一篇管理學(xué)類(lèi)書(shū)籍的讀后感。

《項(xiàng)修煉》讀后感 這學(xué)期，我閱讀了彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉寫(xiě)下了我的體會(huì)。

希望我寫(xiě)西能夠讓更多的人關(guān)注管理學(xué)，更多的人去閱讀管理方面的書(shū)。

彼得圣吉所創(chuàng)立的是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，他希望建立的組織模式能夠更適合人們的工作。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，很多有共同理想的人組成一個(gè)大的學(xué)習(xí)型群體，使人們?cè)趫F(tuán)體中都能以自己的理想為目標(biāo)，不斷的前進(jìn)。

同時(shí)在團(tuán)隊(duì)中不斷發(fā)揮自己的潛能，敢于挑戰(zhàn)極限，不斷創(chuàng)新，幫助他人，和其他人一起，共同創(chuàng)造知識(shí)的成果。

從真正的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中體會(huì)工作生活的意義，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

彼得圣吉博士的《第五項(xiàng)修煉》有五項(xiàng)主要的內(nèi)容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全局思考。

1.自我超越。

自我超越的修煉就是不斷理清并不斷加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實(shí)。

能夠運(yùn)用自我超越的人，可以不斷實(shí)現(xiàn)他們心里的愿望，我覺(jué)得自我超越就是一種精神力量。

當(dāng)人們希望達(dá)到某些愿望的時(shí)候，首先要有“我想達(dá)到”的愿望，這種愿望越強(qiáng)烈，愿望能夠?qū)崿F(xiàn)的機(jī)會(huì)就越大。

對(duì)于能夠自我超越的人，他們對(duì)待生命的態(tài)度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創(chuàng)新和超越，是一種真正的學(xué)習(xí)。

也正是因?yàn)樽晕页降脑竿麖?qiáng)烈，才能保證他們的學(xué)習(xí)動(dòng)力強(qiáng)勁。

2.改善心智模式。

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。

我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。

在團(tuán)隊(duì)中，改善心智模式十分重要，它是保證團(tuán)隊(duì)合作成功的重要保證。

改善心智模式就是要有效的表達(dá)自己的想法，開(kāi)放心靈，接受別人的想法。

總之，在團(tuán)體中，每個(gè)人的思想都是不一樣的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功合作，就需要我們打開(kāi)自己的心扉的同時(shí)，也要接受別人的想法和意見(jiàn)。

只有這樣，我們才能更快的打開(kāi)成功之門(mén)。

3.建立共同理想。

如果團(tuán)隊(duì)擁有共同的理想，那么，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)為了這個(gè)共同的理想而努力。

而這種共同的理想就是團(tuán)隊(duì)中的“凝聚力”。

這種凝聚力是可以無(wú)限放大的，是一個(gè)超越個(gè)人上升到團(tuán)隊(duì)高度的概念。

就好像我們國(guó)家的乒乓球事業(yè)，由于乒乓球?qū)儆趪?guó)球，上至老人，下至孩童，都很喜歡這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，從中我們就能發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的選手。

同時(shí)，國(guó)家也大力支持這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，人人都希望把這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)辦好，這種凝聚力超越了個(gè)人的想法，成為了全民族的共同理想，所以中國(guó)的乒乓事業(yè)才能屹立于世界的巔峰。

4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

曾經(jīng)有過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修練即在處理這種困境。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修練從“深度探討”開(kāi)始，深度探討是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，在思考了所有問(wèn)題之后，毫無(wú)保留的說(shuō)出心中的思考而進(jìn)入真正共同思考的能力。

換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)比個(gè)人思考更深入的見(jiàn)解。

同時(shí)，在深入討論當(dāng)中，每個(gè)人都能獲得超過(guò)自己思想數(shù)倍的思想。

思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。

這就是試驗(yàn)的真正含義。

5.全局思考。

群體與人類(lèi)其它活動(dòng)都是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此相互影響并要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。

我們是群體中的組成部分，要時(shí)時(shí)刻刻想著群體的愿望。

身在團(tuán)體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時(shí)候需要犧牲自己的利益，來(lái)保護(hù)群體的利益。

而我們就應(yīng)該從全局宏觀的角度思考群體的價(jià)值取向，進(jìn)而調(diào)整自己的價(jià)值取向，達(dá)到個(gè)人價(jià)值與全局價(jià)值的平衡。

當(dāng)然，每個(gè)團(tuán)體都有自己的特點(diǎn)，彼得圣吉×博士的觀點(diǎn)是要我們?nèi)グl(fā)展學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)合作。

更重要的是，我們應(yīng)該從中學(xué)到自己需要的理論，并把這項(xiàng)理論運(yùn)用到實(shí)踐中去，真正做到活學(xué)活用，學(xué)以致用。

