如何寫(xiě)一篇關(guān)于公司實(shí)施精益生產(chǎn)后，公司的轉(zhuǎn)變和個(gè)人心里的轉(zhuǎn)變
個(gè)人見(jiàn)解：成功的精益生產(chǎn)實(shí)施后，公司的轉(zhuǎn)變一般指的是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，而企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變又體現(xiàn)于多個(gè)方面，包括你所指的個(gè)人心理的轉(zhuǎn)變，你不妨從以下角度入手：公司硬性的變化－主要指的是成功的改善案例；公司軟性的變化－精益部門(mén)所帶來(lái)的職責(zé)變化、制度變化、流程變化；公司關(guān)鍵指標(biāo)的變化－強(qiáng)調(diào)精益的好處；處理事情的方法轉(zhuǎn)變－強(qiáng)調(diào)精益工具、精益思想的擴(kuò)展；人員參與精益的積極性－強(qiáng)調(diào)文化及個(gè)人心里的轉(zhuǎn)變；最好能夠用兩個(gè)改善案例從策劃、組織、執(zhí)行、結(jié)果來(lái)體現(xiàn)上面的東東，就OK啦
精益生產(chǎn)管理感言怎么寫(xiě)，小弟先謝大哥大姐了
1企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)可以帶來(lái)巨大的收益和財(cái)富。
現(xiàn)在要詳細(xì)的講解一下精益生產(chǎn)的生產(chǎn)方式和重要的意義。
首先，精益生產(chǎn)想要達(dá)到的目的就是盡可能的杜絕浪費(fèi)，消除一切不增值的東西。
這些不增值的活動(dòng)都是浪費(fèi)的，我們要將其撤掉。
2其次，精益生產(chǎn)最主要的是發(fā)揮人的潛力，強(qiáng)調(diào)人的重要作用。
企業(yè)是由一個(gè)個(gè)的員工和領(lǐng)導(dǎo)組成的，人員是一個(gè)企業(yè)的重要組成部分，是企業(yè)的核心。
充分發(fā)揮人的潛力可以給企業(yè)創(chuàng)造跟好的價(jià)值。
想要發(fā)揮人的潛力，就要求員工精通多種工作，避免增加新的不必要的員工。
員工還需要有一定的主見(jiàn)，當(dāng)生產(chǎn)線路發(fā)生故障的時(shí)候，自己可以判斷是否要停機(jī)，并找出發(fā)生故障的原因和做出相應(yīng)的決策。
企業(yè)需要有利的激發(fā)員工對(duì)工作的熱情和創(chuàng)新能力，這樣有利于企業(yè)的發(fā)展和精益生產(chǎn)的進(jìn)行。
3再次，精益生產(chǎn)要盡量采用自動(dòng)化。
精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)的是對(duì)已經(jīng)擁有的設(shè)備的改造。
通過(guò)這些原則來(lái)提高設(shè)備的效率和柔性。
在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，還要注意避免不必要的資金和技術(shù)浪費(fèi)。
最后，精益生產(chǎn)需要不斷改進(jìn)，爭(zhēng)取做到完美的境界。
時(shí)代在不斷的發(fā)展和變化，這就要求精益生產(chǎn)模式要不斷的更新，緊跟時(shí)代的腳步，這就需要企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除不必要的浪費(fèi)，降低企業(yè)的成本。
公司做精益生產(chǎn)，現(xiàn)在結(jié)束了，讓我們每個(gè)人寫(xiě)一份精益生產(chǎn)的心得，字?jǐn)?shù)不可以超過(guò)一百字
該怎么寫(xiě)啊
搞好精益班組管理，為企業(yè)創(chuàng)造效益——精益學(xué)習(xí)心得體會(huì)我有幸參加了包頭精益班組管理培訓(xùn)班，在為期5天的培訓(xùn)時(shí)間里，在公司的精心組織和各位老師們的精彩講解下，培訓(xùn)圓滿完成，使我受益非淺。
作為一名班組長(zhǎng)，通過(guò)這次培訓(xùn)，讓我真正了解到了班組長(zhǎng)的作用，對(duì)自己該怎樣做好一個(gè)好班長(zhǎng)有了更深的認(rèn)識(shí)。
班組長(zhǎng)是上級(jí)與一線生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下的重要作用，是生產(chǎn)一線的組織者和指揮者，也是直接生產(chǎn)者，他綜合素質(zhì)的高低，將直接影響班組管理的好壞。
所以，班組長(zhǎng)不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強(qiáng)、具有影響力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和思想技能。
作為公司最基層的管理者—個(gè)班組長(zhǎng)，通過(guò)五天的學(xué)習(xí)，感觸頗深。
一、溝通因?yàn)榘嘟M每個(gè)人的思想意識(shí)、文化素質(zhì)、性格脾氣都不一樣，這就需要在工作和生活中進(jìn)行觀察了解、掌握班員的基本情況、摸清班員的心理想法，找出問(wèn)題所在，求同存異。
通過(guò)各種班組技能競(jìng)賽和業(yè)余趣味活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)班組的凝聚力，讓每一個(gè)班員從心里把班組當(dāng)成自己的第二個(gè)家。
二、支持在工作中班組成員間產(chǎn)生分歧是不可避免的，單靠爭(zhēng)執(zhí)和命令在很多時(shí)候是不能夠解決問(wèn)題的。
通過(guò)換位思考，征求意見(jiàn)等方法與班組成員間建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系，增加個(gè)人感情之間的友誼，獲得信任，也就會(huì)在工作中得到班組成員間的大力支持。
四、堅(jiān)持
請(qǐng)問(wèn)一篇精益生產(chǎn)的演講稿該怎么寫(xiě)
你做這個(gè)是 用于（生產(chǎn)方式改進(jìn)） 還是用于 （產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新）精益化管理 說(shuō)白了 就是給企業(yè)(瘦身) 完善生產(chǎn)方式 降低生產(chǎn)成本 提高產(chǎn)品質(zhì)量 因?yàn)?影響（質(zhì)量）最根本的因素是（生產(chǎn)） 既：質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的 談到精益 就是生產(chǎn) 瘦身 質(zhì)量 它們相互關(guān)聯(lián)的 沒(méi)有質(zhì)量就不叫精益 口號(hào)： 生產(chǎn)沒(méi)有質(zhì)量的產(chǎn)品 就是在生產(chǎn)沒(méi)用的垃圾
