從事機(jī)械類工作職業(yè)生涯人物訪談

從魏家福所舉的一個(gè)個(gè)生活的例子可以看出，他是一個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)的人，也是一個(gè)愛(ài)思考的人。

因?yàn)橹挥袑W(xué)習(xí)了，才有可能解除心中的疑惑，才有可能開(kāi)拓視野，才有可能把準(zhǔn)思考的方向；同時(shí)，只有思考了，學(xué)習(xí)才能有目的性和針對(duì)性，才能明確所學(xué)是否可用以及如何用。

結(jié)緣哈佛：2002年，魏家福受邀到哈佛大學(xué)演講時(shí)，提出了“國(guó)有市營(yíng)機(jī)制激活國(guó)有老國(guó)企”的國(guó)企經(jīng)營(yíng)理念，被哈佛大學(xué)稱為“魏氏定理”，并給予推崇。

此外，通過(guò)組織兩次哈佛年會(huì)，通過(guò)參加哈佛-清華的培訓(xùn)，不僅提升了自身及其他領(lǐng)導(dǎo)的水準(zhǔn)，而且對(duì)于公司內(nèi)部的管理完善如財(cái)務(wù)集中、IT系統(tǒng)集中等產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

劍橋啟迪：劍橋的“精益管理”（Lean Management）令魏家福非常著迷，2006年是中遠(yuǎn)集團(tuán)的第一個(gè)精益管理年，據(jù)魏總昨天的機(jī)密透露，卓有成效：成本節(jié)省5.03億元，造船成本節(jié)省4.04億美元，燃油節(jié)省更是不錯(cuò)，從2003年每千噸耗油10.6千克下降到了2006年的5.8千克。

劍橋的另一個(gè)收獲是“系統(tǒng)集成者”概念的形成。

現(xiàn)在，魏家福言必稱“系統(tǒng)集成”，聲明中遠(yuǎn)要成為“系統(tǒng)集成者”。

切記，這個(gè)系統(tǒng)集成不是IT系統(tǒng)的集成，實(shí)質(zhì)上準(zhǔn)確講應(yīng)當(dāng)是系統(tǒng)整合者（system integrater）或者價(jià)值鏈整合者（value-chain integrater），是站在企業(yè)業(yè)務(wù)所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的角度，從整個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的角度來(lái)看待。

正如魏家福在“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”講座中所言，企業(yè)就是要通過(guò)吸引資源、控制資源，橫向影響和控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全球市場(chǎng)，或通過(guò)影響和控制前后關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，在縱向上控制著全球相關(guān)市場(chǎng)，從而打造成為一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)掌秩序的領(lǐng)導(dǎo)者。

也就是說(shuō)，這些企業(yè)希望通過(guò)兼并收購(gòu)等手段，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)之間的整合，成為一個(gè)行業(yè)的“系統(tǒng)集成者”。

從這個(gè)角度看，當(dāng)前全球范圍內(nèi)的并購(gòu)潮實(shí)際上就是一種系統(tǒng)集成潮學(xué)習(xí)GE：借鑒GE的六個(gè)西格瑪，中遠(yuǎn)目前已經(jīng)在內(nèi)部培養(yǎng)了一批黑帶；借鑒GE的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)工程，中遠(yuǎn)內(nèi)部制定了“3個(gè)300工程”：培養(yǎng)300名總經(jīng)理、300名船長(zhǎng)、300名政委。

魏家福的另一句話“每個(gè)椅子后面3個(gè)人”既可愛(ài)幽默又一針見(jiàn)血點(diǎn)除了企業(yè)用人和育人的真諦。

幽默+激情的企業(yè)領(lǐng)軍人物“幽默”和“激情”是橫貫在100分鐘交談中給我印象最深的兩個(gè)詞，正如魏家福所言，如果領(lǐng)導(dǎo)人員沒(méi)有激情，勢(shì)必會(huì)對(duì)員工以及利益相關(guān)者產(chǎn)生各種消極影響。

也許船長(zhǎng)出身的他，深知茫茫大海領(lǐng)航的生死攸關(guān)性，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)何嘗不是如此。

兩句話概括戰(zhàn)略規(guī)劃：魏家福上任伊始，聘請(qǐng)了國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心60多位人員花費(fèi)了8個(gè)月制定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，最后由厚到薄，只需記住兩句即可：從全球航運(yùn)承運(yùn)人向以航運(yùn)為依托的全球物流經(jīng)營(yíng)人轉(zhuǎn)變，從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。