采納哦

求一篇管理學(xué)著作讀后感

拜讀了<人力資源管理的實(shí)踐與心得>，有以下的一些感想。

本文的作者以他文中的觀念彰顯了他寬廣的胸懷和優(yōu)秀的個(gè)人修養(yǎng)，但如果他把文中的觀念用在公司內(nèi)部管理上，他管理的企業(yè)會(huì)是一個(gè)怎樣的景象呢

這個(gè)企業(yè)必將大量涌現(xiàn)出博弈高手；不善于或不愿意進(jìn)行博弈的員工將由于負(fù)向激勵(lì)，喪失工作的熱情，直至離開(kāi)公司；公司大大小小的事充滿博弈，員工之間的協(xié)作性受到挑戰(zhàn)；公司內(nèi)部的交易成本急劇上升，直至完全喪失“公司”這種組織形式所帶來(lái)的低交易成本優(yōu)勢(shì)。

在公司內(nèi)部實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)起來(lái)的博弈者，一部份占據(jù)了公司的要害部門(mén)或職位，增強(qiáng)了和公司談判的實(shí)力，從而在公司擁有了更好的發(fā)展“錢(qián)”途；另一部份作為博弈的失敗者，“被迫”離開(kāi)公司，同時(shí)暗下決心，力爭(zhēng)在今后的人生路上，盡快開(kāi)發(fā)自己的博弈潛能；還有相當(dāng)一部份出去組建了低內(nèi)部交易成本的公司，在市場(chǎng)的大海中，開(kāi)始了更高平臺(tái)上的“博弈”，閑時(shí)，他們會(huì)懷念原來(lái)的“母?！保阂?yàn)樵谀莾核麄儝甑昧巳松牡谝煌敖?，更重要的是他們學(xué)到或提升了一般組織不提倡的(因?yàn)闀?huì)破壞協(xié)作性、增加組織內(nèi)部交易成本)而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)參與者所必須具備的能力：博弈。

附： 人力資源管理的實(shí)踐與心得 實(shí)際上，企業(yè)中的人力資源管理是個(gè)十分復(fù)雜但又饒有興味的工作，對(duì)于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充滿了挑戰(zhàn)和施展才智的機(jī)會(huì)。

有時(shí)，為了讓組織的績(jī)效優(yōu)化，我會(huì)采取高壓手段----對(duì)員工規(guī)定目標(biāo)業(yè)績(jī)并以嚴(yán)厲態(tài)度對(duì)待之，也會(huì)收到一定成效；有時(shí)，我會(huì)采取激勵(lì)的制度，用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)刺激員工，也會(huì)奏效。

我發(fā)現(xiàn)我所面對(duì)的這些“人力資源”都是些很聰明、很識(shí)時(shí)務(wù)的人，都是些極曉得如何與你“作對(duì)”的人。

我認(rèn)為，實(shí)質(zhì)上，我作為公司代表與這些員工是在進(jìn)行一場(chǎng)博弈，處理得當(dāng)，能達(dá)到雙贏的結(jié)局。

否則，也可能使企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)低迷、員工士氣低落，兩敗俱傷。

今年，我處理過(guò)以下案例，若列為人力資源管理問(wèn)題的博弈例子，甚為典型。

公司下屬的一家垃圾焚燒發(fā)電廠(我所在的公司處于環(huán)保行業(yè)，主營(yíng)城市垃圾焚燒發(fā)電廠的投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng))不久前建成，眼下處于試運(yùn)營(yíng)階段。

從已有的日值班記錄顯示，垃圾焚燒爐的設(shè)計(jì)工況無(wú)法達(dá)到。

工廠廠長(zhǎng)指出，雖經(jīng)工廠有經(jīng)驗(yàn)工人反復(fù)調(diào)試，但在現(xiàn)有垃圾狀況下(低熱值)，達(dá)到設(shè)計(jì)工況基本不可能。

這意味著，焚燒爐不能向鍋爐提供足夠的熱量以便產(chǎn)生足夠的高壓蒸汽，從而生產(chǎn)出達(dá)到設(shè)計(jì)量的電能，也不能燒掉足夠多的垃圾，從而達(dá)到工廠向當(dāng)?shù)卣兄Z的垃圾處理量，并收取相應(yīng)的垃圾處理費(fèi)。

