求一篇管理學(xué)著作讀后感
《管理學(xué)》作業(yè)專(zhuān)業(yè)班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫(xiě)，該課程考試時(shí)交作業(yè)。
一、單項(xiàng)選擇題(在每小題的四個(gè)備選答案中，選出一個(gè)正確答案，并將正確答案的序號(hào)填在題干的括號(hào)內(nèi)。
)1、（）被稱(chēng)為是“科學(xué)管理之父”。
A、亞當(dāng)·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾2、（）在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式組織”。
A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾3、關(guān)于“組織文化是由四個(gè)亞文化構(gòu)成的一個(gè)群”的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織文化的核心是（）。
A、物質(zhì)文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化4、（）經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低。
A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金?！?、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動(dòng)范圍的戰(zhàn)略。
A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關(guān)多元化6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應(yīng)該是：（）A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權(quán)的因素是（）。
A、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化C、懲罰D、消除1、用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。
半年后，李欣提交了調(diào)離報(bào)告。
愿情侶們找到幸福的天堂，
一篇管理學(xué)類(lèi)書(shū)籍的讀后感。
《項(xiàng)修煉》讀后感 這學(xué)期，我閱讀了彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉寫(xiě)下了我的體會(huì)。
希望我寫(xiě)西能夠讓更多的人關(guān)注管理學(xué)，更多的人去閱讀管理方面的書(shū)。
彼得圣吉所創(chuàng)立的是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，他希望建立的組織模式能夠更適合人們的工作。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，很多有共同理想的人組成一個(gè)大的學(xué)習(xí)型群體，使人們?cè)趫F(tuán)體中都能以自己的理想為目標(biāo)，不斷的前進(jìn)。
同時(shí)在團(tuán)隊(duì)中不斷發(fā)揮自己的潛能，敢于挑戰(zhàn)極限，不斷創(chuàng)新，幫助他人，和其他人一起，共同創(chuàng)造知識(shí)的成果。
從真正的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中體會(huì)工作生活的意義，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
彼得圣吉博士的《第五項(xiàng)修煉》有五項(xiàng)主要的內(nèi)容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修煉就是不斷理清并不斷加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實(shí)。
能夠運(yùn)用自我超越的人，可以不斷實(shí)現(xiàn)他們心里的愿望，我覺(jué)得自我超越就是一種精神力量。
當(dāng)人們希望達(dá)到某些愿望的時(shí)候，首先要有“我想達(dá)到”的愿望，這種愿望越強(qiáng)烈，愿望能夠?qū)崿F(xiàn)的機(jī)會(huì)就越大。
對(duì)于能夠自我超越的人，他們對(duì)待生命的態(tài)度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創(chuàng)新和超越，是一種真正的學(xué)習(xí)。
也正是因?yàn)樽晕页降脑竿麖?qiáng)烈，才能保證他們的學(xué)習(xí)動(dòng)力強(qiáng)勁。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。
我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。
在團(tuán)隊(duì)中，改善心智模式十分重要，它是保證團(tuán)隊(duì)合作成功的重要保證。
改善心智模式就是要有效的表達(dá)自己的想法，開(kāi)放心靈，接受別人的想法。
總之，在團(tuán)體中，每個(gè)人的思想都是不一樣的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功合作，就需要我們打開(kāi)自己的心扉的同時(shí)，也要接受別人的想法和意見(jiàn)。
只有這樣，我們才能更快的打開(kāi)成功之門(mén)。
3.建立共同理想。
如果團(tuán)隊(duì)擁有共同的理想，那么，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)為了這個(gè)共同的理想而努力。
而這種共同的理想就是團(tuán)隊(duì)中的“凝聚力”。
這種凝聚力是可以無(wú)限放大的，是一個(gè)超越個(gè)人上升到團(tuán)隊(duì)高度的概念。
就好像我們國(guó)家的乒乓球事業(yè)，由于乒乓球?qū)儆趪?guó)球，上至老人，下至孩童，都很喜歡這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，從中我們就能發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的選手。
同時(shí)，國(guó)家也大力支持這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，人人都希望把這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)辦好，這種凝聚力超越了個(gè)人的想法，成為了全民族的共同理想，所以中國(guó)的乒乓事業(yè)才能屹立于世界的巔峰。
4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
曾經(jīng)有過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修練即在處理這種困境。
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修練從“深度探討”開(kāi)始，深度探討是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，在思考了所有問(wèn)題之后，毫無(wú)保留的說(shuō)出心中的思考而進(jìn)入真正共同思考的能力。
換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)比個(gè)人思考更深入的見(jiàn)解。
同時(shí)，在深入討論當(dāng)中，每個(gè)人都能獲得超過(guò)自己思想數(shù)倍的思想。
思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。
這就是試驗(yàn)的真正含義。
5.全局思考。
群體與人類(lèi)其它活動(dòng)都是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此相互影響并要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。
我們是群體中的組成部分，要時(shí)時(shí)刻刻想著群體的愿望。
身在團(tuán)體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時(shí)候需要犧牲自己的利益，來(lái)保護(hù)群體的利益。
而我們就應(yīng)該從全局宏觀的角度思考群體的價(jià)值取向，進(jìn)而調(diào)整自己的價(jià)值取向，達(dá)到個(gè)人價(jià)值與全局價(jià)值的平衡。
當(dāng)然，每個(gè)團(tuán)體都有自己的特點(diǎn)，彼得圣吉×博士的觀點(diǎn)是要我們?nèi)グl(fā)展學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)合作。
更重要的是，我們應(yīng)該從中學(xué)到自己需要的理論，并把這項(xiàng)理論運(yùn)用到實(shí)踐中去，真正做到活學(xué)活用，學(xué)以致用。
采納哦
大家?guī)兔?xiě)一篇管理學(xué)讀后感，一千字左右。
有高分加賞，拜托各位了....
