作為一個管理者，應(yīng)該怎么去管理一個團(tuán)隊或者整個公司
管理者應(yīng)的六大能力 ： 1通能力。
為了了解組織內(nèi)部互動的狀況，職員心聲，一個管理者需要具備良好的，其中又以“善于傾聽”最為重要。
惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。
管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。
此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。
即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。
換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。
特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓(xùn)能力。
管理者必然渴望擁有一個實力堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統(tǒng)馭能力。
有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。
”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。
但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有： 1、技術(shù)技能 技術(shù)技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動——的理解和熟練。
它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧的能力。
技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團(tuán)隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達(dá)個人觀點的能力。
管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和。
3、思想技能 思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠郑⑦M(jìn)而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系。
”即能夠，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。
4、設(shè)計技能 設(shè)計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。
如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。
管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。
技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計技能則相反。
對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。
當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。
也就是說，對于來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。
但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。
當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。
優(yōu)秀管理者素質(zhì)細(xì)化的96條 一、基本精神 1.凡事合理化為目標(biāo) 2.敬業(yè)樂業(yè)的精神 3.有品質(zhì)觀念與數(shù)字觀念 4.善于時間管理,有 5.追根究底,卓越精神,好還要更好 6.整體規(guī)劃,成本效益,人性管理,ABC原則 7.認(rèn)同公司經(jīng)營理念,正確的抱負(fù)、理想和方向 8.從基礎(chǔ)做起,不怕吃苦,不好高騖遠(yuǎn) 9.為人所不能為、不愿為，而做得好 10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什么 11.待遇是工作績效的副產(chǎn)品:一流人才創(chuàng)造一流利潤,一流利潤才有一流待遇 12.積極主動的態(tài)度 13.與責(zé)任感 14.做人、做事有原則有重點 15.就業(yè)要有作為，職務(wù)不分貴賤 16.永遠(yuǎn)懷著一顆 二、關(guān)于工作方面 17.認(rèn)清目標(biāo)，實施目標(biāo)管理 18.做好自主管理、檢查 19.工作標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化 20.職務(wù)工時分析，人員合理化 21.有創(chuàng)新與突破 22.有主見與果斷力 23.盡量吸收工作新知識新方法 24.盡量使用作業(yè)電腦化 25.全心投入，盡心盡力工作 26.做好P-D-C-A管理循環(huán)工作 27.徹底執(zhí)行進(jìn)度控制，保證在限期內(nèi)完成工作 28.做好5S整理整頓管理 29.工具齊備，保養(yǎng)妥善 30.公正合理的工作分配 31.隨時檢查工作績效 32.重視數(shù)據(jù)，善于統(tǒng)計分析 33.注重安全與保密 34.盡可能尊重部下的建議 35.研究如何改進(jìn)工作 36.必須具備工作上所需的知識 37.周密計劃 38.審慎檢討、采取改善行動 三、關(guān)于上司方面 39.盡力更正上司得當(dāng)誤解 40.上司所發(fā)命令或政策，如有不明了之處應(yīng)請示明白 41.對公司及上司有信心 42.貫徹上司的命令 43.不煩擾上司 44.凡親身解決的問題，應(yīng)向上司報告 45.有備無患，隨時掌握狀況 46.不在背后批評公司與上司 47.對本單位工作負(fù)全責(zé)不作任何解釋 48.必要請示上司的問題須盡速呈報商討 49.定期報告工作經(jīng)過及結(jié)果 四、關(guān)于同事方面 50.互相合作協(xié)助 51.不侵犯他單位之職務(wù) 52.成功有效的會議主持 53.良好的人際關(guān)系與溝通 54.互相交換知識見解 55.與他單位取得密切聯(lián)系與協(xié)調(diào) 56.均衡適當(dāng)?shù)慕M織能力 57.對同事誠心與熱心 58.了解同時的工作職務(wù) 59.必要時可以代理處理其職務(wù) 60.接受同事的批評建議 五、關(guān)于部屬方面 61.激勵部屬工作的責(zé)任 62.培養(yǎng)團(tuán)體協(xié)力精神與士氣 63.不要吝于說鼓勵、贊許慰勞人的話 64.維持紀(jì)律 65.接受部署個人問題的請教與商談，并協(xié)助解決 66.公平對待部屬 67.獎勵部屬、培養(yǎng)正確嗜好與娛樂 68.命令與指示應(yīng)懇切、明了 69.讓部屬了解工作方針及目的 70.獎勵并實施部屬之提案改善 71培養(yǎng)各人的長處，運(yùn)用他的短處 72.盡避免處罰、責(zé)罵 73.教育訓(xùn)練部署 74.培養(yǎng)職務(wù)代理人 75.有關(guān)部屬的事盡量告訴部屬 76明確指示各人的職務(wù) 77.選才、育才、用才、留才 78.關(guān)心部屬、了解部屬 79.人盡其才，適才適所，依分配工作 六、本身應(yīng)如何自處 80.摒棄優(yōu)越感與虛榮心 81.建立并維護(hù)良好形象 82.運(yùn)用幽默感，能言善道 83.不斷學(xué)習(xí)，充實自己 84.成功而不自滿 85.監(jiān)督者須負(fù)全部責(zé)任 86.不說下屬的壞話 87.不可陰謀行事，投機(jī)取巧 88.經(jīng)常保持情感的平靜 89.清楚自卑感 90.勿做輕諾與輕浮 91.自我健康管理，精力旺盛 92.擇善固執(zhí)但不執(zhí)著，平常心 93.處處做模范，以身作則 94.對于本身缺點與短處應(yīng)有所自覺并克服它 95.保持部下的面子不與爭論 96.冷靜而細(xì)心、從容不迫
