戰(zhàn)略管理讀后感1

粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，提供給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書(shū)可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。

第一、由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟

參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來(lái)具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無(wú)法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶(hù)的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

第二、不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。

比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的內(nèi)部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴(lài)。而并非可以固化下來(lái)的流程之類(lèi)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶(hù)、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來(lái)，我們所依賴(lài)的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專(zhuān)有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來(lái)了。

第三、我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來(lái)的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。

第四、是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。

實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。

相信公司會(huì)有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的'多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過(guò)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀(guān)點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴(lài)、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴(lài)于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。

戰(zhàn)略管理讀后感2

目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來(lái)應(yīng)對(duì)，才能把握住未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。

第一、業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種

雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶(hù)都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶(hù)都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶(hù)群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶(hù)的爭(zhēng)奪，或者說(shuō)是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。

而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線(xiàn)上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶(hù)群體。

第二、增值服務(wù)力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來(lái)增值服務(wù)的類(lèi)型。增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)型而言的，不同的客戶(hù)類(lèi)型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶(hù)資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶(hù)和大資金客戶(hù)。對(duì)于中小客戶(hù)而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢(xún)部分，這部分客戶(hù)的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶(hù)資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。

因此，對(duì)這些客戶(hù)的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線(xiàn)盤(pán)面指導(dǎo)上。投資咨詢(xún)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢(xún)服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶(hù)而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢(xún)服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶(hù)都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶(hù)管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

第三、產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性

產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。

產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過(guò)程中。需要說(shuō)明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話(huà)，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。

總之，未來(lái)期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀(guān)念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。

這幾天一直在看波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，同時(shí)又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對(duì)戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實(shí)簡(jiǎn)單一點(diǎn)說(shuō)就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特認(rèn)為，定位主要包含三個(gè)方面——產(chǎn)品定位、客戶(hù)需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價(jià)值活動(dòng)從而生產(chǎn)出客戶(hù)所滿(mǎn)意的產(chǎn)品，這里強(qiáng)調(diào)的是與眾不同的價(jià)值活動(dòng)（價(jià)值鏈），如果企業(yè)無(wú)法通過(guò)與眾不同的價(jià)值活動(dòng)為客戶(hù)提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，則產(chǎn)品定位的方法是無(wú)效的；客戶(hù)需求定位主要是以客戶(hù)的獨(dú)特的需求為出發(fā)點(diǎn)，為客戶(hù)提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過(guò)獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果在細(xì)分客戶(hù)需求之后，其價(jià)值活動(dòng)并無(wú)獨(dú)特之處，則這種定位也是無(wú)效的；獲取路徑，其意義來(lái)源于客戶(hù)所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。

波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個(gè)不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國(guó)讀者的反駁，認(rèn)為在中國(guó)過(guò)去幾十年的發(fā)展過(guò)程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因?yàn)楦髌髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)效益的提升還沒(méi)有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價(jià)值鏈活動(dòng)，但企業(yè)依然可以通過(guò)應(yīng)用管理最佳實(shí)踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運(yùn)營(yíng)效率，但這樣的提升終將會(huì)有上限——也就是運(yùn)營(yíng)效益邊界，一旦達(dá)到這個(gè)邊界，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就必然導(dǎo)致利潤(rùn)的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過(guò)不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運(yùn)營(yíng)效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實(shí)踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來(lái)看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的價(jià)值活動(dòng)，而這些價(jià)值活動(dòng)之所以獨(dú)特是因?yàn)槟愕亩ㄎ慌c眾不同，更準(zhǔn)確的說(shuō)是定位的價(jià)值活動(dòng)與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運(yùn)營(yíng)獲得效率，不斷地拓展運(yùn)營(yíng)效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說(shuō)就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開(kāi)始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過(guò)程中卻因?yàn)榉N種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長(zhǎng)的誘惑，也可能競(jìng)爭(zhēng)的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說(shuō)只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因?yàn)槠珗?zhí)狂才會(huì)有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會(huì)被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想想中國(guó)的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的.話(huà)，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋(píng)果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類(lèi)。