1一家媒體的介紹，小組進(jìn)行。
：分析其報(bào)道的是什么
思考為什么它擇這樣的內(nèi)容為報(bào)道對(duì)象
他報(bào)道有什么特色
并對(duì)其報(bào)道內(nèi)容和報(bào)道特色進(jìn)行評(píng)價(jià)。
結(jié)合你的研究，思考傳媒的本質(zhì)是什么
作為大眾傳媒的報(bào)紙，雜志，廣播，電視，網(wǎng)絡(luò)各自的特點(diǎn)是什么
就你看來(lái)，要完成這樣的報(bào)道，記者需要那些專(zhuān)業(yè)素質(zhì)
2，寫(xiě)一篇關(guān)于媒體的論文，3000字，做考試成績(jī)分 近代現(xiàn)代史
管理學(xué)方面書(shū)籍讀后感，隨便什么書(shū)只要是管理學(xué)方面的
1500-2000字。
拜讀了<人力資源管理的實(shí)踐與心得>，有以下的一些感想。
本文的作者以他文中的觀念彰顯了他寬廣的胸懷和優(yōu)秀的個(gè)人修養(yǎng)，但如果他把文中的觀念用在公司內(nèi)部管理上，他管理的企業(yè)會(huì)是一個(gè)怎樣的景象呢
這個(gè)企業(yè)必將大量涌現(xiàn)出博弈高手；不善于或不愿意進(jìn)行博弈的員工將由于負(fù)向激勵(lì)，喪失工作的熱情，直至離開(kāi)公司；公司大大小小的事充滿(mǎn)博弈，員工之間的協(xié)作性受到挑戰(zhàn)；公司內(nèi)部的交易成本急劇上升，直至完全喪失“公司”這種組織形式所帶來(lái)的低交易成本優(yōu)勢(shì)。
在公司內(nèi)部實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)起來(lái)的博弈者，一部份占據(jù)了公司的要害部門(mén)或職位，增強(qiáng)了和公司談判的實(shí)力，從而在公司擁有了更好的發(fā)展“錢(qián)”途；另一部份作為博弈的失敗者，“被迫”離開(kāi)公司，同時(shí)暗下決心，力爭(zhēng)在今后的人生路上，盡快開(kāi)發(fā)自己的博弈潛能；還有相當(dāng)一部份出去組建了低內(nèi)部交易成本的公司，在市場(chǎng)的大海中，開(kāi)始了更高平臺(tái)上的“博弈”，閑時(shí)，他們會(huì)懷念原來(lái)的“母?！保阂?yàn)樵谀莾核麄儝甑昧巳松牡谝煌敖?，更重要的是他們學(xué)到或提升了一般組織不提倡的(因?yàn)闀?huì)破壞協(xié)作性、增加組織內(nèi)部交易成本)而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)參與者所必須具備的能力：博弈。
附： 人力資源管理的實(shí)踐與心得 實(shí)際上，企業(yè)中的人力資源管理是個(gè)十分復(fù)雜但又饒有興味的工作，對(duì)于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)和施展才智的機(jī)會(huì)。
有時(shí)，為了讓組織的績(jī)效優(yōu)化，我會(huì)采取高壓手段----對(duì)員工規(guī)定目標(biāo)業(yè)績(jī)并以嚴(yán)厲態(tài)度對(duì)待之，也會(huì)收到一定成效；有時(shí)，我會(huì)采取激勵(lì)的制度，用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)刺激員工，也會(huì)奏效。
我發(fā)現(xiàn)我所面對(duì)的這些“人力資源”都是些很聰明、很識(shí)時(shí)務(wù)的人，都是些極曉得如何與你“作對(duì)”的人。
我認(rèn)為，實(shí)質(zhì)上，我作為公司代表與這些員工是在進(jìn)行一場(chǎng)博弈，處理得當(dāng)，能達(dá)到雙贏的結(jié)局。
否則，也可能使企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)低迷、員工士氣低落，兩敗俱傷。
今年，我處理過(guò)以下案例，若列為人力資源管理問(wèn)題的博弈例子，甚為典型。
公司下屬的一家垃圾焚燒發(fā)電廠(我所在的公司處于環(huán)保行業(yè)，主營(yíng)城市垃圾焚燒發(fā)電廠的投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng))不久前建成，眼下處于試運(yùn)營(yíng)階段。
從已有的日值班記錄顯示，垃圾焚燒爐的設(shè)計(jì)工況無(wú)法達(dá)到。
工廠廠長(zhǎng)指出，雖經(jīng)工廠有經(jīng)驗(yàn)工人反復(fù)調(diào)試，但在現(xiàn)有垃圾狀況下(低熱值)，達(dá)到設(shè)計(jì)工況基本不可能。
這意味著，焚燒爐不能向鍋爐提供足夠的熱量以便產(chǎn)生足夠的高壓蒸汽，從而生產(chǎn)出達(dá)到設(shè)計(jì)量的電能，也不能燒掉足夠多的垃圾，從而達(dá)到工廠向當(dāng)?shù)卣兄Z的垃圾處理量，并收取相應(yīng)的垃圾處理費(fèi)。
簡(jiǎn)言之，工廠要向當(dāng)?shù)卣`約，且毫無(wú)效益可言。
我不相信這是真的，我認(rèn)為其中有詐。
我作出判斷的依據(jù)是：廠長(zhǎng)(員工實(shí)際上的代表)知道(或者已猜到)，工廠最終要在工廠運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上確定員工的薪酬，尤其是其中的獎(jiǎng)勵(lì)，而評(píng)定績(jī)效和與之掛鉤的獎(jiǎng)金的多少，關(guān)鍵是公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)(例如其中最重要的兩項(xiàng)指標(biāo)：垃圾處理量和發(fā)電量)的水平。