如何做好精益生產(chǎn)及推進(jìn)方法，
僅供參考：(一)推行精益生產(chǎn),首先是思想觀念的轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的管理思想和管理技術(shù)，是對(duì)管理改善的盡善盡美的無(wú)止境追求。
一汽各廠（部）根據(jù)這一基本原則，結(jié)合自身的實(shí)際情況，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)，如鑄造廠提出了“四無(wú)兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。
其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無(wú)庫(kù)存，質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)，成本管理追求無(wú)浪費(fèi)；優(yōu)化生產(chǎn),優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
1、生產(chǎn)管理追求無(wú)庫(kù)存——徹底改變以過(guò)多庫(kù)存儲(chǔ)備保生產(chǎn)的傳統(tǒng)做法，將以“造型”工序?yàn)橹行牡耐苿?dòng)式生產(chǎn)變?yōu)橐郧謇砉ば驗(yàn)槠瘘c(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。
實(shí)行以需定產(chǎn)（一個(gè)流生產(chǎn)），逐步擴(kuò)大看板管理品種，造型生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度壓縮多余的工序、在制品和庫(kù)存最大限度地降低資金占用,提高生產(chǎn)組織水平。
2、質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷——不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。
質(zhì)量管理要從全數(shù)檢驗(yàn)轉(zhuǎn)向零缺陷管理，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想來(lái)研究和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。
落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格進(jìn)行廠內(nèi)Audlt（奧迪特）質(zhì)量評(píng)審（德國(guó)大眾的先進(jìn)方法)，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律,使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名員工都切實(shí)做到精心操作、嚴(yán)格把關(guān),確保鑄件的內(nèi)外質(zhì)量都達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。
3、設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)——提高設(shè)備的可動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢、設(shè)備維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。
采取快速換模法，滿足小批量多品種的生產(chǎn)需求。
通過(guò)采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。
4、成本管理追求無(wú)浪費(fèi)——狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入、多產(chǎn)出、優(yōu)質(zhì)低耗、降低成本。
深入開(kāi)展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的考核.對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲(chǔ)備限額,做到用盡可能低的儲(chǔ)備滿足生產(chǎn)需要,大幅度地降低消耗、減少浪費(fèi)、活化資金、降低鑄件成本。
5、優(yōu)化生產(chǎn)——全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都力爭(zhēng)達(dá)到整體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)5S管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化，改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境,提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳的組合狀態(tài)。
6、優(yōu)質(zhì)服務(wù)——強(qiáng)化管理科室為生產(chǎn)一線服務(wù)、后方為前方服務(wù)，切實(shí)轉(zhuǎn)變管理科室過(guò)去的工作作風(fēng)。
(二)推行精益生產(chǎn),以生產(chǎn)領(lǐng)域的推進(jìn)帶動(dòng)管理水平的提升推行精益生產(chǎn)的初期，偏重于生產(chǎn)制造過(guò)程.隨著世界范圍對(duì)豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)方式認(rèn)識(shí)的深入，很多企業(yè)將其內(nèi)涵從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。
因此，一汽推行精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容，也開(kāi)始向管理領(lǐng)域拓展，以期實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全過(guò)程的精益化。
1、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。