簡(jiǎn)言之，工廠要向當(dāng)?shù)卣`約，且毫無(wú)效益可言。

我不相信這是真的，我認(rèn)為其中有詐。

我作出判斷的依據(jù)是：廠長(zhǎng)(員工實(shí)際上的代表)知道(或者已猜到)，工廠最終要在工廠運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上確定員工的薪酬，尤其是其中的獎(jiǎng)勵(lì)，而評(píng)定績(jī)效和與之掛鉤的獎(jiǎng)金的多少，關(guān)鍵是公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)(例如其中最重要的兩項(xiàng)指標(biāo)：垃圾處理量和發(fā)電量)的水平。

在設(shè)置這些指標(biāo)水平時(shí)，不能脫離當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)水平，定得太高就顯得不切實(shí)際。

明眼人立即就會(huì)看出，員工們(作為獎(jiǎng)勵(lì)的受益者)有明顯的壓低指標(biāo)水平的傾向，卻沒(méi)有提高它的傾向。

若實(shí)際工作中的運(yùn)營(yíng)績(jī)效已作得很好，公司在制定指標(biāo)水平時(shí)為追求先進(jìn)就會(huì)定得更高。

之后，員工們即便經(jīng)努力達(dá)到指標(biāo)，再往上的空間已不多了。

他們相信，所謂獎(jiǎng)金，應(yīng)該是對(duì)超額完成指標(biāo)以上的任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。

我對(duì)這種有意壓低運(yùn)營(yíng)水平以影響公司設(shè)置指標(biāo)的行為感到憤慨，特別是我到現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)觀察確認(rèn)了我的判斷之后，就更是如此。

我認(rèn)為員工不應(yīng)該以這種手法與公司斗法。

但我一時(shí)又無(wú)法改變員工的這種狀態(tài)。

于是，我嘗試用高壓的方法解決問(wèn)題。

我讓人轉(zhuǎn)達(dá)了我對(duì)這個(gè)廠長(zhǎng)的一個(gè)主要助手的警告，言辭頗帶威脅。

兩天后，廠長(zhǎng)報(bào)告我說(shuō)，焚燒爐工況有了一個(gè)很好的改善征兆，大家對(duì)此增強(qiáng)了信心。

我暗暗慶幸，高壓手段有所奏效。

然而好景不長(zhǎng)，不久，景況又回到從前，可我又不能再次施壓，靠施壓去維持某一狀態(tài)是難以想象的，因?yàn)閴毫Ρ旧黼y以持續(xù)。

然后，我嘗試采用激勵(lì)的方法解決問(wèn)題，我讓薪酬人員起草了工廠績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度。

中間所有的評(píng)估指標(biāo)與參數(shù)是薪酬人員與廠長(zhǎng)共同制定的，全部定量地與工廠的相應(yīng)測(cè)量與記錄相銜接。

因此，具較強(qiáng)的可測(cè)性，亦具有較強(qiáng)的操作性，關(guān)鍵指標(biāo)水平由我會(huì)同薪酬人員與廠長(zhǎng)共同制定。

考慮是新工廠第一套指標(biāo)，相應(yīng)沒(méi)有定得太高，讓員工感到確實(shí)有奔頭。

同時(shí)，也為今后調(diào)整指標(biāo)水平留有余地。

此外還對(duì)員工可能獲得的獎(jiǎng)勵(lì)作了測(cè)算，不能不合理地定得太高，也不能定得太低，讓人失去興趣。

最終結(jié)果令雙方感到滿意。

事情發(fā)展得十分戲劇性，僅兩天后，廠長(zhǎng)報(bào)告說(shuō)，經(jīng)過(guò)20人的新的試驗(yàn)，焚燒爐的設(shè)計(jì)工況已經(jīng)第一次測(cè)量到了，今后只要在垃圾來(lái)源上做些努力，估計(jì)問(wèn)題能獲得滿意的解決，而且原來(lái)曾策劃過(guò)的對(duì)設(shè)備進(jìn)行改造的工程連同相應(yīng)的投資均可省去。

于是問(wèn)題得到了圓滿解決。

對(duì)于這場(chǎng)博弈可以用下圖所示的矩陣予以分析：高壓無(wú)激勵(lì)激勵(lì)員工投高公司業(yè)績(jī)不好，員工受到挫傷,業(yè)績(jī)好，且可以持續(xù)，員工高收入亦可得以持續(xù)入度低業(yè)績(jī)不錯(cuò)但難以持續(xù)業(yè)績(jī)一般，激勵(lì)制度有問(wèn)題 上圖顯示右上角是最佳選擇，取得了雙贏的結(jié)果，公司與員工均獲得了高收入，其余結(jié)果都不理想。

也就是說(shuō)博弈的結(jié)果導(dǎo)致博弈雙方均不會(huì)自愿離開(kāi)這個(gè)狀態(tài)，因此是一個(gè)穩(wěn)定平衡(依定義這是一個(gè)納什均衡)，是一個(gè)可持續(xù)的狀態(tài)。