在設(shè)置這些指標(biāo)水平時(shí)，不能脫離當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)水平，定得太高就顯得不切實(shí)際。
明眼人立即就會(huì)看出，員工們(作為獎(jiǎng)勵(lì)的受益者)有明顯的壓低指標(biāo)水平的傾向，卻沒(méi)有提高它的傾向。
若實(shí)際工作中的運(yùn)營(yíng)績(jī)效已作得很好，公司在制定指標(biāo)水平時(shí)為追求先進(jìn)就會(huì)定得更高。
之后，員工們即便經(jīng)努力達(dá)到指標(biāo)，再往上的空間已不多了。
他們相信，所謂獎(jiǎng)金，應(yīng)該是對(duì)超額完成指標(biāo)以上的任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。
我對(duì)這種有意壓低運(yùn)營(yíng)水平以影響公司設(shè)置指標(biāo)的行為感到憤慨，特別是我到現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)觀察確認(rèn)了我的判斷之后，就更是如此。
我認(rèn)為員工不應(yīng)該以這種手法與公司斗法。
但我一時(shí)又無(wú)法改變員工的這種狀態(tài)。
于是，我嘗試用高壓的方法解決問(wèn)題。
我讓人轉(zhuǎn)達(dá)了我對(duì)這個(gè)廠長(zhǎng)的一個(gè)主要助手的警告，言辭頗帶威脅。
兩天后，廠長(zhǎng)報(bào)告我說(shuō)，焚燒爐工況有了一個(gè)很好的改善征兆，大家對(duì)此增強(qiáng)了信心。
我暗暗慶幸，高壓手段有所奏效。
然而好景不長(zhǎng)，不久，景況又回到從前，可我又不能再次施壓，靠施壓去維持某一狀態(tài)是難以想象的，因?yàn)閴毫Ρ旧黼y以持續(xù)。
然后，我嘗試采用激勵(lì)的方法解決問(wèn)題，我讓薪酬人員起草了工廠績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度。
中間所有的評(píng)估指標(biāo)與參數(shù)是薪酬人員與廠長(zhǎng)共同制定的，全部定量地與工廠的相應(yīng)測(cè)量與記錄相銜接。
因此，具較強(qiáng)的可測(cè)性，亦具有較強(qiáng)的操作性，關(guān)鍵指標(biāo)水平由我會(huì)同薪酬人員與廠長(zhǎng)共同制定。
考慮是新工廠第一套指標(biāo)，相應(yīng)沒(méi)有定得太高，讓員工感到確實(shí)有奔頭。
同時(shí)，也為今后調(diào)整指標(biāo)水平留有余地。
此外還對(duì)員工可能獲得的獎(jiǎng)勵(lì)作了測(cè)算，不能不合理地定得太高，也不能定得太低，讓人失去興趣。
最終結(jié)果令雙方感到滿(mǎn)意。
事情發(fā)展得十分戲劇性，僅兩天后，廠長(zhǎng)報(bào)告說(shuō)，經(jīng)過(guò)20人的新的試驗(yàn)，焚燒爐的設(shè)計(jì)工況已經(jīng)第一次測(cè)量到了，今后只要在垃圾來(lái)源上做些努力，估計(jì)問(wèn)題能獲得滿(mǎn)意的解決，而且原來(lái)曾策劃過(guò)的對(duì)設(shè)備進(jìn)行改造的工程連同相應(yīng)的投資均可省去。
于是問(wèn)題得到了圓滿(mǎn)解決。
對(duì)于這場(chǎng)博弈可以用下圖所示的矩陣予以分析：高壓無(wú)激勵(lì)激勵(lì)員工投高公司業(yè)績(jī)不好，員工受到挫傷,業(yè)績(jī)好，且可以持續(xù)，員工高收入亦可得以持續(xù)入度低業(yè)績(jī)不錯(cuò)但難以持續(xù)業(yè)績(jī)一般，激勵(lì)制度有問(wèn)題 上圖顯示右上角是最佳選擇，取得了雙贏的結(jié)果，公司與員工均獲得了高收入，其余結(jié)果都不理想。
也就是說(shuō)博弈的結(jié)果導(dǎo)致博弈雙方均不會(huì)自愿離開(kāi)這個(gè)狀態(tài)，因此是一個(gè)穩(wěn)定平衡(依定義這是一個(gè)納什均衡)，是一個(gè)可持續(xù)的狀態(tài)。
在這個(gè)過(guò)程中，我解決了一個(gè)觀念上的問(wèn)題。
對(duì)員工的物質(zhì)利益最大化要求不應(yīng)視為不正當(dāng)。
對(duì)員工以博弈的方式謀求最優(yōu)薪酬，最好不要去討論它的應(yīng)該或不應(yīng)該。
員工離鄉(xiāng)背井、到廣東來(lái)打工，首先想的是謀生，養(yǎng)家活口，而不是為你那個(gè)企業(yè)的股東謀求最大的投資回報(bào)，這個(gè)基本的事實(shí)是無(wú)法改變的。
你將其視為不當(dāng)又能解決什么問(wèn)題
同樣，員工與公司博弈也是很難在短時(shí)間內(nèi)改變的，你既然不能改變它，你就應(yīng)該正視與面對(duì)它，好在博弈存在著雙贏的可能，可以努力去設(shè)法找到這種達(dá)到雙贏的方法。
我要是不曾在觀念上找到出路，一味鄙夷員工的物質(zhì)要求，一味保持對(duì)博弈行為的憤怒，問(wèn)題照樣不能解決，這不是企業(yè)所希望與需要的。
學(xué)工商管理的，要寫(xiě)一篇跟管理學(xué)有關(guān)的人物傳記的讀后感，有哪些人物可以寫(xiě)
