被動(dòng)。

比如針對如何縮短鍋爐運(yùn)煤時(shí)間、強(qiáng)化運(yùn)行工藝的高要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的推進(jìn)等等不能在工作過程中摸索出最優(yōu)化的運(yùn)行程序；再比如鍋爐運(yùn)行時(shí)，如何達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行狀況，節(jié)煤、節(jié)電、節(jié)水等等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的最佳狀態(tài)不能很好的提出和摸索。

有相當(dāng)一部分班組長，雖然具有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但由于受自身素質(zhì)所限，在管理方式上仍然憑借傳統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)，缺乏新的管理技巧和管理水平，制約著班組的整體管理水平。

2.4工作不思進(jìn)取。

有的班組長認(rèn)為提拔無望、前途渺?；蛘吣承┬┪⒌睦嫖催_(dá)到要求，就不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀。

工作上或是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，或是“三天打魚兩天曬網(wǎng)”。

自己約束不住自己，有的甚至在上班期間干私事，玩手機(jī)，甚至自己都不做事，把工作擱在一邊，把一些歪風(fēng)邪氣帶進(jìn)基層班組。

2.5 班組長自身素質(zhì)不高。

發(fā)電廠相對來說是機(jī)械化、自動(dòng)化程度非常高的行業(yè)，要求的文化素質(zhì)也是比較高的。

而且我廠有許多新設(shè)備、新工藝，其運(yùn)行、檢查要求也大不相同，就需要通過培訓(xùn)和自身努力學(xué)習(xí)來掌握新設(shè)備、新工藝的性能特點(diǎn)和技術(shù)要求。

比如我廠鍋爐由原來的鼓泡床鍋爐更新?lián)Q代為最新的循環(huán)流化床鍋爐，而且采用了先進(jìn)的DCS控制系統(tǒng)，其運(yùn)行性能和特點(diǎn)都大不相同，那么如何在實(shí)際運(yùn)行中讓其達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)，就需要班組長學(xué)習(xí)掌握的特點(diǎn)和性能要求，提高班組長在處理事故時(shí)的應(yīng)急能力。

鑒于電廠生產(chǎn)運(yùn)行的特殊性，班組長必須具有豐富的技術(shù)業(yè)務(wù)和工作經(jīng)驗(yàn)，但是我廠部分班組長業(yè)務(wù)素質(zhì)的現(xiàn)狀不容樂觀，部分班組長不懂安全生產(chǎn)工藝，對生產(chǎn)過程中容易發(fā)生的事故部位及環(huán)節(jié)不能了如指掌，在安排工作時(shí)不能做到心中有數(shù)，制定不出有效預(yù)防應(yīng)對措施。

班組長在管理上存在的問題主要是管理粗放、安全意識(shí)不強(qiáng)。

2.6各方面待遇低。

班組長工資標(biāo)準(zhǔn)低，津貼補(bǔ)貼少，工資福利和一些切身利益都和其他班員差不多。

“干的最多，拿得不多”，工作越艱苦的崗位反而工資福利越低，責(zé)任大與待遇低，形成了極大的反差。

比如我廠，一個(gè)班組長每月多幾十元工資，雖然評先可以優(yōu)先考慮，但其整個(gè)承擔(dān)的責(zé)任重大，不但要承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的完成、設(shè)備安全和人身安全的責(zé)任，還要承擔(dān)班組成員的任務(wù)分配，技術(shù)水平的提高等等。

意即是待遇和工作強(qiáng)度不匹配，造成班組長本身積極性不高。

2.7班組長本身執(zhí)行能力不強(qiáng)。

調(diào)查顯示，我廠部分班組長缺乏“不安全不生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)問題先處理后生產(chǎn)”的高度責(zé)任感，在工作中只抓生產(chǎn)不抓安全，安全生產(chǎn)過不了人情關(guān)，對班組內(nèi)成員“三違”查罰力度不夠，有時(shí)候甚至姑息，為安全生產(chǎn)埋下了隱患。

對廠、車間制定的規(guī)章制度及工作任務(wù)不能很好的執(zhí)行，甚至有的班組長帶頭頂撞車間領(lǐng)導(dǎo)及廠領(lǐng)導(dǎo)而不執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，那又如何能帶領(lǐng)全班成員來執(zhí)行廠、車間的規(guī)章制度呢