在這個(gè)過(guò)程中，我解決了一個(gè)觀念上的問(wèn)題。

對(duì)員工的物質(zhì)利益最大化要求不應(yīng)視為不正當(dāng)。

對(duì)員工以博弈的方式謀求最優(yōu)薪酬，最好不要去討論它的應(yīng)該或不應(yīng)該。

員工離鄉(xiāng)背井、到廣東來(lái)打工，首先想的是謀生，養(yǎng)家活口，而不是為你那個(gè)企業(yè)的股東謀求最大的投資回報(bào)，這個(gè)基本的事實(shí)是無(wú)法改變的。

你將其視為不當(dāng)又能解決什么問(wèn)題

同樣，員工與公司博弈也是很難在短時(shí)間內(nèi)改變的，你既然不能改變它，你就應(yīng)該正視與面對(duì)它，好在博弈存在著雙贏的可能，可以努力去設(shè)法找到這種達(dá)到雙贏的方法。

我要是不曾在觀念上找到出路，一味鄙夷員工的物質(zhì)要求，一味保持對(duì)博弈行為的憤怒，問(wèn)題照樣不能解決，這不是企業(yè)所希望與需要的。

跪求一篇300字管理學(xué)書(shū)籍的讀后感

我只是出來(lái)打醬油的- -

求一篇管理學(xué)書(shū)籍\\\/名著的讀后感。

關(guān)于馬克思·韋伯管理學(xué)思想的思考　　“官僚”一詞在中國(guó)人心中一直是權(quán)利的象征，而從某種意義上講，“官僚”也一直是一個(gè)貶義詞——看看今天的大小報(bào)紙，聲討官僚效率低下，貪污腐敗的報(bào)道無(wú)處不在。

但是在學(xué)習(xí)過(guò)馬克思·韋伯的科層制理論和管理學(xué)思想之后，我對(duì)于一直處在輿論風(fēng)暴中心的官僚制度有了更加全面的認(rèn)識(shí)。

　　首先，應(yīng)當(dāng)肯定的是，官僚制度確實(shí)是人類(lèi)的一個(gè)偉大發(fā)明。

如果我們跳過(guò)關(guān)于官僚制度效率的爭(zhēng)論（這也正是馬克思·韋伯理論的一個(gè)創(chuàng)新之處），我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，官僚制度使人類(lèi)的各種生產(chǎn)活動(dòng)和生活逐漸擺脫了雜亂無(wú)序，走向了理性和秩序。

　　人類(lèi)社會(huì)是迄今為止最為復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，這表現(xiàn)為社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中還嵌套著各種小系統(tǒng)，這其中也包括本門(mén)課程所關(guān)心的各種社會(huì)組織。

我們稱(chēng)之為“小系統(tǒng)”的組織其實(shí)并不小，舉例來(lái)說(shuō)，像中國(guó)人民大學(xué)，通用電氣公司，中國(guó)國(guó)務(wù)院這樣的組織，都是由成千甚至上萬(wàn)個(gè)完全不同的個(gè)體組成的。

組織中這么眾多的成員，每個(gè)人都有不同的目的和不同的活動(dòng)方式，而官僚制度（或者說(shuō)是科層制）正是將這么多成員協(xié)調(diào)起來(lái)的關(guān)鍵。

官僚制金字塔式的結(jié)構(gòu)決定了每一層級(jí)都有相應(yīng)的管理人員分工負(fù)責(zé)相應(yīng)事宜，從下級(jí)開(kāi)始層層上報(bào)，形成了有序的管理體系。

正是得益于官僚制度，才不會(huì)發(fā)生一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要處理整個(gè)組織的從清掃衛(wèi)生到戰(zhàn)略決策各種事務(wù)的混亂狀況，也不會(huì)發(fā)生出現(xiàn)了一個(gè)事故而無(wú)人負(fù)責(zé)的情況（當(dāng)然，這是在官僚制度完全有效的假設(shè)下）。

　　其次，官僚制度要發(fā)揮應(yīng)有的作用，不僅僅要在設(shè)計(jì)層面上花心思，在操作層面也要注意解決好相應(yīng)的問(wèn)題。

　　在官僚的人選問(wèn)題上，韋伯提倡用職務(wù)或職位來(lái)取代個(gè)人或者世襲地位來(lái)進(jìn)行管理。

這條建議在現(xiàn)在的大多數(shù)組織中均已采用（并且許多組織還采用科學(xué)測(cè)評(píng)手段使招募的員工與職位更佳匹配），但是也有部分組織仍然停留在世襲制度（如中國(guó)江浙一些民營(yíng)企業(yè)）。