管理者自身存在的問題有哪些
管理者應(yīng)注意十個問題企業(yè)管理者與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員雖然在用人、決策、分工等方面有著不同的要求，但在管理中同樣會遇到相同的一些問題，這些問題處理不好，會使管理帶來無效性，實現(xiàn)不了預(yù)期管理的目標(biāo)。
現(xiàn)結(jié)合自身多年的企業(yè)管理實踐提醒企業(yè)管理者在管理過程中注意以下十個方面的問題：一、管理者管理過程中對事物的認(rèn)識要注意“兩度”和“兩性”。
即：高度和深度，全面性和前瞻性，沒有一定的高度，不可能“站得高，看得遠(yuǎn)”，也就無法做好領(lǐng)導(dǎo)決策的參謀助手；沒有一定的深度，無法領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)決策的真正意圖，容易出現(xiàn)行為上的不協(xié)調(diào)；缺少認(rèn)識上的全面性，容易對事件的判斷出現(xiàn)失誤，束縛自己手腳；沒有長遠(yuǎn)的考慮，客易顧此失彼，造成不必要的損失。
二、管理者在管理過程中要培養(yǎng)自身和所屬員工的管理意識，注意分工與協(xié)作，提高管理效率。
三、管理者在管理過程中要注重管理的協(xié)調(diào)。
除了領(lǐng)導(dǎo)與員工、管理者與員工之間的協(xié)調(diào)一致外，必須同時做到領(lǐng)導(dǎo)與管理者、管理者與管理者之間的協(xié)調(diào)一致，只堅持自己的原則，不堅持客觀公正的原則，各自為政，自以為是，會嚴(yán)重影響管理的有效性，也無法培養(yǎng)管理者的團(tuán)隊精神。
四、管理者在管理過程中要“有所為”，“有所不為”。
“有所為”的管理者應(yīng)該是勤思考、善于創(chuàng)新性開展工作并有一定工作成效的人。
五、管理者在管理過程中要注重管理效率，特別是管理的時效性應(yīng)該給予特別關(guān)注。
不及時解決問題會使問題越積越多，簡單問題復(fù)雜化，甚至?xí)霈F(xiàn)管理混亂的局面。
六、管理者在管理過程中要注重溝通。
包括與上級領(lǐng)導(dǎo)、同級管理者和所屬員工的溝通。
七、管理者要注重管理結(jié)果的有效性。
雖然管理過程也很重要，但管理結(jié)果更能說明問題。
八、管理者在管理過程中必須在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)之上，要學(xué)會相互之間的包容。
相互包容并不是幫助管理者隱瞞缺點，而是相互補(bǔ)位的同時，善意地提出存在的不足，幫助別人改正。
無原則的包容不僅會造成對管理者傷害，更會形成新的不團(tuán)結(jié)。
影響團(tuán)隊精神的發(fā)揮。
九：管理者要注重培養(yǎng)管理氛圍。
不論是從嚴(yán)管理，還是人本管理。
靠哪一個管理者都是不夠的，必須靠一個團(tuán)隊培養(yǎng)一個較好的管理氛圍。
只會說好話，在管理角度而言，無原則的團(tuán)隊是可怕的，老好人的管理者是要不得的。
十、管理者在管理過程中的理想狀態(tài)是培養(yǎng)筆增強(qiáng)自身的“五位意識”。
即：管理者在管理過程中要做到定好位、站好位、換好位、補(bǔ)好位、真到位”。
總之，管理者注重的是管理氛圍的培養(yǎng)和管理團(tuán)隊的營造；而好的管理氛圍與管理者本身的表率作用是密不可分的，固執(zhí)已見、怨天尤人、無所事事、不善溝通、素質(zhì)低下的管理者不可能取得管理上的有所作為。
反方企業(yè)用人以德為先，如何攻辯更具攻擊性