堅(jiān)持以銷定產(chǎn)，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應(yīng)，實(shí)行整個(gè)供應(yīng)鏈的拉動(dòng)式生產(chǎn)。
2、努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。
均衡生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提，均衡生產(chǎn)均衡的不僅僅是生產(chǎn)數(shù)量，更是產(chǎn)品種類、生產(chǎn)工時(shí)、沒(méi)備負(fù)荷的全面均衡。
它要求設(shè)備、工裝要始終保持在良好的狀態(tài)，物資的供應(yīng)要準(zhǔn)時(shí)，操作員工的技術(shù)水平和出勤率要保持良好的穩(wěn)定等。
當(dāng)時(shí)，一汽本部已有54條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整也已完成。
3、組織看板管理生產(chǎn)。
當(dāng)時(shí)，各專業(yè)廠之間采用看板進(jìn)行取送貨，在中型卡車(chē)的生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)運(yùn)用得比較熟練但在其他國(guó)產(chǎn)件生產(chǎn)領(lǐng)域里還沒(méi)有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。
即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在制品儲(chǔ)備得到了大幅度的壓縮。
4、計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。
一汽在計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理方而主要進(jìn)行了兩項(xiàng)工作：(1)在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行技術(shù)文件管理、整車(chē)計(jì)劃管理。
零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。
這項(xiàng)工作已完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。
(2)總裝廠和部分專業(yè)廠利用計(jì)算機(jī)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種小批量的均衡生產(chǎn)，整車(chē)與總成、總成與零件的同步生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來(lái)。
均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)都要提供保障才能實(shí)現(xiàn)，尤其在壓縮在制品的情況下組織均衡生產(chǎn)，難度就更大。
為此，一汽全方位地加強(qiáng)管理工作，認(rèn)真組織好材料(毛坯)、工具、機(jī)床備件的及時(shí)供應(yīng)工作。
所有的管理部門(mén)和管理人員都全神貫注地投人到生產(chǎn)管理中去，后勤服務(wù)方面也努力為生產(chǎn)一線提供及時(shí)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
為此，一汽每月按銷售需求編排裝車(chē)計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)及時(shí)調(diào)整,迅速停止滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)，對(duì)暢銷產(chǎn)品盡快做出安排，初步實(shí)現(xiàn)多品種汽車(chē)的混流(若干種產(chǎn)品合理混合)生產(chǎn)。
5、搞好作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。
作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)整體優(yōu)化是企業(yè)推行看板管理的基礎(chǔ)。
作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化包括現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的布局調(diào)整，合理編排工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，將大批量輪番生產(chǎn)改造成多頻次、小批量生產(chǎn)等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產(chǎn)線，其中8條線是多品種生產(chǎn)，過(guò)去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，大量?jī)?chǔ)備后再生產(chǎn)另一種鑄件的模式。
鑄件的生產(chǎn)周期最短的有3～5天,最長(zhǎng)的則多達(dá)10幾天。
通過(guò)采用多頓次、小批量生產(chǎn)方式，減少了每種鑄件的標(biāo)準(zhǔn)在制品。
為適應(yīng)快速更換品種的需要，鑄造廠還改進(jìn)了互換工裝模具的工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板的時(shí)問(wèn)由4個(gè)多小時(shí)壓縮到20分鐘。
結(jié)果是成品庫(kù)存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎(chǔ)。
6、實(shí)行三為機(jī)制。
建立以現(xiàn)場(chǎng)為中心、以生產(chǎn)工人為主體、以車(chē)間主任為首的三為機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層的服務(wù)。
7、開(kāi)展5S話動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。
在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整理整頓人手。
因?yàn)椋?S動(dòng)是推行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，5S管理水平的高低，往往是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)精益化管理水準(zhǔn)的重要標(biāo)志。