由任人唯親到任人唯賢，現(xiàn)代組織嘗到了效率更高，管理更加有效的甜頭。

　　另外，規(guī)范官僚的行為，限制官僚的權(quán)力也是韋伯倡導(dǎo)的核心內(nèi)容。

用現(xiàn)有法律和內(nèi)部規(guī)章雙重制約，使得組織成員的越軌行為得到有效的控制和減少。

管理者們的行為在法律框架內(nèi)的可預(yù)測(cè)性增加，更加具有連續(xù)性（我認(rèn)為美國(guó)總統(tǒng)歷任更替確總是能夠維持國(guó)家的基本政策路線不變就是連續(xù)性的最好證明），規(guī)范性，紀(jì)律性和可靠性。

　　最后，我想談?wù)劰倭胖圃诋?dāng)代發(fā)展的前景。

　　官僚制度這一為人類(lèi)服務(wù)了幾百年的制度在當(dāng)代也遭遇了一定的挑戰(zhàn)，比如，有人提出組織結(jié)構(gòu)的扁平化更能夠提高工作效率，方便上下級(jí)的溝通，也使成員之間更加平等。

持該種觀點(diǎn)的人援引Google公司為其成功的范例。

但是不可否認(rèn)的是，扁平結(jié)構(gòu)可能比較適合IT行業(yè)的組織，但是未必適合所有的組織。

在許多政府，以及跨國(guó)大公司中，經(jīng)年累月建立起來(lái)的嚴(yán)密的科層制體制仍然是其實(shí)現(xiàn)職能、貫徹方針的最有力保障。

管理學(xué)書(shū)籍的觀后感。

。

。

。

。

急求

《組織行為學(xué)》是一門(mén)十分實(shí)用的課程。

它是管理科學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述 《組織行為學(xué)》一書(shū)中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。

所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表?yè)P(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。

也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。

通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例 國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。

我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。

這是國(guó)外和國(guó)內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。

它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。

在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。

但現(xiàn)在通過(guò)這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。

第一個(gè)是GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制。

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。

公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。

第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。

根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。

第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。

圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。

獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。

精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。

對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。

韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。

如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。

“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。

這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：‘我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好’。

這樣的交流更有創(chuàng)意。

”在今天GE的各個(gè)部門(mén)，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。

GE公司每位員工都有一張通用電氣價(jià)值觀卡。

卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。

這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。

也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

接下來(lái)要談的是聯(lián)想集團(tuán)。

它是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹亍?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。

聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。

為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。

不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。

其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

當(dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。

聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。

任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。

現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。

技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒(méi)有差別。

今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。

這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。

所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。

聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。

確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。

兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響 我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。

其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。

我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。

一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。

這緣于我所聽(tīng)到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽(tīng)到這么一件事。

某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過(guò)監(jiān)獄。

后來(lái)“浪子回頭”，改造好了，來(lái)廠里做工。

他是個(gè)很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來(lái)工作，因而在他剛來(lái)的時(shí)就對(duì)員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。

當(dāng)有部分員工知道他的過(guò)去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過(guò)監(jiān)獄’而對(duì)他產(chǎn)生偏見(jiàn)，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。

也不要用此事挖苦他。

” 而事實(shí)證明，他在廠里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠(chéng)。

剛來(lái)的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來(lái)就完全放開(kāi)了。

對(duì)人生也樂(lè)觀起來(lái)。

這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”。

領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

一次，他在上班時(shí)間玩牌。

這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。

當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立刻對(duì)他批評(píng)起來(lái)。

他有些不服氣，頂了幾句。

一來(lái)二去，雙方就大吵起來(lái)。

或許是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個(gè)死不悔改的勞改犯

”。

頓時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。

當(dāng)時(shí)周?chē)泻芏嗳耍芍^ “大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過(guò)監(jiān)獄的員工。

他的臉色立刻就發(fā)白了。

然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門(mén)劈去。

幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過(guò)此劫。

而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。

眾人忙將他勸住…… 從此，無(wú)論如何開(kāi)導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。

做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。

終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄…… 人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。

人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。

每個(gè)人都需要周?chē)说闹С?、鼓?lì)與幫助。

對(duì)這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。

一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。

這是激勵(lì)機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。

研究表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。

如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。

同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。

如此一來(lái)，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。

這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)

公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣(mài)蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。

盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。

由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決策的失誤等等。

但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門(mén)人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。

多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，公司的繁華是假的。

和田一夫本人因?yàn)閬G了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。

他花費(fèi)天文數(shù)字的錢(qián)在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開(kāi)，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬(wàn)美元，吊裝也花了近百萬(wàn)美元。

而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來(lái)，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣(mài)蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。