正所謂商場就是戰(zhàn)場，有德的確非常的重要，但是我們的辯題是企業(yè)用人，那么本身他就有了一個前提就是他已經(jīng)有了一個管理者，只要這個管理者是德才兼?zhèn)洌敲丛谟萌松?，只要用有才能有能力為這個企業(yè)創(chuàng)造財富創(chuàng)造利益。
當(dāng)然，也要企業(yè)的管理者必須是一個有魄力的人，在有才的人為企業(yè)創(chuàng)造了利益之后，如果又做出了損害企業(yè)的事即使只是一點，那么管理者就要棄棄棄。
我在申明一下，商場就是戰(zhàn)場，不能有婦人之仁尊敬的主席、評委、對方辯友、各位觀眾，大家下午好
開門見山，今天我方的觀點是“企業(yè)用人才為先”。
現(xiàn)在我方將從以下兩個方面來剖析這個觀點。
第一、眾所周知，企業(yè)的最終目的是實現(xiàn)利益的最大化，并非以為人民服務(wù)為己任的政府部門。
企業(yè)之所以能贏利，歸根結(jié)底在于做好了兩件事，其一是創(chuàng)造出了能滿足社會需求的價值，也就是產(chǎn)品和服務(wù)；其二是在創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)了較高的效率，或較低的成本。
企業(yè)靠什么來創(chuàng)造價值
怎樣才能提高效率，降低成本呢
掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的研發(fā)人員；技術(shù)熟練的工人等等他們都是企業(yè)必須的人才，擁有了人才企業(yè)才能實現(xiàn)盈利，才能得到發(fā)展。
因此企業(yè)用人時首先要考慮的是此人是不是人才。
第二、所謂人才，就是天才的創(chuàng)造力、信息處理能力、表達(dá)能力、書寫能力、判斷能力和決策能力。
新編《辭?！穼Α叭瞬拧钡慕忉屖牵河胁抛R學(xué)問的人，德才兼?zhèn)涞娜恕?/p>
才識學(xué)問被放到了第一位。
人才，就是在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)或某一工作上做出較大貢獻(xiàn)的人。
有才的營銷人員可以使企業(yè)廣開銷路，以便企業(yè)充足的資金進(jìn)行運(yùn)作；有才的管理者會使企業(yè)的管理更為科學(xué)，使全體員工認(rèn)識到企業(yè)的命運(yùn)與個人的發(fā)展是緊密結(jié)合的；有才的決策者可以為企業(yè)的發(fā)展指出正確的方向。
毋庸置疑，企業(yè)發(fā)展的首要因素是人才。
以才為先更有利于人才的優(yōu)化配置。
憑借知識水平，操作技能等手段，能者入選。
以才為先，操作性強(qiáng)，時效性好。
若以德為先。
試問哪個老總能在第一時間就準(zhǔn)確判斷出來誰是有德還是缺德呢
才，是我們的脊梁，有了它的支撐。
我們才會站得直。
才，是最有力的武器，有了它，競爭時，我們先人一步。
失意時，我們東山再起。
國以才立，政以才治，業(yè)以才興。
攻辯問題：企業(yè)的人才戰(zhàn)略使企業(yè)最看重的，企業(yè)可以通過考試等方式選拔“才高”之人，“以才為先”具有可操作性，請問我們的企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的方式判斷“德高之人”呢
怎樣進(jìn)行選拔
是否具有可操作性呢
這是一摞簡歷，請問為什么大家在書寫簡歷時著重強(qiáng)調(diào)自己如何有才呢
是不是因為我們的企業(yè)在用人時“以才為先”呢
對方辯友認(rèn)為企業(yè)用人德為先，請問德高望重的道長能為企業(yè)帶來效益嗎
我們應(yīng)聘時怎樣讓考官相信我們是企業(yè)需要的人呢
是著重強(qiáng)調(diào)我們的才能會為企業(yè)帶來效益還是強(qiáng)調(diào)我們永遠(yuǎn)不會背叛企業(yè)呢
為什么現(xiàn)在的失業(yè)率這樣高
（他們也許會說，是競爭激烈，也可能說是人口太多了。
我們就講，明顯的剛才對方辯友已經(jīng)同意了我方觀點，，為什么會競爭激烈呢
是道德的競爭激烈嗎
顯然是才能的競爭激烈。
人口多也不成立，是金子在哪里都發(fā)光啊，他們失業(yè)就說明他們的道德不如別人還是他們的能力沒人家好呢