波特也認(rèn)為，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于某些所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來(lái)源彼此互相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)是一個(gè)整體，是一個(gè)系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長(zhǎng)的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨(dú)特的定位往往意味著以獨(dú)特的價(jià)值鏈活動(dòng)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長(zhǎng)的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場(chǎng)，但前提是依然具有與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。再一次聯(lián)想到企業(yè)國(guó)際化或多元化的困惑，其實(shí)很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化或多元化的失敗完全是因?yàn)樽陨淼幕竟€沒(méi)有做到位，還沒(méi)有建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就妄圖進(jìn)行版圖擴(kuò)張，這必然面臨在運(yùn)營(yíng)效益方面更甚一籌的國(guó)際巨頭的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以憑借可共享的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，從而避免了增長(zhǎng)的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強(qiáng)調(diào)的是原則性、獨(dú)特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨(dú)特性就是指獨(dú)特的與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運(yùn)營(yíng)效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實(shí)上這一論斷是建立在一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的觀(guān)察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運(yùn)營(yíng)效率，并無(wú)限接近運(yùn)營(yíng)效率邊界，但這一過(guò)程往往是相當(dāng)漫長(zhǎng)的，很多企業(yè)在還沒(méi)有達(dá)到運(yùn)營(yíng)效率邊界的時(shí)候，就已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差距主要還是表現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運(yùn)營(yíng)效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運(yùn)營(yíng)效率為重點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并通過(guò)與眾不同的價(jià)值活動(dòng)或是更高效率的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)獲得了更高盈利，那么就可以說(shuō)，企業(yè)在這一階段是存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的?？傊髽I(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)是階段性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過(guò)一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

華為的高效執(zhí)行力讀后感1

前段時(shí)間拜讀了《華為的高效執(zhí)行力》一書(shū)，我深受啟發(fā)，文中提到："沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)就沒(méi)有發(fā)展力",可見(jiàn)執(zhí)行力與企業(yè)存亡息息相關(guān)。其實(shí)，"執(zhí)行力"一詞早已成為當(dāng)代企業(yè)管理中國(guó)共產(chǎn)黨同研究和探討的課題。有人說(shuō)："企業(yè)要想成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行，其余20%受機(jī)遇、環(huán)境等客觀(guān)因素的影響";也有人說(shuō)："細(xì)節(jié)決定成敗，執(zhí)行力與細(xì)節(jié)并存".不論哪種觀(guān)點(diǎn)，其實(shí)都不無(wú)道理，但要將理論付諸于實(shí)踐，成效經(jīng)得住檢驗(yàn)，才能體現(xiàn)其價(jià)值所在。我認(rèn)為，執(zhí)行力不能只喊口號(hào)講理論，更不能漫無(wú)目的照搬照抄，要與企業(yè)實(shí)際情況緊密結(jié)合，以人之長(zhǎng)補(bǔ)己短，以人之厚補(bǔ)己薄。下面結(jié)合達(dá)華測(cè)繪公司現(xiàn)狀，對(duì)中小企業(yè)執(zhí)行力的提升淺談個(gè)人幾點(diǎn)看法。

《華為的高效執(zhí)行力》一書(shū)提到："要提高企業(yè)的執(zhí)行力，不僅要提高企業(yè)從上而下的執(zhí)行力，還應(yīng)提高每一位員工、每一個(gè)部門(mén)的執(zhí)行力。因?yàn)閳?zhí)行的核心是人。"這個(gè)觀(guān)點(diǎn)我非常贊同。但人都是具有惰性的，需要靠周邊環(huán)境來(lái)改變，對(duì)企業(yè)員工而言，最大的影響環(huán)境可能也就是企業(yè)文化氛圍了。但如何塑造企業(yè)執(zhí)行文化，我認(rèn)為下述四個(gè)方面不容忽視。

要建設(shè)具有高效執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

俗話(huà)說(shuō)"火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶",作為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要有卓越的指揮藝術(shù)，更要有堅(jiān)強(qiáng)的執(zhí)行意識(shí)?？鬃釉唬?其身正，不令則行；其身不正，雖令不行。知人者智，自知者明。"領(lǐng)導(dǎo)干部首先要身先士卒、率先垂范、知行合一，才能逐步引導(dǎo)員工樹(shù)立堅(jiān)定的執(zhí)行意識(shí)。對(duì)于達(dá)華公司而言，領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部、基層干部三個(gè)層面對(duì)引領(lǐng)公司發(fā)展起到關(guān)鍵作用，()這三個(gè)層面管理人員的執(zhí)行力提升了，員工受其影響，再輔以監(jiān)督、引導(dǎo)，執(zhí)行力自然而然也會(huì)得到加強(qiáng)。