1、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒： 一個(gè)在死后被尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的人；一個(gè)影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個(gè)被社會(huì)主義偉大導(dǎo)師列寧推崇備至的人；一個(gè)影響了人類(lèi)工業(yè)化進(jìn)程的人。
一個(gè)由于視力被迫輟學(xué)的人；一個(gè)被工人稱(chēng)為野獸般殘忍的人；一個(gè)與工會(huì)水火不容，被迫在國(guó)會(huì)上作證的人；一個(gè)被現(xiàn)代管理學(xué)者不斷批判的人。
這個(gè)人就是泰勒，管理思想發(fā)展史中最重要，同時(shí)也是最富有爭(zhēng)議的人。
2、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父、管理過(guò)程學(xué)派的開(kāi)山鼻祖--亨利·法約爾： 亨利·法約爾,法國(guó)古典管理理論學(xué)家,與馬克斯·韋伯、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒并稱(chēng)為西方古典管理理論的三位先驅(qū),并被尊稱(chēng)為管理過(guò)程學(xué)派的開(kāi)山鼻祖。
3、彼得·費(fèi)迪南·德魯克： 彼得·德魯克對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“管理大師中的大師”。
德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
求跟管理學(xué)有關(guān)的書(shū)的讀后感、1000字左右不要百度的 求大神幫忙。
急～保佑好心人不掛科?﹏?
關(guān)于馬克思·韋伯管理學(xué)思想的思考 “官僚”一詞在中國(guó)人心中一直是權(quán)利的象征，而從某種意義上講，“官僚”也一直是一個(gè)貶義詞——看看今天的大小報(bào)紙，聲討官僚效率低下，貪污腐敗的報(bào)道無(wú)處不在。
但是在學(xué)習(xí)過(guò)馬克思·韋伯的科層制理論和管理學(xué)思想之后，我對(duì)于一直處在輿論風(fēng)暴中心的官僚制度有了更加全面的認(rèn)識(shí)。
首先，應(yīng)當(dāng)肯定的是，官僚制度確實(shí)是人類(lèi)的一個(gè)偉大發(fā)明。
如果我們跳過(guò)關(guān)于官僚制度效率的爭(zhēng)論（這也正是馬克思·韋伯理論的一個(gè)創(chuàng)新之處），我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，官僚制度使人類(lèi)的各種生產(chǎn)活動(dòng)和生活逐漸擺脫了雜亂無(wú)序，走向了理性和秩序。
人類(lèi)社會(huì)是迄今為止最為復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，這表現(xiàn)為社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中還嵌套著各種小系統(tǒng)，這其中也包括本門(mén)課程所關(guān)心的各種社會(huì)組織。
我們稱(chēng)之為“小系統(tǒng)”的組織其實(shí)并不小，舉例來(lái)說(shuō)，像中國(guó)人民大學(xué)，通用電氣公司，中國(guó)國(guó)務(wù)院這樣的組織，都是由成千甚至上萬(wàn)個(gè)完全不同的個(gè)體組成的。
組織中這么眾多的成員，每個(gè)人都有不同的目的和不同的活動(dòng)方式，而官僚制度（或者說(shuō)是科層制）正是將這么多成員協(xié)調(diào)起來(lái)的關(guān)鍵。
官僚制金字塔式的結(jié)構(gòu)決定了每一層級(jí)都有相應(yīng)的管理人員分工負(fù)責(zé)相應(yīng)事宜，從下級(jí)開(kāi)始層層上報(bào)，形成了有序的管理體系。
正是得益于官僚制度，才不會(huì)發(fā)生一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要處理整個(gè)組織的從清掃衛(wèi)生到戰(zhàn)略決策各種事務(wù)的混亂狀況，也不會(huì)發(fā)生出現(xiàn)了一個(gè)事故而無(wú)人負(fù)責(zé)的情況（當(dāng)然，這是在官僚制度完全有效的假設(shè)下）。
其次，官僚制度要發(fā)揮應(yīng)有的作用，不僅僅要在設(shè)計(jì)層面上花心思，在操作層面也要注意解決好相應(yīng)的問(wèn)題。
在官僚的人選問(wèn)題上，韋伯提倡用職務(wù)或職位來(lái)取代個(gè)人或者世襲地位來(lái)進(jìn)行管理。
這條建議在現(xiàn)在的大多數(shù)組織中均已采用（并且許多組織還采用科學(xué)測(cè)評(píng)手段使招募的員工與職位更佳匹配），但是也有部分組織仍然停留在世襲制度（如中國(guó)江浙一些民營(yíng)企業(yè)）。
由任人唯親到任人唯賢，現(xiàn)代組織嘗到了效率更高，管理更加有效的甜頭。
另外，規(guī)范官僚的行為，限制官僚的權(quán)力也是韋伯倡導(dǎo)的核心內(nèi)容。
用現(xiàn)有法律和內(nèi)部規(guī)章雙重制約，使得組織成員的越軌行為得到有效的控制和減少。
管理者們的行為在法律框架內(nèi)的可預(yù)測(cè)性增加，更加具有連續(xù)性（我認(rèn)為美國(guó)總統(tǒng)歷任更替確總是能夠維持國(guó)家的基本政策路線不變就是連續(xù)性的最好證明），規(guī)范性，紀(jì)律性和可靠性。