企業(yè)用人是以才為先的）科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，只有有足夠才能的人才能駕馭科學(xué)，請問對方辯友如何解釋
對企業(yè)贏利產(chǎn)生絕對影響的是員工的什么呢
他是怎樣影響的呢
企業(yè)以營利為目的，員工的才高之人可以迅速為企業(yè)帶來效益，而德高之人呢
能為企業(yè)帶來立竿見影的利潤嗎
自由辯論階段：康熙時期，靳輔是河道總督，于成龍是巡撫，兩人都在治河方面有一定成績。
但是對于怎樣治理黃河入海口，靳輔認(rèn)為應(yīng)該把河堤加高，于成龍認(rèn)為應(yīng)在入?？谑杩?，挖深，由于于成龍口碑好，人品好，康熙帝采納了于成龍的意見，但多年之后的實踐證明，靳輔的意見是正確的，康熙最終承認(rèn)了在用人問題上犯了錯誤。
由此可見用人還是應(yīng)該以才為先。
抓住有才之人的心理，進(jìn)行合理的引導(dǎo)與滿足，就可以讓人才為我所用。
如果一個人在企業(yè)受到了不公正的待遇，人才自然會產(chǎn)生不好的想法，正所謂“君逼臣反，臣不得不反”，其實歸根結(jié)底還是領(lǐng)導(dǎo)駕馭人才的才能不足。
學(xué)校是事業(yè)單位，是培育人才的地方，企業(yè)是使用人才的地方，二者有本質(zhì)的不同。
我方一辯在立論階段已經(jīng)提到，受過教育的人，品德大多在沒有受過教育的人之上，才能是道德的前提，無才何來德。
學(xué)校是培養(yǎng)人的的地方，自然也會培養(yǎng)道德。
學(xué)校用老師注重道德是因為學(xué)校是事業(yè)單位，不以贏利為目的，與企業(yè)有本質(zhì)的不同，因此在用人時也會不同。
和珅十分有才，舉個例子：和珅精通四國語言，如果有外國使節(jié)訪問，整個乾隆朝除了和珅沒有人能翻譯，和珅的貢獻(xiàn)高于100個大臣。
和珅雖是個巨貪，他貪污了100萬，花掉了50萬，但當(dāng)他被抓獲時國家只損失50萬，如果100個大臣每人貪污1萬，并將其花掉，國家損失了100萬。
乾隆權(quán)衡了得失之后選擇了“以才為先”。
中國為什么在清朝衰敗了
因為封建的中國用人的主流觀念是“以德為先”，而同時期的西方崇尚科學(xué)，用人“以才為先”。
莎朗斯通表演之才突出，但是個道德低下的人，但是在好萊塢這樣一個生產(chǎn)效率極高的“造星”工廠，我們就不允許人家生產(chǎn)一兩個“殘次品”嗎
好萊塢正是秉承“以才為先”的原則才會生產(chǎn)出那么多好電影，推出那么多明星，才會成為世界電影業(yè)的老大，而在眾多明星中莎朗斯通之輩占得比例是微乎其微。
西方人對中國的攻擊是因為他們對中國的政治體制的不滿，這就需要我們有精通政治的有才之人通過各種方式讓他們認(rèn)同中國，這是德高之人無法做到的。
封建社會皇帝是唯一統(tǒng)治者，他不允許有人比他的才能高，所以才有了“焚書坑儒”，封建社會注重“德”也是為了打壓人才的需要，請對方辯友不要在我們這個社會主義國家運(yùn)用封建的管理立論。
如果你的公司花了兩年的時間將一群“德高才底”之人培養(yǎng)成了“德才兼?zhèn)洹爸?，但在這兩年里你的企業(yè)卻因經(jīng)營人才的才能太低導(dǎo)致企業(yè)倒閉，這些“德才兼?zhèn)渲恕痹鯓訛槟愕钠髽I(yè)做貢獻(xiàn)呢
現(xiàn)實是這些人要到另一家企業(yè)進(jìn)行工作，就像三國時很多對袁紹忠心耿耿的忠臣在袁紹覆滅之后都投靠了曹操一樣。
有才之人可以在企業(yè)中不斷完善自己的道德觀，同時又不耽誤利用自己的才能為企業(yè)帶來利潤。
我們并沒有否認(rèn)德，我們也需要德，但是才是最重要的，是應(yīng)該最先考慮的。
誠然，有才無德的人暫時留在身邊是有一定風(fēng)險的，但企業(yè)競爭本來就存在高風(fēng)險,高風(fēng)險的背后也許就是高額的回報。
一個出色成熟的企業(yè)家必須具備駕馭各種人才的才能。
更何況一個人的世界觀也是在不斷豐富和完善。
唐太宗也有弒君之嫌，宋太祖也有謀逆之過，但他們都是曠古明君。
弒君謀逆怎么能算是有德呢，可事實是他們名流千古，瑕也成瑜。