但5S這項(xiàng)工作涉及到改變企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊作風(fēng)，搞起來(lái)容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制一汽是國(guó)家一五期間建沒(méi)的第一批國(guó)有大型企業(yè)，其生產(chǎn)管理模式也是照搬蘇聯(lián)在20世紀(jì)50年代的模式，加之長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下,嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。
按照精益思想的要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制改革上主要辦了兩件事。
1、全面推行三項(xiàng)制度改革。
在推行精益生產(chǎn)初期，一汽集團(tuán)公司完成了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項(xiàng)工作。
壓縮科級(jí)機(jī)構(gòu)288個(gè)，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的當(dāng)年，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了人員負(fù)增長(zhǎng)和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比上年提高25%的好成績(jī)。
2、堅(jiān)持精干主體,剝離輔助。
將承擔(dān)社會(huì)及生活服務(wù)功能的部門(mén)從主體中剝離出去，成立了自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司、把企業(yè)辦社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷提高經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。
此外，由于先前試點(diǎn)組建的、直接面向市場(chǎng)的散熱器公司的運(yùn)行取得了成功，一汽就把初具規(guī)模的總成和零部件廠直接推向市場(chǎng)，成為獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的子公司。
(四)以精益思想為指導(dǎo),使產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新將精益思想注入產(chǎn)品研發(fā)階段，滿足用戶不斷增長(zhǎng)的需要，既是企業(yè)生存之本，也是走創(chuàng)新之路，保持自主品牌的重要內(nèi)容，因此，一汽提出要用精益思想大干三車(chē)一機(jī)（即平頭車(chē)、面包車(chē)、小紅旗轎車(chē)和488發(fā)動(dòng)機(jī)），以便在實(shí)際工作中探索出一條適合自己特點(diǎn)的精益發(fā)展之路。
1、實(shí)行主查制(項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制)領(lǐng)導(dǎo)模式，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。
一汽成立了三個(gè)以公司副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對(duì)三車(chē)一機(jī)中的各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至投產(chǎn)加工的整個(gè)過(guò)程。
實(shí)行全權(quán)指揮、全面負(fù)責(zé).下屬的汽車(chē)研究所把過(guò)去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型卡車(chē)部、輕型卡車(chē)部和轎車(chē)部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品種類對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。
2、實(shí)行同步工程，改變過(guò)去接力棒式的工作程序。
同步工程，又稱并行工程，即對(duì)產(chǎn)品策劃、開(kāi)發(fā)及其相關(guān)過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）實(shí)施并行、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化方法。
比如，生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按照現(xiàn)生產(chǎn)安排和組織新產(chǎn)品的試制，這樣不僅保證了新車(chē)的試制進(jìn)度和制造質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合；在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)，組織進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造；對(duì)制造周期長(zhǎng)的工件，在模具設(shè)計(jì)還沒(méi)有完成時(shí)，就先畫(huà)出毛壞圖，派專人訂購(gòu)模具毛壞進(jìn)行相加工,使模具生產(chǎn)周期大幅度縮短。
3、質(zhì)量管理向研發(fā)領(lǐng)域延伸，抓好投產(chǎn)前的質(zhì)量控制。
在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；把新試制的汽車(chē)定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，認(rèn)真分析用戶反饋回來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)發(fā)生頻次較多的問(wèn)題立即組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列人新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理體系和Audit評(píng)審體系,嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān);按照公開(kāi)招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好配套企業(yè),對(duì)有問(wèn)題的配套企業(yè)進(jìn)行整頓,強(qiáng)化配套產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