魏家福的這種戰(zhàn)略規(guī)劃思路也是一種創(chuàng)新，因?yàn)閲?guó)務(wù)院發(fā)展研究中心作為國(guó)務(wù)院的智囊機(jī)構(gòu)，其絕對(duì)非常熟悉國(guó)家乃至全球未來(lái)幾年經(jīng)濟(jì)走勢(shì)以及國(guó)家相關(guān)行業(yè)的政策和扶植措施等等，無(wú)形之中能夠使中遠(yuǎn)既占便宜，又少走彎路。

從某種程度上講，魏家福不僅是一個(gè)企業(yè)家，也是一個(gè)政治家，而后者對(duì)于掌舵中國(guó)國(guó)有企業(yè)的高管而言絕對(duì)是不可缺失的素質(zhì)。

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

現(xiàn)代企業(yè)制度：把西方的企業(yè)制度拿過(guò)來(lái)一個(gè)字不要改，然后在前面加上“共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)”即可。

用孫悟空這樣的人才：一本《西游記》，始終貫穿著“使用能人，加強(qiáng)約束”的思路。

新時(shí)期要有新的用人標(biāo)準(zhǔn)，那就是“有本事、靠得住”。

在新時(shí)期應(yīng)該多用“孫悟空”式的人物。

讓孫悟空在一定的規(guī)則之下，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中充分發(fā)揮作用。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備“四個(gè)E”：這點(diǎn)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)GE。

一是活力(Energy)，即具有迎接并應(yīng)對(duì)變化速度的巨大的個(gè)人能量以及充沛的精力；二是激活能力(Energizer)，即有能力創(chuàng)造一種氛圍以激勵(lì)他人的積極性；三是鋒芒(Edge)，即具有競(jìng)爭(zhēng)精神，本能地追求速度和影響力，具有堅(jiān)定的信念及大膽的號(hào)召力；四是執(zhí)行(Execute)，即具有確保始終如一執(zhí)行的能力。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大風(fēng)險(xiǎn)：一是“造血”風(fēng)險(xiǎn)。

表現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)不賺錢。

二是“淤血”風(fēng)險(xiǎn)。

表現(xiàn)在資金沉淀在下屬公司。

三是“流血”風(fēng)險(xiǎn)。

表現(xiàn)在亂投資，亂經(jīng)營(yíng)，不僅沒(méi)有回報(bào)，反而大量流出。

相應(yīng)地，企業(yè)必須做好三件事。

一是，增強(qiáng)“造血”機(jī)能。

要求立足于發(fā)展主業(yè)提高效益。

二是，制止“淤血”重演。

要求強(qiáng)化以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)管理，推進(jìn)以六個(gè)西格瑪為重要手段的精益管理，要求突出集團(tuán)一盤(pán)棋的全局意識(shí)，嚴(yán)守集團(tuán)做出的資金統(tǒng)籌管理的決定。

三是，防止“流血”事件。

要求嚴(yán)格投資審批程序，同時(shí)建立科學(xué)嚴(yán)格的監(jiān)督審計(jì)制度，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切監(jiān)管。

淌出企業(yè)高管讓位的新路：傳統(tǒng)上，國(guó)企高管都是到年紀(jì)才會(huì)讓出寶位。

魏家福和中遠(yuǎn)在這方面淌出了新路，在獲得中組部許可后，讓兩位集團(tuán)副總到中遠(yuǎn)海外公司擔(dān)任高管，讓其享受高額的工資，從而把集團(tuán)副總的位置讓給接班人，從而把整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的接班人通道盤(pán)活，讓年輕人看到了希望，也為國(guó)企高管的提前讓位提供了借鑒。

正如中組部領(lǐng)導(dǎo)事后評(píng)價(jià)，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)不一定60歲才安排后路亞……跨國(guó)公司的兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：是否是跨國(guó)公司，美國(guó)學(xué)者有三個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)——營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)以及員工總數(shù)的50%都來(lái)自于母國(guó)以外。

對(duì)此，魏家福認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)公司而言，跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是收入和利潤(rùn)的一半來(lái)自于海外。

這方面，中遠(yuǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

至于員工的一半來(lái)自海外對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言不切實(shí)際，因?yàn)槌杀旧系膬?yōu)勢(shì)將蕩然無(wú)存。