要形成科學(xué)完善的管理體系。

俗話(huà)說(shuō)："沒(méi)有規(guī)矩不能成方圓。"華為員工之所以具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，除了有一個(gè)好的文化氛圍，還有一整套標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，讓每位員工作業(yè)有規(guī)范，實(shí)施有指導(dǎo)，結(jié)果有考核。標(biāo)準(zhǔn)化管理流程既避免了因?yàn)樽兺ǘ鴰?lái)的各種不確定，保證了執(zhí)行力的穩(wěn)定性，又提高了工作效率。正如華為總裁任正非所說(shuō)的："一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了、職業(yè)化了。你3個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你就必須再去摸索。"但同時(shí)又要像萬(wàn)科一樣，一切忠于制度，所有人都要嚴(yán)格執(zhí)行。要如同戒律森嚴(yán)的"少林寺",寺內(nèi)僧人，包括"方丈"在內(nèi)，都必須遵守清規(guī)戒律。

要有明確的目標(biāo)任務(wù)。

有這么一則故事，父親帶著三個(gè)兒子到草原上打野兔。在到達(dá)目的地，一切準(zhǔn)備得當(dāng)，開(kāi)始行動(dòng)之前，父親向三個(gè)兒子提出了一個(gè)問(wèn)題："你看到了什么呢？"老大回答道："我看到了我們手里的獵具、在草原上奔跑的野兔、還有一望無(wú)際的草原。".父親搖搖頭說(shuō)："不對(duì)。"老二的回答是："我看到了爸爸、大哥、弟弟、野兔，還有茫茫無(wú)際的草原。"父親又搖搖頭說(shuō)："不對(duì)。"而老三的回答只有一句話(huà)："我只看到了野兔。"這時(shí)父親才說(shuō)："你答對(duì)了。"故事的本質(zhì)說(shuō)明有了明確的目標(biāo)，才會(huì)為行動(dòng)指出正確的方向，才會(huì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上少走彎路。事實(shí)上，漫無(wú)目標(biāo)，或目標(biāo)過(guò)多，都會(huì)阻礙我們前進(jìn)，而實(shí)現(xiàn)自己心中所想，如果不切實(shí)際，最終可能會(huì)一事無(wú)成。一個(gè)企業(yè)不僅要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，更要讓員工所知曉，并為之而奮斗。同樣對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，每項(xiàng)任務(wù)都要有清晰的工作目標(biāo)，才能有的放矢。當(dāng)然，目標(biāo)的確立要切合企業(yè)實(shí)際，目標(biāo)過(guò)高會(huì)適得其反，目標(biāo)太低會(huì)停滯不前，往往跳一跳會(huì)夠得著的目標(biāo)更能激發(fā)員工的積極性。

要有持續(xù)創(chuàng)新的管理理念和管理手段。

孔子曰："學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。"對(duì)企業(yè)管理也是如此。在《華為公司基本法》中提出："提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，對(duì)原有業(yè)務(wù)體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善，是我們的長(zhǎng)期任務(wù)。"這也充分體現(xiàn)了華為對(duì)管理創(chuàng)新是多么重視。一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的時(shí)期，隨著內(nèi)外部環(huán)境的改變，原有的管理流程必然會(huì)出現(xiàn)諸多制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。尤其像達(dá)華測(cè)繪公司這種處于轉(zhuǎn)型發(fā)展期的高新技術(shù)企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，原有的業(yè)務(wù)流程將會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)發(fā)展的需求。為此，我們的管理理念和思路要不斷轉(zhuǎn)變和更新，要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)管理模式創(chuàng)新，同時(shí)輔以科學(xué)的管理方式和手段，對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的提升將會(huì)起到事半功倍的效果。

千里之行，始于足下。構(gòu)建執(zhí)行力文化不是一朝一夕的事，需要長(zhǎng)年累月的堅(jiān)守并融入到企業(yè)所有員工的血液中，并最終用制度化的方式沉淀下來(lái)。我們要學(xué)習(xí)華為的管理理念，吸納優(yōu)秀企業(yè)的文化精髓，更要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，摸索出符合自身特色的管理文化。目前，上航局正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵期，達(dá)華測(cè)繪公司作為支撐保障服務(wù)業(yè)，不僅要保持技術(shù)高新，更要勇于改革創(chuàng)新，尤其要讓企業(yè)執(zhí)行力文化落地生根。要把員工培養(yǎng)成"為加西亞送信的.人",為建設(shè)國(guó)際一流疏浚公司保駕護(hù)航。