(五)搞好班組建設(shè),開(kāi)展群眾性的改善活動(dòng).堅(jiān)持以人為本，廣泛調(diào)動(dòng)職工的主人翁精神，參與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。
其主要做法有以下四方面：1、開(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。
活動(dòng)之初，以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，制定了《班組工作條例》。
凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。
此后在上條例班組中又加上了自控班組和信得過(guò)班組。
以開(kāi)展質(zhì)量三自一控為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了創(chuàng)三組的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。
創(chuàng)三組標(biāo)準(zhǔn)大致包括：是否開(kāi)展QC小組活動(dòng)，有無(wú)當(dāng)年成果，是否開(kāi)展班組質(zhì)量活動(dòng)日，是否堅(jiān)持質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)和杜絕批量質(zhì)量事故、責(zé)任返修品作為否決項(xiàng)目；連續(xù)一年逐月完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)(含產(chǎn)量、質(zhì)雖、品種、成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率)，堅(jiān)持文明生產(chǎn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)技術(shù)與質(zhì)量管理，堅(jiān)持正確使用并精心維護(hù)設(shè)備；掌握本崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)、三熟悉（工藝、標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)）；堅(jiān)持貫徹工藝紀(jì)律,執(zhí)行三按(按圖紙、按工藝、按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程)加工；尊重檢查員，對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，出了質(zhì)量問(wèn)題做到三不放過(guò)；發(fā)揮兩長(zhǎng)三員作用；達(dá)到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數(shù)90%；有合理化建議，有質(zhì)量?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)及深化工藝項(xiàng)目；做到自檢、自分、自蓋工號(hào)和控制不良品流向下一道工序的三自一控,等等。
隨著精益生產(chǎn)理念的逐步深入，一汽又在創(chuàng)三組的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次，精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，還突出了培養(yǎng)一專多能的多面手，并廣泛開(kāi)展群眾性改善活動(dòng)。
2、開(kāi)展群眾性改善活動(dòng)。
這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車(chē)間一個(gè)變800噸為80噸的故事中開(kāi)展起來(lái)的。
過(guò)去有個(gè)觀念：工人生產(chǎn)的半成品越多對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。
鑄造廠最艱苦的灰清車(chē)間是老先進(jìn)，這里的鑄件庫(kù)存一度高達(dá)800噸，用5噸載重汽車(chē)能裝滿160輛。
該車(chē)間主任通過(guò)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過(guò)多的庫(kù)存是浪費(fèi)，這些堆放在車(chē)間里的鐵山，長(zhǎng)年占用企業(yè)資金達(dá)150萬(wàn)元，它們正是造成企業(yè)效益低下之源。
灰清車(chē)間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過(guò)重新規(guī)劃車(chē)間的設(shè)備布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，實(shí)現(xiàn)了全車(chē)間工作不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。
這一變革，不僅改變了灰清車(chē)間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。
還使在制品從800噸減少到80噸，資金占用降至15萬(wàn)元，生產(chǎn)能力提高了一倍。
他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞如何消除無(wú)效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，形成了一個(gè)群眾性改善活動(dòng)的高潮。
3、開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。
一汽通過(guò)有組織、有計(jì)劃地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手，逐步實(shí)現(xiàn)了本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改善,從而解決了因勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)所造成的管理障礙，提高了生產(chǎn)效率，也使工人的才智得到了充分的發(fā)揮。