2.9 班組成員技術(shù)水平參差不齊，對創(chuàng)建和諧班組的氛圍不濃。

以人為本的管理理念，在很多班組并沒有真正樹立起來。

比如我廠，班組長很多是建廠時(shí)候成長起來的技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Χ枷鄬玫?，而班員很多都是一起從學(xué)校畢業(yè)直接進(jìn)廠工作的，稱為“同學(xué)＋兄弟伙”，在班組管理時(shí)拉不開情面，如果管理過緊，就造成班組長與組員、組員之間缺少溝通或者只是單方面溝通，導(dǎo)致班組內(nèi)部人際關(guān)系淡薄、親和力不夠、凝聚力不強(qiáng)，各干各的，戰(zhàn)斗力下降。

筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有的班組長能管、想管，而班員在任務(wù)執(zhí)行和安全生產(chǎn)中拒不執(zhí)行班組長的任務(wù)安排和安全管理，甚至頂撞、辱罵班組長，使班組長的工作難以推進(jìn)。

有的班員相對來說在做事，在工資分配、評先、評優(yōu)時(shí)就想得到好處，但做事時(shí)是“磨洋工”，并且其技術(shù)水平相差甚遠(yuǎn)，處理事故、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行時(shí)體現(xiàn)出的能力技不如人，意即存在“小農(nóng)思想”，造成班組不和諧。

3 對提高班組長積極性的建議和對策 3.1車間加強(qiáng)對班組長的培養(yǎng)，為其搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。

3.1.1 選好班組長是班組建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在甄選班組長時(shí)必須堅(jiān)持“公開、公正、公平”的原則，既要考慮政治素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，又要考察是否有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任心，是否具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，具有較好的分析、判斷、處理問題的能力。

通過班子成員走訪調(diào)查和民主測評，對“肯干事、能干事、干成事、好共事”的人員，對其選拔和任用。

破除“論資排輩”陳舊觀念，形成選賢任能，唯才是舉的選人用人模式。

并且根據(jù)個(gè)人差異，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

立足實(shí)際，因才定崗，人崗相適，使他們能充分發(fā)揮個(gè)人特長和優(yōu)勢，讓他們在適合自己的舞臺(tái)上大顯身手。

　 3.1.2 注重培養(yǎng)，全面提高班組長綜合素質(zhì)。

對現(xiàn)任班組長來說，由于歷史的原因和客觀因素，各班組長的自身素質(zhì)和綜合能力參差不齊，所以強(qiáng)化培訓(xùn)，提高班組長的管理水平刻不容緩。

一方面應(yīng)創(chuàng)造條件鼓勵(lì)他們自學(xué)管理知識(shí)、管理方法、拓寬知識(shí)面、增強(qiáng)管理意識(shí)；另一方面，采取走出去，請進(jìn)來的方式，搭建學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，使班組長管理理念和管理能力能夠有較大提高。

3.2 廠加強(qiáng)培訓(xùn)工作，全面提高班組長技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì) 3.2.1 安全技術(shù)能力的培訓(xùn)。

班組長不但是安全生產(chǎn)的管理者，同時(shí)也是安全生產(chǎn)的踐行者。

因此，提升班組長安全技術(shù)能力培訓(xùn)就顯得尤為重要。

結(jié)合發(fā)電廠自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定班組長學(xué)習(xí)計(jì)劃，開設(shè)符合他們文化程度和專業(yè)的課程。

同時(shí)，文化素質(zhì)培訓(xùn)要結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，有計(jì)劃地有步驟地合理安排學(xué)時(shí)。

為使理論教學(xué)更加具有針對性和實(shí)用性，班組長素質(zhì)培訓(xùn)班的講義和教員要由分管領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)技術(shù)骨干擔(dān)任。

3.2.2 班組長管理能力的培訓(xùn)。

管理能力的培訓(xùn)主要采用培訓(xùn)班、外出考察兩種方式。

應(yīng)邀請長期從事管理工作的領(lǐng)導(dǎo)干部對班組長就日常安全生產(chǎn)工作中如何團(tuán)結(jié)同志，合理組合各方面資源等方面進(jìn)行指導(dǎo)。

與此同時(shí)，還要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，組織班組長外出考察，虛心學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的有關(guān)班組建設(shè)的基本經(jīng)驗(yàn)，取先進(jìn)單位之長，補(bǔ)自已之短，制定本班組的管理實(shí)施方案，實(shí)施方案要做到科學(xué)性、實(shí)用性和創(chuàng)造性。

3.2.3 加強(qiáng)班組長應(yīng)急能力的培訓(xùn)。

應(yīng)急能力是班組長遇到緊急情況所體現(xiàn)出來的一種處置能力。

在發(fā)電廠的班組長具備這種能力就顯得舉足輕重。

根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際注重班組長的大局意識(shí)和正確判斷處理事務(wù)能力的培訓(xùn)。