華為的高效執(zhí)行力讀后感2

我們正處在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和機(jī)構(gòu)改革的關(guān)鍵時(shí)期，執(zhí)行力是否到位勢(shì)必影響我們改革發(fā)展的成果和企業(yè)的生死存亡。下面我結(jié)合自己的實(shí)際工作談?wù)勗谄髽I(yè)執(zhí)行力方面的學(xué)習(xí)體會(huì)。

一、按質(zhì)按量踐行執(zhí)行力，讓企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處

新時(shí)期新形勢(shì)下，鋼城公司的黨建工作突出抓好黨建促經(jīng)濟(jì)，抓好經(jīng)濟(jì)促發(fā)展為重點(diǎn),推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的發(fā)展，確實(shí)有效地做到服務(wù)生產(chǎn)，服務(wù)人民群眾。我們?cè)诠ぷ髦幸簏h員起到先鋒模范作用，作為提升執(zhí)行力的有力抓手，按質(zhì)按量及時(shí)完成自己的工作任務(wù)。

以此同時(shí)我們注重培養(yǎng)積極肯干，表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)員，爭(zhēng)取讓他們?cè)缛占尤朦h組織，選拔他們到合適重要的崗位上。

在機(jī)器設(shè)備維護(hù)方面，要求操作者嚴(yán)格遵守操作規(guī)程和日常維護(hù)制度，并定期檢查調(diào)試機(jī)床設(shè)備，把指標(biāo)分解到每一個(gè)機(jī)床負(fù)責(zé)人，形成考核績(jī)效機(jī)制。近期，機(jī)床故障率明顯下降，保養(yǎng)維護(hù)工作明顯好轉(zhuǎn)。

二、有的放矢提升執(zhí)行力，讓企業(yè)管理發(fā)揮實(shí)效雖然我們?cè)谝酝墓ぷ髦幸呀?jīng)試圖提升企業(yè)的執(zhí)行力，但是相較于那些出色 的公司和國(guó)際化的企業(yè)，

我們的缺陷與不足是顯而易見(jiàn)，觸目驚心的!無(wú)論是人員的執(zhí)行意識(shí)，流程機(jī)制，執(zhí)行文化，更不用說(shuō)成套的培養(yǎng)與保障模式。在中國(guó)，華為是執(zhí)行力創(chuàng)造商業(yè)王國(guó)的一個(gè)典范，甚至有人這樣形容任正非的成功：偏執(zhí)狂+執(zhí)行力!

相較于華為，我們國(guó)企與集體性質(zhì)的企業(yè)，缺乏危機(jī)感、功臣意識(shí)，元老文化盛行，這些都影響了整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行意識(shí)，脫離了劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

而且在這個(gè)信息極易擴(kuò)散的年代，固步自封缺乏集體合作和有效的執(zhí)行力，隨時(shí)都有可能成為狼群待宰的羔羊。

三、 形成良好的執(zhí)行文化，讓企業(yè)擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力

任正非的華為，能夠擁有如此強(qiáng)大的執(zhí)行力當(dāng)然離不開(kāi)14年艱苦的軍人生活帶給他那種強(qiáng)大的信念和鍛造出的鋼鐵意志、執(zhí)行力和社會(huì)責(zé)任感!我們不難發(fā)現(xiàn)沒(méi)有良好企業(yè)文化的公司，是很難長(zhǎng)久生存下去的，尤其沒(méi)有關(guān)于執(zhí)行力的企業(yè)文化的。我們需要在每一個(gè)員工的頭腦中根植如履薄冰、如臨深淵的危機(jī)感，形成與企業(yè)共存亡的執(zhí)行力。

我們?cè)趶?qiáng)調(diào)執(zhí)行文化基礎(chǔ)性作用的同時(shí)，當(dāng)然不能忽視科學(xué)長(zhǎng)效的執(zhí)行流程機(jī)制，這有利于使所有公司員工的心往一起走，勁往一塊使。比如對(duì)機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)的指標(biāo)下達(dá)，就必須落實(shí)到個(gè)人，必須定期檢查，形成績(jī)效機(jī)制。

馬明哲先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力!當(dāng)我們處在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)水深火熱的時(shí)代，我們根本沒(méi)有任何獨(dú)特和領(lǐng)先的新技術(shù)的時(shí)候，我們要像土狼一樣突圍，而不是成為待宰的羔羊，那就必須提升我們的執(zhí)行力，向華為學(xué)習(xí)，向任正非致敬!