最后，我想談?wù)劰倭胖圃诋?dāng)代發(fā)展的前景。
官僚制度這一為人類(lèi)服務(wù)了幾百年的制度在當(dāng)代也遭遇了一定的挑戰(zhàn)，比如，有人提出組織結(jié)構(gòu)的扁平化更能夠提高工作效率，方便上下級(jí)的溝通，也使成員之間更加平等。
持該種觀點(diǎn)的人援引Google公司為其成功的范例。
但是不可否認(rèn)的是，扁平結(jié)構(gòu)可能比較適合IT行業(yè)的組織，但是未必適合所有的組織。
在許多政府，以及跨國(guó)大公司中，經(jīng)年累月建立起來(lái)的嚴(yán)密的科層制體制仍然是其實(shí)現(xiàn)職能、貫徹方針的最有力保障。
求一篇關(guān)于管理的讀后感 字?jǐn)?shù)千字左右~~~~謝謝
《企業(yè)管理五步走》讀后感看完這篇文章，感覺(jué)是簡(jiǎn)練并且比較實(shí)際的一篇文章。
沒(méi)有什么繁文縟節(jié)的東西，確實(shí)是一些相對(duì)是在的言論。
對(duì)于企業(yè)的管理陳教授把其分成了五步，而這五步中我感覺(jué)每一步都是非常重要的，其中計(jì)劃管理、流程管理和組織管理從實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中給出了比較規(guī)范的細(xì)則，給于我們實(shí)際的操作依據(jù)。
對(duì)于計(jì)劃管理，文章中首先聲明了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：計(jì)劃本身屬于管理的一部分，是解決管理與資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題重要環(huán)節(jié)。
明確了目標(biāo)是計(jì)劃管理的基點(diǎn)，資源是其對(duì)象，由基點(diǎn)出發(fā)對(duì)對(duì)象進(jìn)行有效的利用，最后達(dá)到目標(biāo)與對(duì)象的相互匹配的結(jié)果。
計(jì)劃的指定不是在于你的目標(biāo)，而是在于你的資源有多少，資源可以高效地利用多少，對(duì)于資源的有效利用是制定企業(yè)計(jì)劃的關(guān)鍵；另外就是對(duì)于計(jì)劃管理的成功判斷的標(biāo)準(zhǔn)并不是在于企業(yè)制定了多么完備的計(jì)劃，而是在于它是否是一套現(xiàn)實(shí)可行的方案，不高于企業(yè)現(xiàn)有資源的利用，又不會(huì)對(duì)資源造成浪費(fèi)，換句話(huà)說(shuō)也就是我們只需要關(guān)心是否由資源來(lái)支撐目標(biāo)。
而這其中的資源也不僅僅是我們企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)那么簡(jiǎn)單的資源定義，還包括人力資源、市場(chǎng)資源以及一些相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)甚至說(shuō)一些相關(guān)的合作伙伴等等。
而以上資源的特殊性又決定了計(jì)劃管理是企業(yè)高層的重點(diǎn)，需要企業(yè)的高層的嚴(yán)密運(yùn)作。
對(duì)于流程管理，文章中提到了流程是提高企業(yè)效率的關(guān)鍵。
并且強(qiáng)調(diào)了傳統(tǒng)的管理模式對(duì)于企業(yè)的流程多少有一些消極的影響，比方說(shuō)日本傳統(tǒng)的家族式的企業(yè)流程管理模式在其發(fā)展一定程度以后就會(huì)表現(xiàn)出很大的局限性，企業(yè)的效率開(kāi)始低下了，文章中也多次提到了中國(guó)的傳統(tǒng)思想對(duì)于我國(guó)企業(yè)的深入影響。
雖然可能有一定改進(jìn)，可是其傳統(tǒng)的思想已經(jīng)是深入員工的心里，尤其是在一些在企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)了員工身上表現(xiàn)的尤其明顯，對(duì)于流程管理的改進(jìn)構(gòu)成了一定的阻力。
另外文章中多次提到了思維習(xí)慣的影響，那種“顧小家，忘大家”的思維方式不管從那個(gè)方面來(lái)說(shuō)都是不利的。
從我周?chē)膶W(xué)生工作中也能夠體會(huì)到這一點(diǎn)，如果一個(gè)學(xué)生的組織要想做好，那種各個(gè)部門(mén)的積極的溝通和交流是非常重要的。
總的來(lái)說(shuō)就是在分工明確前提下做到知己知彼相互溝通。
好比是年糕一樣，江米和棗的相互有效結(jié)合才能做成一塊，而在外人看來(lái)，雖然棗和江米是混合的，可是棗還是棗，江米還是江米，但是味道已經(jīng)升華了。
我們的目標(biāo)是做好這塊年糕，而不是簡(jiǎn)單的把棗和江米做熟了得。
另外呢在文章中多次強(qiáng)調(diào)從企業(yè)文化上確立績(jī)效作為導(dǎo)向的作用，培植一種以績(jī)效作為員工重要考核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化氛圍，從根本上去激勵(lì)員工，帶動(dòng)起員工的積極性，從而帶動(dòng)起企業(yè)的積極性。
對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)怎么去在流程上改革和不斷地改進(jìn)，其方式和細(xì)節(jié)是需要認(rèn)真思考問(wèn)題。
因?yàn)楦母锏膹氐着c否，企業(yè)的高層管理人員有著很重要影響。