班組長在日常生產(chǎn)過程中一方面要加深對現(xiàn)場的認(rèn)識(shí)，熟悉安全生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，逐步培養(yǎng)協(xié)調(diào)能力和大局意識(shí)，另一方面還要注重現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)，通過模擬事故現(xiàn)場，要求班組長熟悉緊急事務(wù)處理的程序，以便他們?nèi)蘸笥龅酵话l(fā)事件時(shí)能處變不驚，沉著冷靜，正確處理，避免事故發(fā)生造成惡性后果。

3.3 提高班組長薪酬待遇，充分調(diào)動(dòng)班組長的積極性，形成積極向上的競爭氛圍 廠已經(jīng)實(shí)施了給班組長較高的班組長津貼，在工資待遇上也可以考慮有一定得優(yōu)勢。

對班組長給予80、60元\\\/月的班組長津貼，另外在安質(zhì)獎(jiǎng)上給予50元\\\/月的津貼。

另外采用傾斜優(yōu)勢，例如：對好的班組長進(jìn)行評先、評優(yōu)等重點(diǎn)考慮，使班組長有奔頭，讓他們在多做事的同時(shí)，得到一些實(shí)惠和榮譽(yù)，促進(jìn)其去努力學(xué)習(xí)、管理、工作，提高其責(zé)任心與積極性，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性和能動(dòng)性。

另外，還要給班組長一些權(quán)利，例如班組的優(yōu)化組合權(quán)，只有這樣才能夠最大限度地發(fā)揮其積極性、主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)職工保安全的事業(yè)心和責(zé)任感。

3.4 以人為本，以情帶教， 充分尊重班組長提出的意見和建議，對有利用價(jià)值的建議給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

由于“說了有用”，班組長在感覺到“自我實(shí)現(xiàn)”的同時(shí)，就會(huì)樂于想問題，熱于提意見。

在實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)，強(qiáng)化班組從嚴(yán)管理、以法值班。

要結(jié)合實(shí)際制定一套班長安全行為管理法規(guī)，綜合運(yùn)用行政手段、經(jīng)濟(jì)手段和教育手段來消除和制約班組長在管理方面的過失行為。

比如在我廠皮帶運(yùn)行管理過程中，班員自己選任班組長，并且對其在運(yùn)行過程中提出的彈性工作制予以考慮和制定完善的制度予以執(zhí)行，通過2009年2月份的嚴(yán)格整治，現(xiàn)在的皮帶班的運(yùn)行、安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化可以說是發(fā)生了翻天覆地的變化，真正由“要我做”的被動(dòng)行為變成了“我要做”的主動(dòng)行為；再如鍋爐運(yùn)行方面的問題，由班組長集中參與了兩次關(guān)于鍋爐經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方面的討論，提出了很好的建議，可以說促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的發(fā)展；還有我廠出臺(tái)常見”三違”處理辦法時(shí)，讓所有的班組長參與討論和制定該項(xiàng)辦法和制度，既然是自己參與了討論和制定，我想他們沒有理由不嚴(yán)格執(zhí)行下去。

3.5 改進(jìn)工作方法，以制度管人、以文化育人，構(gòu)建和諧班組。

要改變過去那種管的多、幫的少，檢查多、指導(dǎo)少，看問題多、抓經(jīng)驗(yàn)少，批評多、表揚(yáng)少的現(xiàn)狀。

通過扶植引導(dǎo)、出主意、想辦法，調(diào)查研究解決存在的問題，讓班組在實(shí)踐中提高自管能力。

筆者認(rèn)為可以從 “四個(gè)結(jié)合”、“四個(gè)為主”來實(shí)現(xiàn)。

四個(gè)結(jié)合、四個(gè)為主是：管于幫結(jié)合，以幫為主，按照逐級(jí)負(fù)責(zé)制，從廠到車間，在對班組考核中，發(fā)現(xiàn)問題不單純是考核完就了事，而是和班組一起研究解決存在的問題；檢查與指導(dǎo)結(jié)合，以指導(dǎo)為主，在檢查中發(fā)現(xiàn)不足，不是只作為問題進(jìn)行記載，而是提出自己的見解，指出應(yīng)當(dāng)怎樣做；看問題與抓經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)為主，用典型引路解決班組建設(shè)中的問題、難點(diǎn)；批評與表揚(yáng)結(jié)合，以表揚(yáng)為主，注意發(fā)現(xiàn)班組建設(shè)好的辦法，鼓勵(lì)進(jìn)行新的探索。