在這種情勢(shì)下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點(diǎn)勢(shì)不可擋了。

最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢(shì)已去。

由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊(duì)的最終命運(yùn)。

因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。

實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語(yǔ)言和行為，都是在無(wú)意中“激勵(lì)”（當(dāng)然是不良的“激勵(lì)”）員工從而影響員工及其團(tuán)體。

看來(lái)，在實(shí)行激勵(lì)原機(jī)制中，對(duì)于語(yǔ)言、行為的暗示，若無(wú)法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。

以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、總結(jié) 以上所有實(shí)例，成功，抑或失敗，都傳達(dá)給我這樣一種信息：在平時(shí)的工作實(shí)踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。

需多參照他人的實(shí)例，結(jié)合自己所在團(tuán)體的具體情況，實(shí)施各種考評(píng)制度。

因人而異，因材施獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個(gè)人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。

另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來(lái)感染每一位員工。

在員工有所成就時(shí)，就要對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)。

在員工犯錯(cuò)時(shí)，也要耐心的進(jìn)行批評(píng)，切莫失去理智。

這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合各種具體實(shí)例，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

也算是我對(duì)《組織行為學(xué)》的體會(huì)吧

急需一篇關(guān)于：人力資源管理專(zhuān)業(yè)相關(guān)書(shū)籍的讀后感。

比如：《成功從規(guī)

不應(yīng)該被只看做兵法，而是一部教人解決問(wèn)題的書(shū)籍。

可以這樣講，世界上的大多數(shù)問(wèn)題，都可以通過(guò)解決。

我讀也不是很久，暫時(shí)只理解了一部分“知”《孫子兵法》很強(qiáng)調(diào)“知”，而且其理論也都是圍繞“知”而展開(kāi)的，有了“知”，才能有“謀”，而有了“謀”才能有“行”。

如果沒(méi)有“知”，就不能“謀”，不能“謀”談何“行”。

《孫子兵法》里的“知”有幾個(gè)意思：第一是知道事情的各個(gè)方面的情況，知道了事情的各個(gè)方面情況，你才能根據(jù)這些情況針對(duì)性的采取行動(dòng)。

第二是知道別人看不到的地方，一件事情，普通人只能看表面，聰敏人看第二層，智慧的人看第三層，境界越高，看的越深，就越能見(jiàn)到很多別人看不到的地方，而這些地方都是勝利的根本。

（一支股票漲了一塊錢(qián)，一般的人只看到這股票漲，就跑去跟買(mǎi)，老股民知道這股票上漲的空間很小了，到了賣(mài)的時(shí)候。

資深股民知道這股票脫離了市場(chǎng)本質(zhì)，已經(jīng)被操縱了。

別的莊家知道這股票被操縱了，還知道操縱的手法，知道什么時(shí)候跌什么時(shí)候漲。

如果沒(méi)有足夠深刻的見(jiàn)地認(rèn)識(shí)，你能贏嗎

）第三是知道事情發(fā)展的規(guī)律，很多事情雖然很復(fù)雜，但很多事情都有其大致的規(guī)律的，這就是老子說(shuō)的“道”，孫子說(shuō)，知道事情的發(fā)展規(guī)律，能避免，能提前應(yīng)對(duì)，能正確的處理，所以，對(duì)事情的發(fā)展要有足夠預(yù)見(jiàn)力。

第四是知道自己，無(wú)論你處理事情，你和別人對(duì)弈，無(wú)論你做什么，這里面都有一個(gè)很關(guān)鍵的因素，就是“自己”，在這些里面，“自己”始終都是一分子，所以說(shuō)，了解自己，知道自己，是成功的第一步，知道自己能做什么，適合做什么，缺點(diǎn)什么，才能正確的將自己的才能展示出來(lái)。

除去這些外，《孫子兵法》還有一些很深刻的理論，都是很的話，也有很深邃的智慧，如果你不能將整本書(shū)都仔細(xì)研究的話，也可以根據(jù)你的情況，挑出這些話，有空的時(shí)候琢磨一兩句，也是很有益處的。

列舉幾句“廟算多者勝。

”“故兵貴勝，不貴久。

”“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，”“知己知彼。

”等等。

管理類(lèi)經(jīng)濟(jì)類(lèi)書(shū)籍讀后感 3000字

《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫(xiě)的關(guān)于人力資源管理方面的作品。

??斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域的世界頂極管理暢銷(xiāo)書(shū)作者。

他的書(shū)銷(xiāo)量已經(jīng)突破200萬(wàn)冊(cè)，在美國(guó)的100多所大學(xué)和世界數(shù)百所大學(xué)及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。