工人的培訓(xùn)工作一般由車(chē)間自己組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。
集團(tuán)公司下屬的技工學(xué)校和團(tuán)委聯(lián)臺(tái)舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬(wàn)多名沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的青工進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產(chǎn)方式以來(lái)，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。
首先在夾具二車(chē)間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵(lì)一人多能。
過(guò)去培養(yǎng)一名操作工人需要2-3年時(shí)間，現(xiàn)在要求在幾個(gè)月內(nèi)就要熟練一門(mén)技術(shù)。
因此，部分工人在開(kāi)始試行時(shí)產(chǎn)生了三怕。
怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)技術(shù)多挨累，怕個(gè)人收人受影響，一些管理干部產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時(shí)問(wèn)學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗作業(yè)的工時(shí)少，影響整個(gè)生產(chǎn)任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒(méi)人愿意干。
針對(duì)這些思想，工具廠及時(shí)制定了激勵(lì)機(jī)制和制約機(jī)制，以鼓勵(lì)職工一崗多能。
在激勵(lì)政策上提出：凡參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資和崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的,車(chē)間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行樸償；多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；無(wú)工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作，按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的愿望。
該車(chē)間在制約機(jī)制上提出:限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理干部和車(chē)問(wèn)辦事員，都要具備一崗多能。
激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一崗多能活動(dòng)的開(kāi)展，職工們學(xué)得快、用得活.由于一人多機(jī)操作，消除了多年來(lái)專業(yè)分工過(guò)細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了工人智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了均衡生產(chǎn)。
(六)流程改造,內(nèi)部挖潛1、為了達(dá)到少投入、多產(chǎn)出;快投入、快產(chǎn)出;邊投入、邊產(chǎn)出的目的，一些部門(mén)創(chuàng)造了許多行之有效的管理方法。
比如，把單一品種的生產(chǎn)線改造成多品種混流的生產(chǎn)線，可以在同一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品；通過(guò)生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實(shí)行小批量多頻次生產(chǎn)等措施，騰出了大片生產(chǎn)場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)面積；把形狀簡(jiǎn)單、容易加工的零部件擴(kuò)散給附屬?gòu)S或協(xié)作廠，騰出高大的廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、技術(shù)含量高的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；在技術(shù)引進(jìn)上，只購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)中必不可少的主要沒(méi)備，自己制造輔助設(shè)備節(jié)省了大量外匯。
2、實(shí)踐配套產(chǎn)品直送工位的工作。
長(zhǎng)期實(shí)踐證明，直送工位在減少資金占用、節(jié)約包裝材料和儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。
如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金占用較大的配套產(chǎn)品實(shí)行直送工位，節(jié)約資金占用2000多萬(wàn)元，對(duì)距長(zhǎng)春（一汽本部所在地）較遠(yuǎn)的外地配套企業(yè)，一汽就與他們共建一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)由中心直送工位上工作的展開(kāi)，為一汽改變生產(chǎn)模式,提高生產(chǎn)效率，樹(shù)立第一汽車(chē)的國(guó)車(chē)品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
精益生產(chǎn)心得體會(huì)
自推行精益生產(chǎn)以來(lái)，車(chē)間環(huán)境發(fā)生了根本改觀，生產(chǎn)流程達(dá)到進(jìn)一步優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大幅度提升，取得了顯著的成績(jī)。