班組長要讓班組員工明白一切服務(wù)生產(chǎn)為工作原則，完善班組規(guī)章制度，狠抓現(xiàn)場作業(yè)，使員工的責(zé)任明確、任務(wù)清晰，確保班組工作圓滿完成；其次班組長建立相互了解、相互尊重、相互平等的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，引導(dǎo)員工建立良好工作關(guān)系和人際關(guān)系，營造一種融洽、和諧、快樂的工作氛圍，提高班組成員的凝聚力。

4 結(jié)束語 班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織，是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要組成部分，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都是在班組中完成的，它直接關(guān)系到安全生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，提高班組長的積極性和創(chuàng)造性，提高班組工作質(zhì)量，將班組管理好，那么我們的生產(chǎn)、經(jīng)營、安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化都會(huì)上升一個(gè)更高的高度。

假如你是班組長,你對班組管理有何建議和措施

基層管理以愚數(shù)十年的管理經(jīng)驗(yàn)，要做一個(gè)讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強(qiáng)，有威信。

2、品德好，樂助人。

3、能吃苦，做榜樣。

4、有鐵桿（骨干），能呼應(yīng)。

5、善溝通，互信任。

當(dāng)然還有常規(guī)的基層管理要領(lǐng)：1)、辦事要公道。

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。

我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2)、關(guān)心部下。

缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。

3)、目標(biāo)明確。

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。

作為一個(gè)基層管理者，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。

4)、準(zhǔn)確發(fā)布命令。

作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5)、及時(shí)指導(dǎo)。

工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6)、需要榮譽(yù)。

作為基層管理者還應(yīng)做到非常慷慨地把榮譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。

班組長在日常安全管理中應(yīng)該履行什么職責(zé)

班組長職責(zé)1、認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家和上級(jí)、、法律、法規(guī)、規(guī)定、和標(biāo)準(zhǔn)，積極配合與完成公司安全生產(chǎn)布置的安全生產(chǎn)各項(xiàng)工作任務(wù)。

2、組織職工學(xué)習(xí)、貫徹執(zhí)行企業(yè)、車間各項(xiàng)安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，教育職工遵章守紀(jì)，制止違章行為。

3、組織參加安全日活動(dòng)，堅(jiān)持班前講安全，班中檢查安全，班后總結(jié)安全。

4、負(fù)責(zé)組織，發(fā)現(xiàn)不安全因素及時(shí)組織力量加以處理，并報(bào)告上級(jí)，發(fā)生事故立即報(bào)告，并組織搶救，保護(hù)好現(xiàn)場，做好詳細(xì)記錄，參加和協(xié)助事故調(diào)查、分析，落實(shí)防范措施。

5、搞好安全消防措施、設(shè)備的檢查維護(hù)工作，使其經(jīng)常保持完好和正常運(yùn)行，督促和教育職工合理使用，正確使用各種防護(hù)器材。