對(duì)于組織管理，我倒是沒(méi)有感覺(jué)到什么新意，不過(guò)有兩點(diǎn)我是比較注意的就是專(zhuān)業(yè)化和分權(quán)的概念。
其中專(zhuān)業(yè)化能消除人們對(duì)于權(quán)利的崇拜，就是說(shuō)管理標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化以及規(guī)章制度的嚴(yán)密指定，人治的削弱，對(duì)于組織管理還是擁有很大的積極意義的。
換句話(huà)說(shuō)，一切都有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是放到了那里的，一切事務(wù)的處理以事先大家同意的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，事情就好處理很多了。
不會(huì)出現(xiàn)那種外界認(rèn)為不公平的現(xiàn)象，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是事先定好了的，你進(jìn)入我的企業(yè)就是同意了我的游戲規(guī)則，要不你可以不和我們一起做，很簡(jiǎn)單的事情。
再有就是分權(quán)，以我個(gè)人的看法，權(quán)利是需要嚴(yán)格分明的，需要有人對(duì)某項(xiàng)事務(wù)負(fù)責(zé)的，而不是等除了事情再去考慮是誰(shuí)的責(zé)任，其中文章中提到的“授權(quán)”與“分權(quán)”的概念是很有實(shí)際意義的，如果兩者真的可以分的很清楚，那么這個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就已經(jīng)相當(dāng)?shù)挠兴疁?zhǔn)，而我們現(xiàn)實(shí)中真正能夠做到權(quán)利嚴(yán)格分明的又有多少呢
對(duì)于戰(zhàn)略管理和文化管理，層次就稍微深入一些了，對(duì)于每個(gè)企業(yè)也就個(gè)性化了一些。
這兩項(xiàng)不是具體的運(yùn)作措施和方案，是一種深入的文化內(nèi)涵的開(kāi)發(fā)和研究。
對(duì)于管理層，這兩項(xiàng)的培植需要的不只是耐心和勇氣，更多的是智慧和長(zhǎng)期的思考。
對(duì)于戰(zhàn)略管理，文章中強(qiáng)調(diào)了一個(gè)“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的問(wèn)題，其中又強(qiáng)調(diào)了一個(gè)“企業(yè)潛能”、“顧客至上”和“難以模仿”等詞匯。
一個(gè)企業(yè)怎樣才能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力呢
市場(chǎng)和顧客是必須要了解和把握的，因?yàn)槠髽I(yè)不就是靠市場(chǎng)和顧客去生存嗎
把這兩方面做到位了，企業(yè)的日子也不會(huì)難過(guò)到哪里去。
對(duì)于海爾，戰(zhàn)略的管理真的可以說(shuō)是一種楷模，從一本《海爾·商道》的書(shū)中我了解到海爾的戰(zhàn)略管理做的讓我感到很是驚奇和佩服，不能說(shuō)是相當(dāng)?shù)牡轿?，因?yàn)槲业馁Y歷還不能發(fā)表這種言論。
但是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)于外行都能夠在短時(shí)間的認(rèn)同，不能不說(shuō)他的企業(yè)戰(zhàn)略文化的成功的確是不一般。
海爾就是在最短的時(shí)間內(nèi)確立了自己的市場(chǎng)兩道地位提高了自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，才擁有了核心的競(jìng)爭(zhēng)力，把自己的獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)融匯到了自己的企業(yè)戰(zhàn)略中，才擁有今天的實(shí)力。
很多的企業(yè)來(lái)海爾去考察，甚至張瑞敏都承認(rèn)，每天海爾都要有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)接待這些企業(yè)，海爾是熱情的，那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在贊不絕口之余也流露出自己的回去后的愿景，可是大多的反饋信息都是海爾的企業(yè)文化是難以復(fù)制的，也就是說(shuō)海爾的核心的競(jìng)爭(zhēng)力是難以復(fù)制的，這說(shuō)明了什么呢
對(duì)于文化管理，要說(shuō)的其實(shí)挺多的，案例也是多的不得了，一種理想的企業(yè)文化，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的人才和機(jī)遇，可以使企業(yè)擁有良多的市場(chǎng)機(jī)遇。
消費(fèi)者對(duì)于一種企業(yè)文化的認(rèn)同的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比單純的產(chǎn)品的認(rèn)同深厚的多。
文章上強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化管理方面已經(jīng)很完備了，我想一個(gè)管理者重要的是怎么在實(shí)踐中不斷地完善自己的企業(yè)的文化，作為一種標(biāo)準(zhǔn)推廣開(kāi)來(lái)，最后提升成為一種企業(yè)的形象。