除本書(shū)以外，羅賓斯博士的《管理學(xué)》和《組織行為學(xué)》中文版在中國(guó)管理學(xué)界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領(lǐng)中也是有口皆碑，且多年暢銷(xiāo)不衰。

?? 羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。

他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國(guó)公司中擔(dān)任咨詢(xún)顧問(wèn)。

?? 羅賓斯博士酷愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)，自1993年以來(lái)，他曾4次獲全美室內(nèi)同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng)造了360米和200米兩項(xiàng)世界紀(jì)錄。

他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。

?? 這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫(xiě)出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺(jué)他用淺顯易懂的語(yǔ)言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對(duì)工作實(shí)踐具有直觀的指導(dǎo)意義。

?? 從結(jié)構(gòu)上講，本書(shū)基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開(kāi)始，到激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、績(jī)效管理、溝通方式等，一一進(jìn)行了說(shuō)明，特別是對(duì)組織的過(guò)程、行為、意義進(jìn)行了超越一般見(jiàn)解的論述。

而且，本書(shū)還糾正了一些在在許多流行的管理書(shū)籍中未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)，以實(shí)踐證據(jù)他們做了反駁。

?? 我認(rèn)為，本書(shū)的特點(diǎn)就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書(shū)一開(kāi)頭湯姆斯.G.卡明斯（美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織系主任、教授）所評(píng)論的那樣，“管理實(shí)踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。

??所以，我對(duì)本書(shū)的觀點(diǎn)就是，本書(shū)更多的從實(shí)踐操作層面對(duì)我的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用，和已經(jīng)學(xué)習(xí)的人力資源管理相關(guān)教材的理論向配合，能在理論和實(shí)踐雙重范圍發(fā)揮更好的作用。

?? 就招聘而言，本書(shū)所介紹的是如何在實(shí)際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。

按照教材上的說(shuō)法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內(nèi)部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的比較，但并沒(méi)有介紹面試時(shí)需要注意的地方；這往往造成實(shí)踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過(guò)面試這段短短的時(shí)間了解他除了技能以外的其他情況。

而實(shí)際上就像本書(shū)真理1所說(shuō)的那樣“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，只有從面試人員以前的行為出發(fā)，才能考量他今后在新的組織里面可能會(huì)發(fā)生的行為，及對(duì)新組織的適應(yīng)性。

??此外，本書(shū)也對(duì)傳統(tǒng)招聘理論做了驗(yàn)證。

如傳統(tǒng)招聘理論也提到面試時(shí)要做好“工作真實(shí)情況介紹（Realistic Job Preview）”，應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產(chǎn)生過(guò)高的期望。

本書(shū)就對(duì)此做了進(jìn)一步的詳細(xì)舉例說(shuō)明，他列舉了電信科技公司首席運(yùn)營(yíng)官特意說(shuō)明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。

而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。

??對(duì)我更有啟發(fā)的是，作者在本書(shū)中介紹了面試提問(wèn)的方法，關(guān)鍵是使用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，避免引導(dǎo)性問(wèn)題，并對(duì)應(yīng)聘統(tǒng)一職位的人提出相同的問(wèn)題，這樣可以有一個(gè)公平的考量。

而在現(xiàn)實(shí)工作中，面試有時(shí)往往有點(diǎn)隨心所欲，面試人員會(huì)根據(jù)自己的喜好、對(duì)應(yīng)試人的第一印象等，提出不同的、不系統(tǒng)的問(wèn)題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。

??有了合格的、符合企業(yè)需要的員工就足夠了么

事實(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)是人力資源中極為重要的環(huán)節(jié)，沒(méi)有績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

績(jī)效和激勵(lì)是人力資源管理教材中經(jīng)常提到的，在本書(shū)中也作為一個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行了闡述。

教材上對(duì)績(jī)效和激勵(lì)講述，重點(diǎn)在于績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方法、結(jié)果運(yùn)用等理論問(wèn)題，本書(shū)則是對(duì)績(jī)效考評(píng)與反饋的手段、其與激勵(lì)效果之間的關(guān)系做了具體說(shuō)明。

作者首先論證“為什么當(dāng)今許多員工沒(méi)有被激勵(lì)起來(lái)”(真理12)，對(duì)此提出了三個(gè)淺顯的現(xiàn)象，關(guān)鍵還是員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的信任度，和員工報(bào)酬是否可以在績(jī)效考評(píng)中得到切實(shí)反映。

因此，作者提出，只有加強(qiáng)努力和績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系和報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系，才能使績(jī)效發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

??作者還提出了他對(duì)員工滿意度對(duì)提高員工績(jī)效的看法，他推翻了傳統(tǒng)觀念上所認(rèn)為的快樂(lè)的員工就有好的業(yè)績(jī)的看法，反而從自己寫(xiě)作體驗(yàn)的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績(jī)效的觀點(diǎn)。