6、搞好安全消防措施、設(shè)備的檢查維護(hù)工作，使其經(jīng)常保持完好和正常運(yùn)行，督促和教育職工合理使用，正確使用防護(hù)器材。

7、搞好“”、“安全周”活動(dòng)和班組安全生產(chǎn)競賽，表彰先進(jìn)，推廣經(jīng)驗(yàn)。

班組長管理的一些基本方法

【坐井觀天】陋：淺陋；寡：少。

形容學(xué)識(shí)淺薄，見聞不廣。

【下車伊始】乍：方才，起初。

形容為時(shí)未幾或剛剛來到一個(gè)新處所。

【羽毛未豐】豐：飽滿。

指小鳥沒長成，身上的毛還很稀少。

比方年事輕，閱歷少，不成熟或力氣還不夠強(qiáng)盛。

【蟬不知雪】知了夏生成，秋天逝世，看不到雪。

比喻人見聞不廣。

【真知灼見】從一個(gè)小窟窿里所看到的。

比喻狹隘片面的見解。

【淺見寡識(shí)】淺見：浮淺的見解；寡識(shí)：見識(shí)很少。

形容見聞不廣，常識(shí)貧乏。

【井底之蛙】坐在井底看天。

比喻眼界小，見識(shí)少。

【屢見不鮮】見聞少的人碰到不常見的事物就感到奇異。

后常用來譏笑見識(shí)淺陋的人。

【才疏學(xué)淺】疏：膚淺。

才學(xué)不高，學(xué)識(shí)不深（多用作自謙的話）。

【井蛙之見】見：見解。

井底之蛙那樣狹窄的見解。

比喻狹隘短淺的看法。

【閉目塞聽】閉上眼睛不看，堵住耳朵不聽。

形容對外界事物充耳不聞。

【眼光短淺】說明：目光不遠(yuǎn)，見識(shí)不深。

形容缺少遠(yuǎn)見。

【淺嘗輒止】輒：就。

稍微嘗試一下就停下來。

指不深刻研究。

【目光如豆】眼力象豆子那樣小。

形容目光短淺，缺乏遠(yuǎn)見。

【鼠目寸光】形容目光短淺，沒有遠(yuǎn)見。

【蜀犬吠日】蜀：四川省的簡稱；吠：狗叫。

原意是四川多雨，那里的狗不常見太陽，出太陽就要叫。

比喻大驚小怪。

班組長管理

基層管理以愚數(shù)十年的管理經(jīng)驗(yàn)，要做一個(gè)讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強(qiáng)，有威信。

2、品德好，樂助人。

3、能吃苦，做榜樣。

4、有鐵桿（骨干），能呼應(yīng)。

5、善溝通，互信任。

當(dāng)然還有常規(guī)的基層管理要領(lǐng)：1)、辦事要公道。

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。

我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2)、關(guān)心部下。

缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。

3)、目標(biāo)明確。

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。

作為一個(gè)基層管理者，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。

4)、準(zhǔn)確發(fā)布命令。

作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5)、及時(shí)指導(dǎo)。

工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6)、需要榮譽(yù)。

作為基層管理者還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。

怎么做好一個(gè)班組長，本人想成長。

怎么管理與怎么給員工開早會(huì)還有6S內(nèi)容。

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基層（班組）管理以愚數(shù)十年的管理經(jīng)驗(yàn)，要做一個(gè)讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強(qiáng)，有威信。

2、品德好，樂助人。

3、能吃苦，做榜樣。

4、有鐵桿（骨干），能呼應(yīng)。

5、善溝通，互信任。

當(dāng)然還有常規(guī)的基層管理要領(lǐng)：1)、辦事要公道。

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。

我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2)、關(guān)心部下。

缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。

3)、目標(biāo)明確。

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。

作為一個(gè)基層管理者，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。

4)、準(zhǔn)確發(fā)布命令。

作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5)、及時(shí)指導(dǎo)。

工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6)、需要榮譽(yù)。

作為基層管理者還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。

如何開好早會(huì)1．管理者基本素質(zhì)要求：能想能說能寫是基本要求，早會(huì)是學(xué)說能說的重要表現(xiàn)之一。

2．早會(huì)意義：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)\\\/鼓舞士氣\\\/節(jié)約時(shí)間\\\/突顯效果\\\/管理鍛煉。

3．早會(huì)內(nèi)容：宣導(dǎo)公司制度； 檢討產(chǎn)質(zhì)量完成及達(dá)標(biāo)情況； 檢查紀(jì)律安全情況； 布置新任務(wù)新目標(biāo)新要求； 鼓舞士氣。

4．早會(huì)組織：過程---整隊(duì)\\\/立正\\\/稍息\\\/報(bào)數(shù)\\\/廠牌\\\/廠服\\\/口號(hào)\\\/內(nèi)容\\\/鼓士氣； 站隊(duì)---u字型\\\/聽的到\\\/說的輕松\\\/省資源省空間\\\/固定位置; 方式---管理宣導(dǎo)\\\/代表發(fā)言\\\/提問\\\/表揚(yáng)\\\/批評; 時(shí)間---上班前5__10分鐘\\\/不要太長或太短; 頻次---每周一\\\/三\\\/五較為合適. 5. 早會(huì)準(zhǔn)備: 每天備忘(想要交待的都記錄下來); 婆婆媽媽(重復(fù)講直至記牢); 講重點(diǎn)(無話可說是不夠細(xì)心不夠深入); 鼓勵(lì)為主(特別是周一\\\/月初大早會(huì)); 聲音大小\\\/語調(diào)\\\/語速.6S管理是5S的升級(jí)，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。

6S管理內(nèi)容整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。

目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。

整頓（SEITON）——把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標(biāo)識(shí)。

目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時(shí)間，整整齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。

清掃（SEISO）——將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。

目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。

清潔（SEIKETU）——將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且制度化，經(jīng)常保持環(huán)境處在美觀的狀態(tài)。

目的：創(chuàng)造明朗現(xiàn)場，維持上面3S成果。

素養(yǎng)（SHITSUKE）——每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動(dòng)的精神（也稱習(xí)慣性）。

目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，營造團(tuán)隊(duì)精神。

安全（SECURITY）——重視成員安全教育，每時(shí)每刻都有安全第一觀念，防范于未然。

目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下。