我們國(guó)家的企業(yè)管理者在這方面真的是需要好好去動(dòng)動(dòng)腦子，總是發(fā)愁在荒山上找我的柴火，那怎么可以
也就是說(shuō)管理者不能單純的從一些企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瑣碎的討論去獲得某些所謂的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該給自己的員工、給自己一個(gè)愿景，就是奔頭吧，那樣一個(gè)企業(yè)的才能健康地積極地生存下去，青山長(zhǎng)青，那柴火還愁沒(méi)有嗎
這五步真的是不好走，至少每步都走好真的是需要很大的努力。
不知道那些企業(yè)的老總怎么看待這篇文章
尤其是那些和政府有不錯(cuò)的關(guān)系的老總會(huì)怎么想……
有關(guān)運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)讀后感1500 字
讀泰勒的《科學(xué)管理原理》有感一個(gè)在去世后被尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的人，一個(gè)影響了流水線生產(chǎn)方式的人，一個(gè)被社會(huì)主義偉大導(dǎo)師列寧推崇備至的人，一個(gè)影響了人類(lèi)工業(yè)化進(jìn)程的人。
一個(gè)由于視力被迫輟學(xué)的人，一個(gè)被工人稱(chēng)為野獸般殘忍的人，一個(gè)與工會(huì)水火不容、被迫在國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上作證的人，一個(gè)被現(xiàn)代管理學(xué)者不斷批判的人。
這個(gè)人就是弗雷德里克〃泰勒，管理發(fā)展史中最重要的，同時(shí)也是最富有爭(zhēng)議的人。
泰勒于1856年出生在美國(guó)費(fèi)城。
年輕時(shí)，他先在液壓機(jī)廠做學(xué)徒，之后加入一家鋼鐵公司，在那里開(kāi)始奠定科學(xué)管理的理論基礎(chǔ)。
1898年，泰勒來(lái)到伯利恒鋼鐵公司，開(kāi)始他著名的改革。
1901年，他離開(kāi)公司，進(jìn)行無(wú)償?shù)淖稍?xún)工作。
期間，他的《工廠管理》與《科學(xué)管理原理》相繼發(fā)表，泰勒的影響日漸廣泛，遍及全球。
《科學(xué)管理原理》出版于1911年，標(biāo)志著一個(gè)管理新時(shí)代的到來(lái)。
至今，這本書(shū)仍然帶給管理人無(wú)窮的啟示，是不可不讀的管理經(jīng)典。
我花了一些時(shí)間把泰勒大師的《科學(xué)管理原理》這本書(shū)讀完了，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，從內(nèi)容上來(lái)講這不是一本書(shū)，而是泰勒大師的一篇科學(xué)管理智慧結(jié)晶的論文。
18世紀(jì)60年代以來(lái)，隨著工業(yè)革命的蓬勃發(fā)展，資本主義的社會(huì)生產(chǎn)力得到了極大的提高，同時(shí)管理思想也隨之發(fā)生了深刻變化，產(chǎn)生了影響世界的管理思想，如英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)〃斯密在《國(guó)富論》中提出的勞動(dòng)分工思想，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，為資本主義贏得了極大的經(jīng)濟(jì)效益。
然而，社會(huì)的大分工、分層使資本主義國(guó)家中勞資雙方矛盾突出，工人普遍認(rèn)為如果她們迅速工作將會(huì)導(dǎo)致大量工人失業(yè)，于是出現(xiàn)了大家所熟知的“磨洋工”現(xiàn)象。
正是在這樣的背景下，泰勒科學(xué)管理原理應(yīng)運(yùn)而生，泰勒抱著解決勞資雙方矛盾，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，解決由于沒(méi)有管理或管理不當(dāng)造成的巨大浪費(fèi)的目的，通過(guò)大量的貼近實(shí)際的實(shí)驗(yàn)，提出了科學(xué)管理原理。
泰勒對(duì)科學(xué)管理作了如下定義：“諸種要素——不是個(gè)別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括成如下：科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法；協(xié)調(diào)，而不是分歧；合作，而不是個(gè)人主義；最大的產(chǎn)出，而不是有限制的產(chǎn)出；實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化，富裕最大化，而不是貧困。
”這個(gè)定義，既闡明了科學(xué)管理的真正內(nèi)涵，又綜合反映了泰勒的科學(xué)管理思想。
全書(shū)可分為三個(gè)部分。
第一部分，作者從“磨洋工”這一現(xiàn)象出發(fā)，講述其三個(gè)主要原因，闡述了自己科學(xué)管理原理形成的背景、基礎(chǔ)。
第二部分，作者認(rèn)為，在管理實(shí)踐中，存在著積極性加鼓勵(lì)的制度，但是與科學(xué)管理原則比較起來(lái)，科學(xué)管理所產(chǎn)生的優(yōu)越性是積極性加鼓勵(lì)制度所無(wú)法比擬的，在積極性加鼓勵(lì)制度下，實(shí)際上全部問(wèn)題由工人決定，而在科學(xué)管理制度下，一般問(wèn)題由“管理者決定”。