這也是一般教材所罕見(jiàn)的經(jīng)驗(yàn)。

??就我的實(shí)踐而言，上述論述對(duì)調(diào)整績(jī)效考核體系具有明確的指導(dǎo)性意義。

在一般的企業(yè)里，往往根據(jù)人力資源管理理論的闡述或者領(lǐng)導(dǎo)的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業(yè)根本就沒(méi)有考評(píng)，即使有也往往是走過(guò)場(chǎng)，并沒(méi)有使用公開(kāi)公平的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的努力程度進(jìn)行表彰；即使有表彰，也不一定是員工內(nèi)心所期望的。

因此，真正要讓績(jī)效評(píng)估要起到實(shí)際效果，一是要制定統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，二是進(jìn)行多級(jí)、跨級(jí)別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評(píng)結(jié)果與其需求向結(jié)合。

如此可以較好的激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

??此外，作者提出的真理17“專(zhuān)業(yè)工作者追求流暢的生活體驗(yàn)”給我一種全新的感覺(jué)，也為激勵(lì)體制提出一個(gè)很好的設(shè)計(jì)方向。

作者認(rèn)為，管理者應(yīng)將流暢看成一種激勵(lì)專(zhuān)業(yè)員工的有效方式，因?yàn)楣ぷ鞅旧碛性S多特性可以激發(fā)“流暢”的狀態(tài)，工作可以帶來(lái)挑戰(zhàn)，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設(shè)計(jì)的更富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。

??這條真理對(duì)我的另一個(gè)實(shí)踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和總結(jié)。

我在實(shí)踐中常常看到，員工并非僅僅以金錢(qián)就可以達(dá)到激勵(lì)效果的，除了金錢(qián)、升職、精神獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段外，員工在工作中感到快樂(lè)、在工作環(huán)境中感到人際關(guān)系的友好也是挽留員工和激勵(lì)員工的重要手段。

身邊經(jīng)常有朋友表示不愿意離開(kāi)現(xiàn)有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現(xiàn)有工作富挑戰(zhàn)性、從中得到快樂(lè)和成就感，以及與同時(shí)交往的愉悅。

作者的上述論述從理論高度總結(jié)了我在日常生活中看到的現(xiàn)象，也給我指出理論結(jié)合實(shí)踐、實(shí)踐升華理論的道路。

??本書(shū)還有一個(gè)特點(diǎn)，是以淺白的方式說(shuō)明了“領(lǐng)導(dǎo)的真理”，而這是書(shū)本、教材上幾乎不會(huì)提到的。

一般教材上都是對(duì)人力資源管理進(jìn)行理論介紹，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是不會(huì)做正面闡述的；而領(lǐng)導(dǎo)能力在到達(dá)一定職位級(jí)別后，又是必須的。

經(jīng)常有例子，說(shuō)是在自己的專(zhuān)業(yè)崗位上工作的非常好，一旦提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位就存在諸多問(wèn)題，無(wú)法承擔(dān)管理多人的職責(zé)、與下屬、上級(jí)、平級(jí)之間的關(guān)系緊張等等。

因此，領(lǐng)導(dǎo)能力是必須的。

很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的，我以前也經(jīng)常由此想法，但拜讀了本書(shū)后，我改變了這種觀點(diǎn)。

作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的，連一般人認(rèn)為最難獲得的“領(lǐng)導(dǎo)人格魅力”也是可以通過(guò)訓(xùn)練獲得的。

就像真理31所描述的“魅力是可以學(xué)會(huì)的”，作者描繪出有魅力的氣質(zhì)與行為，并針對(duì)魅力行為設(shè)計(jì)培養(yǎng)方法與步驟。

而一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)是能讓下屬心甘情愿追隨的。

就如主席，他的個(gè)人魅力使無(wú)數(shù)人愿意追隨，即使他晚年返了錯(cuò)誤，感受到他個(gè)人魅力的人仍然對(duì)他無(wú)怨無(wú)悔。

當(dāng)然，我們個(gè)人是不可能達(dá)到毛主席這樣的高度的，不過(guò)還是說(shuō)明魅力在領(lǐng)導(dǎo)力中的影響與作用。

????本書(shū)還在其他許多方面對(duì)“管人的真理”做了論述，限于篇幅所限，本讀后感無(wú)法一一敘述。

但是，我想再次申明的是，本書(shū)對(duì)我在實(shí)踐工作的直接指導(dǎo)作用非常大。

今后，我將不斷聯(lián)系實(shí)踐、配合人力資源管理理論和本書(shū)的論述，更有效率的開(kāi)展相關(guān)工作