2010年產(chǎn)品指數(shù)合格率達(dá)到98.28，產(chǎn)品AO濃度連續(xù)三個(gè)月達(dá)到115g\\\/L以上，為碳分分解率實(shí)現(xiàn)歷史性突破和月產(chǎn)超過(guò)20萬(wàn)噸歷史新高，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；渣過(guò)濾機(jī)產(chǎn)能達(dá)到60\\\/h以上，是設(shè)計(jì)產(chǎn)能的2倍以上，居行業(yè)同類型過(guò)濾機(jī)產(chǎn)能之首；汽耗控制在1.1t\\\/t-AO以內(nèi)，居同行業(yè)領(lǐng)先水平，成為燒結(jié)法生產(chǎn)節(jié)能降耗的主力軍。
現(xiàn)將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)匯報(bào)如下： 一、以消除浪費(fèi)為重點(diǎn)，以5S管理為手段，全面規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)管理。
推行精益化生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)管理是基礎(chǔ)。
2004年度，車(chē)間在現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎(chǔ)。
1、以“整理”、“整頓”為基礎(chǔ)，深入開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)治理。
——對(duì)部分廠房進(jìn)行了重新布局，對(duì)變形地溝進(jìn)行了全面規(guī)整、修復(fù)，加設(shè)防護(hù)欄桿，消除原地坪冒料，員工作業(yè)不安全等潛在隱患。
——拆除了多臺(tái)長(zhǎng)期閑置設(shè)備、廢棄管道、電纜，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管網(wǎng)進(jìn)行了規(guī)范、合理改造。
——對(duì)部分槽體變形溜槽進(jìn)行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。
——對(duì)過(guò)濾機(jī)二樓放料系統(tǒng)進(jìn)行改造，徹底改變?cè)俏锪蠞M地流的現(xiàn)象。
——對(duì)所有防護(hù)欄桿、安全防護(hù)罩進(jìn)行了修復(fù)、規(guī)范。
2、實(shí)施“清潔”、“清掃”，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)治理。
——各廠房設(shè)備管道統(tǒng)一色彩管理，加注流向標(biāo)識(shí)，更新設(shè)備標(biāo)牌和定置牌，醒目位置樹(shù)起以“員工安全檢查表”為主要內(nèi)容的大型掛圖。
——各庫(kù)房嚴(yán)格按照分區(qū)、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區(qū)域，能夠上架的物品全部上架，各種標(biāo)識(shí)一目了然。
——各操作室重新布局規(guī)劃，各工器具定置擺放。
清除原廠房?jī)?nèi)、操作室多余無(wú)價(jià)值的物品，在操作室設(shè)置壁柜，工器具統(tǒng)一定置，規(guī)整有序、干凈整齊。
5S管理的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識(shí)空前高漲，自主性明顯增強(qiáng)，為下一步精益化生產(chǎn)的深入實(shí)施奠定了很好的基礎(chǔ)。
3、推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，將5S現(xiàn)場(chǎng)治理進(jìn)行到底。
——制訂作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范管理行為。
在日常管理的基礎(chǔ)上，車(chē)間指定了清理、檢修作業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)；工作票 、三方確認(rèn)單填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)；特種設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)等，使各種管理都有標(biāo)準(zhǔn)可遵守。
——制訂作業(yè)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)。
在5S管理的基礎(chǔ)上，全體員工嚴(yán)格按照《崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》程序標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，執(zhí)行《安全檢查表》的要求，自覺(jué)規(guī)范作業(yè)行為，杜絕習(xí)慣性違章行為。
2010年車(chē)間完成了24個(gè)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)的制定、規(guī)范工作。
——在上述標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，為了使精益生產(chǎn)在車(chē)間的深入開(kāi)展，車(chē)間將各種管理制度、標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行規(guī)范、整理，編制了車(chē)間“精益化生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”，以此來(lái)指導(dǎo)車(chē)間精益生產(chǎn)的深入開(kāi)展。
二、借助“班建”平臺(tái)，推進(jìn)精益生產(chǎn)。
在推進(jìn)精益化生產(chǎn)的過(guò)程中，我們充分利用“班組建設(shè)”這一很好的平臺(tái)。
班組是企業(yè)最基層的組織，通過(guò)提升班組的凝聚力，從而增強(qiáng)班組的活力，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工，積極參與精益化生產(chǎn)的目的。
——合理化建議征集，展現(xiàn)員工智慧。
合理化建議作為員工參與車(chē)間管理的主要途徑，車(chē)間給予了充分的重視，員工可以通過(guò)車(chē)間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車(chē)間提建議。
