奧爾森開篇就否認了人們慣性認為的，又具有相同利益的個人所形成的集團，均有進一步追求擴大這種集團利益的傾向。

集團是與具有相同利益的人構(gòu)成的，而這里所說的利益是只針對他們個人的，那么我們?nèi)绻f追求集團的利益也就能推出我們是在追求個人里的基礎之上的。但是我們把追求個人利益為前提，是不能推出個人是自愿實現(xiàn)共同利益的。而這一切都是在嚴格堅持經(jīng)濟學，承認經(jīng)濟人和理性人存在的情況下。就如奧爾森所說“除非在強制或者其他某些特殊手段以使個人按照他們共同利益行事，以實現(xiàn)他們共同的組織或集團的利益?！倍蝗崿F(xiàn)共同利益的組織往往會消亡。而又由于我們都存在的利己性，（集團的群體成員對獲得某一集體利益有著相同的興趣，但他們對承擔為獲得這一集體利益而要付出的代價卻沒有者共同的興趣）

而這就導致了一些組織因此止步不前達到瓶頸。而這我覺得才是“集體行動的困境”。

沃爾森則發(fā)現(xiàn)了這個問題，他便開始思考各種因素與成員為共同利益的出力程度關系，他覺的存在著一種選擇性激勵——賞罰分明機制可以讓集團成員在想獲得集體利益的.成果的同時也同時付出努力，而我覺得這必須建立在一種各成員都通過的預定，而我認為這便是一種契約。將此種思想放入一個企業(yè)之中，這種機制我認為便是績效管理，績效管理的好壞絕對是一個企業(yè)是否成功的標志。有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標，而這種考核是與利益相關聯(lián)的這便是績效工資。但是再好激勵方法和游說都是需要花費的，就如書中所說“讓個體生產(chǎn)者承擔任何費用都是違背其利益的。而我們會發(fā)現(xiàn)績效管理時出現(xiàn)于相對較大的公司和企業(yè)。確實，上述的觀點有很多事不適用于小集團的。

在研究時沃爾森便發(fā)現(xiàn)企業(yè)趨近于大則那么成員就越不會為集團的共同利益采取行動，組織成本也會水漲船高，而他提供的集體物品的數(shù)量就會最有數(shù)量，也就是說，集團越大就與不可能去增進他的共同利益。

而沃爾森提出另一個新的觀點——以上觀點并不適合于小集團，集團變小，我們會發(fā)現(xiàn)不僅其規(guī)模在變小，與之匹配的，為了實現(xiàn)共同利益的組織成本也在變小，這是成員便發(fā)現(xiàn)他獲得的收益會比他為之付出的成本要多，而如果他不行動，他對其集團的影響也會更大

但是小集團又出現(xiàn)了很大的弊端，那即是小集團中存在著少數(shù)剝削多數(shù)的傾向，一旦少數(shù)免費獲得共同利益，而他便會喪失激勵來提供另外的物品。

而對此我們又有很多方法可以借鑒，例如大國要不成比例的分擔多國任務，并且聯(lián)合國的經(jīng)費其中各國的會費主要是依照各國的經(jīng)濟實力以及其他一些因素來決定的，聯(lián)合國會費繳納比例每三年修改一次。

而這我又想到如果大集團有如此弊端為何不將大集團分為若干小集團個集團，，當然過多個小集團會增加更多的組織費用，但如果適中又何嘗不是一種辦法

除此之外，在我看來解決也可以另辟蹊徑

上文中提到，在“特殊手段”下成員會自愿付出努力。我認為其中包括暴力強制，盲目崇拜，民族主義，宗教信仰等等。而我覺得企業(yè)文化也可算作一種手段促進一些集團成員為了共同利益做出努力，這種文化管制并不適用于國家間的組織，更適用于經(jīng)濟范疇的企業(yè)例如品牌公司或者跨國公司。這種手段不是說成員放棄個人利益而是說促進人們更好的為集體利益出力。這何嘗不是解決大集團在發(fā)展過程中遇到瓶頸的一種辦法。