接著，作者從搬運(yùn)生鐵、鏟運(yùn)、砌磚、檢驗(yàn)鋼珠、金屬切割這五個(gè)實(shí)例中，分別闡述了科學(xué)管理的存在與有效性。
這個(gè)五個(gè)實(shí)例，作者分別講述了動(dòng)作時(shí)間、工具、（輔助工作）方法、個(gè)人系數(shù)，變量模型在科學(xué)管理中的運(yùn)用。
作者在列舉上述五個(gè)例子的過(guò)程，也講述了一些關(guān)于組織、福利等的管理知識(shí)。
談到組織，在鏟運(yùn)例子中，他認(rèn)為工人數(shù)量不易平均分，即應(yīng)以任務(wù)量來(lái)分，并且大班組存在其固有的缺陷，應(yīng)加以消除。
而對(duì)于分紅，在檢驗(yàn)鋼珠的例子中，作者認(rèn)為，比起一般的福利，個(gè)人的雄心大志已經(jīng)并且永遠(yuǎn)起到強(qiáng)大的激勵(lì)作用，以促使工人竭盡全力的工作，并且分紅要講究時(shí)效性，要準(zhǔn)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，1+1>2的原理在這里是存在的，以此，也引出了科學(xué)管理的別稱(chēng)“任務(wù)管理”，并且得出合適工作由合適的人來(lái)做的觀點(diǎn)。
在砌磚例子中，作者認(rèn)為管理者不應(yīng)只站在一旁，他應(yīng)該整天和工人工作在一起，幫助工人，鼓勵(lì)工人，需要時(shí)自己模范做工。
在金屬切割例子中，作者拿經(jīng)驗(yàn)比較和科學(xué)管理來(lái)比較，并進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)，證明了科學(xué)管理的存在性與經(jīng)驗(yàn)管理的不可攀比性，他指出了在一定情況下，即使沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的工人，如果有金屬切割科學(xué)原則（理論）的應(yīng)用指導(dǎo)，也能比經(jīng)驗(yàn)頂級(jí)的老工人，生產(chǎn)出高其幾倍的產(chǎn)量。
最后，就是這本書(shū)的總結(jié)，也是泰勒先生這篇論文的結(jié)論。
科學(xué)管理是過(guò)去就存在的各種要素的“集合”，即把原來(lái)的知識(shí)收集起來(lái)，加以分析、組合并歸類(lèi)成規(guī)律和規(guī)則，從而形成的一門(mén)科學(xué)。
“它將為全世界帶來(lái)最大的收益。
” 泰勒科學(xué)管理的對(duì)管理學(xué)而言有著極大的貢獻(xiàn)。
他在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，而其講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法也被后人所重視。
所以，科學(xué)管理的確勝利了。
它運(yùn)用于企業(yè)管理中,使得許多企業(yè)生產(chǎn)效率成倍提高。
它的許多效率措施至今還被人們廣泛使用。
泰勒科學(xué)管理揭開(kāi)了幾千年來(lái)罩在管理上的“神秘”的面紗,譜寫(xiě)了管理理論和實(shí)踐史上新的一頁(yè),成為人類(lèi)管理思想史上的一個(gè)里程碑。
人們把泰勒所處的時(shí)代稱(chēng)為“泰勒時(shí)代”,把他的管理理論稱(chēng)為“泰勒制”。
雖然他已作古近百年,但他的科學(xué)管理思想對(duì)于經(jīng)濟(jì)比較落后,管理水平不高的國(guó)家,仍然有著現(xiàn)實(shí)的理論意義和實(shí)踐意義。
我國(guó)現(xiàn)在正處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，所以需要學(xué)習(xí)借鑒泰勒的科學(xué)管理思想。
但是科學(xué)管理思想仍存在著一定的局限性。
泰勒認(rèn)為工人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢(qián)收入，即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)；科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會(huì)的因素；“泰勒制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒(méi)有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題。
此外，還應(yīng)當(dāng)注意到，泰勒的一系列工時(shí)研究所用的時(shí)間并非一兩個(gè)月，而是幾年甚至十幾年。
這也啟示我們，做研究要有一個(gè)平和的心態(tài)，不應(yīng)急功近利。
這樣，經(jīng)過(guò)縱向與橫向的比較、綜合的比較后，我們得出的結(jié)論才會(huì)更具有說(shuō)服力。
正如編者按：他提出的管理問(wèn)題依然存在，他總結(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)依然有益，他研究的管理邏輯依然普遍，他創(chuàng)造的管理方法依然有效。
泰勒的管理理論看似簡(jiǎn)單，其實(shí)內(nèi)涵極為豐富，需要我們不斷研讀，也需要我們不斷地實(shí)踐，才能實(shí)現(xiàn)組織管理的目標(biāo)——“使雇主的財(cái)富最大化，同時(shí)也使每一位雇員的財(cái)富最大化”。