全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統(tǒng)的改造、東濾槽的加裝平臺(tái)的改造、反應(yīng)槽頂加補(bǔ)隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結(jié)晶。
——班組自主管理攻關(guān)活動(dòng)成效顯著。
各班組嚴(yán)格按照PDCA工作法有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行自主管理活動(dòng)，對(duì)班組存在的一些操作技術(shù)問(wèn)題實(shí)施攻關(guān)，并收到了顯著成效。
2010年車(chē)間各班組進(jìn)行自主管理成果發(fā)布兩次，有24項(xiàng)成果發(fā)表，“過(guò)濾機(jī)放料系統(tǒng)改造”、“提高過(guò)濾機(jī)產(chǎn)能”、“提高渣漿泵運(yùn)轉(zhuǎn)周期”等，獲得優(yōu)秀自主管理成果獎(jiǎng)。
——?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，培育創(chuàng)新能力。
“一專多能”人才培養(yǎng)，造就復(fù)合型員工。
建立了員工學(xué)習(xí)制度，開(kāi)展一專多能人才培養(yǎng)活動(dòng)，使員工準(zhǔn)確掌握精益化生產(chǎn)的內(nèi)涵，培養(yǎng)一批既懂生產(chǎn)，又懂管理的一專多能的復(fù)合型優(yōu)秀人才，提升車(chē)間整體的技術(shù)水平。
2010年，車(chē)間組織各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項(xiàng)技術(shù)比武6次，選拔、培養(yǎng)拔尖人才。
——?jiǎng)?chuàng)建“品牌班組”，形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。
渣漿泵作為車(chē)間的“咽喉”設(shè)備，其檢修難度與員工檢修技能的不協(xié)調(diào)曾一度是制約生產(chǎn)的瓶頸。
車(chē)間于2010年下半年開(kāi)始，在鉗工班倡導(dǎo)“創(chuàng)建渣漿泵檢修品牌班組”技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)，使渣漿泵運(yùn)轉(zhuǎn)率由最初的43提高到現(xiàn)在的86，運(yùn)轉(zhuǎn)周期由最 初的十幾天提高到現(xiàn)在的90天左右，消除了制約生產(chǎn)的重大瓶頸項(xiàng)目。
——實(shí)施“TPM”戰(zhàn)略，全方位開(kāi)展設(shè)備保全與保護(hù)。
建立三位一體點(diǎn)檢機(jī)制，形成分公司、廠部、車(chē)間、崗位；管理人員與一線員工；設(shè)備的維護(hù)、清理、檢修、改造，三位一體全方位設(shè)備預(yù)防保全體系。
車(chē)間由崗位員工日常點(diǎn)檢、專職點(diǎn)檢人員的定期點(diǎn)檢和工程技術(shù)人員的清、檢體系，為設(shè)備預(yù)防保全奠定了良好的基礎(chǔ)。
三、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、崇尚技術(shù)創(chuàng)新。
精益生產(chǎn)過(guò)程，就是持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新，螺旋式上升的過(guò)程。
推行精益生產(chǎn)()，就要堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的理念，以進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、優(yōu)化操作，提升駕馭生產(chǎn)流程和指標(biāo)調(diào)控的能力。
——實(shí)施種子活化工藝流程改造，節(jié)約新蒸汽達(dá)10t\\\/h以上。
——對(duì)1#粗液加熱器進(jìn)行技術(shù)改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。
——對(duì)間接加熱脫硅機(jī)進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，年節(jié)約費(fèi)用達(dá)15萬(wàn)元。
——實(shí)施精、原液系統(tǒng)改造，消除原液系統(tǒng)制約生產(chǎn)的瓶頸，為大液量的生產(chǎn)組織提供有力保障。
四、幾點(diǎn)體會(huì)： 精益生產(chǎn)在五車(chē)間推廣已經(jīng)半年多了，通過(guò)實(shí)施精益化生產(chǎn)，使我們作為燒結(jié)法生產(chǎn)的難點(diǎn)車(chē)間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過(guò)的瓶頸問(wèn)題得到了根本治治理；指標(biāo)控制由粗放型過(guò)度到了精確型；原來(lái)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境臟、亂、差，現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越優(yōu)美、明亮。
通過(guò)身邊的變化對(duì)比，使我深刻地體會(huì)到： 1、推行精益化生產(chǎn)，是消除現(xiàn)場(chǎng)隱患，規(guī)范人的行為，消除習(xí)慣性違章的最有效手段。
2、班組建設(shè)是推行精益化生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)全心全意依靠職工辦企業(yè)的理想平臺(tái)。
3、持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新，是精益化生產(chǎn)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。
精益生產(chǎn)匯報(bào)總結(jié)
給你個(gè)大綱，自己整理內(nèi)容吧。
1.改善景，為什做2.定了那些目標(biāo)，3.改善團(tuán)紹（哪些人參與，領(lǐng)導(dǎo)的支持等）4.怎么展開(kāi)活動(dòng)的（培訓(xùn)，研討，現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)等）5.達(dá)到的結(jié)果如何
（改善前后的對(duì)比，人員成長(zhǎng)，財(cái)務(wù)收益等）6.總結(jié)做得好的地方和不足的地方7.下一階段的行動(dòng)方向