華為的高效執(zhí)行力讀后感3

天下興亡，匹夫有責(zé)。每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)的一份子，有義務(wù)對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)責(zé)任。面對(duì)工作中遇到的問(wèn)題，有的人害怕承擔(dān)責(zé)任而選擇推脫逃避，有的人迎難而上、敢于擔(dān)當(dāng)。習(xí)慣于推卸或者逃避責(zé)任只能阻礙個(gè)人的成長(zhǎng)，工作消極散漫終將被團(tuán)隊(duì)所拋棄。只有學(xué)習(xí)華為人勇于擔(dān)當(dāng)、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的敬業(yè)精神，忠于自己的崗位，才能贏(yíng)得他人的尊重和信任。

在其位，謀其政。

《窮爸爸富爸爸》的作者清崎先生說(shuō)過(guò)：“既對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，又對(duì)業(yè)績(jī)保持敏感的員工，就是一個(gè)公司最大的財(cái)富?！北葼柹w茨將忠誠(chéng)列為員工必須具備的美德的首位。華為完成從一個(gè)小企業(yè)到國(guó)際大企業(yè)的飛躍，也是得力于一批又一批忠于職守的華為人。忠于職守不僅是一種高度的職業(yè)責(zé)任感，更要求員工敢于擔(dān)當(dāng)、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，只有做到忠于職守，才能得到公司的認(rèn)可，成為公司的寶貴財(cái)富。

堅(jiān)守初心，方得始終

守其初心，始終不變。小水長(zhǎng)流，則能穿石。任正非說(shuō)過(guò)：“華為是一個(gè)功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價(jià)值和利益。”作為一名中共黨員，固然不能完全像華為人一樣功利，但是作為一名國(guó)有企業(yè)員工，成果導(dǎo)向應(yīng)該成為我們工作中必須堅(jiān)守的初心。工作中，評(píng)價(jià)一個(gè)人不應(yīng)該看他加不加班、努不努力，而應(yīng)該看他在工作中交付的結(jié)果。一個(gè)員工，即使再努力，但沒(méi)有成果，他的努力就是沒(méi)有價(jià)值的。因此，我們?cè)诠ぷ髦幸獔?jiān)守成果導(dǎo)向的初心，在埋頭苦干的時(shí)候，要抬頭看路，確保方向正確、方法正確，分清工作的輕重緩急，不在忙碌中迷失自己，只有這樣，努力才有意義，自己才能成長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)才有價(jià)值。

牢記使命，砥礪前行

逝者如斯夫，不舍晝夜。一萬(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕。身處職場(chǎng)，每個(gè)人的時(shí)間和精力都是有限的，我們總是希望自己或者下屬及時(shí)完成所有的工作，然而我們卻好像永遠(yuǎn)在做最緊急，而非最重要的工作。帕累托定律（80/20法則）同樣適用于時(shí)間管理：總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。因此，在面對(duì)被排滿(mǎn)的工作計(jì)劃時(shí)，我們要分清主次，牢記完成重點(diǎn)任務(wù)的使命，不能把時(shí)間浪費(fèi)在沒(méi)有價(jià)值的事情上，而是要把時(shí)間留給少數(shù)最重要的事情。

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。

紀(jì)律是達(dá)到一切雄圖的階級(jí)。只有堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程，才能提高工作效率，提升管理水平。具體到工作中，就是要建立健全規(guī)章制度，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，明確業(yè)務(wù)流程，只有這樣，才能形成良好的工作秩序，確保各項(xiàng)工作規(guī)范、有序、高效地開(kāi)展，促使企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。

堅(jiān)守初心使命，方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。中國(guó)共產(chǎn)黨人的初心和使命，是為中國(guó)人民謀幸福，為中華民族謀復(fù)興。中核健康人的初心和使命，應(yīng)該是為公司員工謀成長(zhǎng)，為企業(yè)自身謀發(fā)展。讓我們?cè)诠绢I(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，共同堅(jiān)守初心使命，提升工作執(zhí)行力，完成個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，促使企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展！