龜兔的四次賽跑：龜兔賽跑是中國(guó)家喻戶曉的故事，聯(lián)想的楊元慶曾經(jīng)演繹了聯(lián)想版本的龜兔賽跑，今日魏家福則講述他的龜兔四次賽跑 龜兔第一次賽跑時(shí)，兔子在半路上睡了一大覺(jué)，結(jié)果烏龜贏了。

這個(gè)故事告訴我們：你即使跑得快、聰明、反應(yīng)敏捷，也不能驕傲。

驕傲了，大意失荊州。

同時(shí)還有另一層寓意，即：緩慢而持續(xù)的戰(zhàn)略是能夠取勝的，而快速卻不持續(xù)的戰(zhàn)略只會(huì)失敗。

第二次比賽兔子吸取了教訓(xùn)，比賽中牢牢記住不能睡覺(jué)，不能停步，結(jié)果很快就跑到了終點(diǎn)。

烏龜雖然持續(xù)不斷地跑，但差距很大，兔子終于贏了，反敗為勝。

這次龜兔賽跑的結(jié)果告訴我們：有快速的反應(yīng)，只要持續(xù)堅(jiān)持下去你就會(huì)贏 烏龜總結(jié)教訓(xùn)后又提出舉行第三次比賽的建議，它要求另外換一個(gè)場(chǎng)地進(jìn)行比賽。

兔子答應(yīng)了，覺(jué)得自己反正比烏龜跑得快，只要持續(xù)跑下去，一定會(huì)贏。

比賽開(kāi)始后，兔子象弓箭離弦一樣向前沖，但快到終點(diǎn)時(shí)前面遇到一條河，兔子因?yàn)椴粫?huì)游泳，只好干著急。

烏龜爬到河邊，一會(huì)兒就游了過(guò)去，結(jié)果反敗為勝。

這個(gè)故事告訴我們：烏龜?shù)膭倮谟谒芯苛俗约旱膬?yōu)勢(shì)和兔子的劣勢(shì)，充分發(fā)揮了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即烏龜有水陸兩棲優(yōu)勢(shì)，因此它贏得了這場(chǎng)比賽。

1980年，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可口可樂(lè)新總裁就運(yùn)用了這一啟示而取勝。

第三次比賽后兔子對(duì)烏龜說(shuō)：“你雖然贏了，但從起點(diǎn)到終點(diǎn)用了太長(zhǎng)的時(shí)間，我們?cè)賮?lái)一次比賽，聯(lián)合起來(lái)跑到終點(diǎn)，時(shí)間就會(huì)大大減少。

”于是它們聯(lián)合起來(lái)，在陸上的一段路程兔子把烏龜馱在背上，很快就跑到了河邊，烏龜又把兔子馱過(guò)了河，結(jié)果它們僅用了不到一半時(shí)間就趕到了目的地。

這個(gè)故事告訴我們，要變競(jìng)爭(zhēng)為合作，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為合作伙伴，在共同開(kāi)發(fā)一個(gè)市場(chǎng)上發(fā)揮作用個(gè)人座右銘：魏家福辦公室墻上掛著華君武先生的一幅漫畫(huà)，描繪的是“在襁褓中像嬰兒那么大的長(zhǎng)著胡子的老人”，上寫(xiě)12個(gè)字“永不走路，永不摔跤，永處襁褓”。

它的寓意是：在改革開(kāi)放的年代，你必須大膽實(shí)踐，大膽闖，在闖的過(guò)程當(dāng)中,創(chuàng)新改革過(guò)程當(dāng)中可能會(huì)摔跤，不要緊，爬起來(lái)，再往前走,你就會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，就會(huì)成為一個(gè)有用的人。

新三從四德：“三從四德”（在家從父，出嫁從夫，老了從子）從來(lái)只屬于中國(guó)的婦女階層，被視為封建社會(huì)的糟粕代表之一。

魏家福卻活學(xué)活用，針對(duì)唯有家庭和諧，才有企業(yè)和諧出發(fā)，提出了針對(duì)中遠(yuǎn)男職員的“新三從四德”：太太管理的家務(wù)要服從；太太出門(mén)要跟從；太太講錯(cuò)了要盲從。

太太出門(mén)要等得；太太生日要記得；太太發(fā)脾氣要忍得；太太花錢要舍得。