涓涓溪流之所以能匯成大海，沒有海納百川的氣度和胸襟，能有它的磅礴氣勢嗎
而往往面試中會先看到他的才華，日后才能看到他的品德。
所以在選擇中應(yīng)該是才先行。
一般企業(yè)在面試新人的時候，初試是不是先選才呢，答案是肯定的，也就是說，無才或是才能比別人低的，根本就過不了第一關(guān)。
所謂的第一，當(dāng)然就是為先，只有過了第一關(guān)，公司才會考察你的德。
企業(yè)用人以才為先，是為了能用人才來創(chuàng)造利潤。
企業(yè)生存并不是樂善好施，養(yǎng)一批品德高尚的人來讓企業(yè)停滯不前。
道德對企業(yè)的確很重要，甚至關(guān)系到生死存亡，但是企業(yè)的道德要求是建立在企業(yè)能夠在競爭中存活了，開始穩(wěn)定的發(fā)展了，那么這時企業(yè)才開始要求員工要有職業(yè)道德，要團(tuán)結(jié)合作等。
如果一個企業(yè)連生存都是問題，如果還在講究道德，不是很可笑嗎
對方辯友似乎在以點蓋面，象破壞公司的人畢竟是少數(shù)，我方不是說德不重要，而是說我們不能因為是少數(shù)而放棄了我們的主流，即企業(yè)用人以才為先。
高考考的就是我們的才啊
請對方辯友面對現(xiàn)實吧，不要以點蓋面，更不要脫離現(xiàn)實來紙上談兵了
我們雙方靠的是什么在這里辯論，也是才啊
我方一直在重申，我們沒有把德完全否決，我方說的是才是企業(yè)應(yīng)該首先考慮的，而德只能是促使才更好發(fā)揮的輔助劑。
一個人在企業(yè)工作之初一定不會去想我搞垮這個企業(yè)，那些犯罪之人都是因為企業(yè)的管理不善造成的。
人們跳槽的原因是因為企業(yè)沒有本著“以才為先”的原則。
沒有給人才展示才華的空間，本著“以才為先”的原則，給人才合適的發(fā)展空間，人才是不會跳槽的。
“如果以學(xué)歷或?qū)I(yè)來用人，可能說抓一大把，在同學(xué)歷同專業(yè)的人員技能相差不大的情況下，只有以德選人”對方承認(rèn)是在才相差無幾的情況下，用以德選人，那不正承認(rèn)我方觀點“企業(yè)用人才為先”嗎
《亮劍》中的李云龍，《士兵突擊》的史班長，陳平盜嫂。
古人云“女子無才便是德”，這句話是古人對女性的壓迫，是典型的重男輕女，是在場的女性同胞絕對不會同意的。
曹操：“負(fù)侮辱之名，見笑之行，或不仁不孝，而有御國用兵之術(shù)，的而用之。
”古有唯才是舉，今有擇優(yōu)錄取。
重用奸臣秦檜是因為皇帝沒有識人之才。
“如果對方提出他們的觀點也不是有德無才，而是將有德之人用在合適的崗位上，達(dá)到人盡其才，仍他們在適合他們的崗位上發(fā)揮才干。
怎么辦
”我們就說：怎樣才能做到人盡其才呢
需要一個有出色管理才能的領(lǐng)導(dǎo)者，這里，管理才能的作用先于德。
更何況，對方辯友，在員工的招聘上使用怎樣的方式體現(xiàn)以德為先呢
商場如戰(zhàn)場，勝王敗寇，企業(yè)首先要的是效益。
企業(yè)面試首先注重的是才，以才為先，以德為翼。
對方辯友到目前為止沒有說德在企業(yè)中到底比才好在哪里，對企業(yè)有何幫助
一個人的才能可以在最短的時間內(nèi)顯現(xiàn)，但德行的考察是需要時間的。
“人才舉，事業(yè)興，國運(yùn)昌”來說明人才是企業(yè)在市場競爭中攻城拔寨、生存發(fā)展的利器，而德是創(chuàng)造企業(yè)良好氛圍的粘合劑，二者雖缺一不可，但才更應(yīng)是企業(yè)用人優(yōu)先考慮的因素，所以“企業(yè)用人才為先”。
只要能抓住有才者的心理需求，滿足他們，自然就可以讓他們?yōu)槠髽I(yè)出力。
剛畢業(yè)的大學(xué)生很難找到滿意的工作，就是因為他們的才沒有與實踐相結(jié)合，不能馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。
我方一直重申，我們沒有把德完全否決，我方說的是才對企業(yè)的作用更大，而德只能是促使才更好發(fā)揮的輔助劑。
所以要以才為先，同時又不能完全放棄對德的考察。
司馬光用人的觀點對治國而言也算一條原則了，但他對于“德”與“才”的認(rèn)識，卻是有偏頗的。
應(yīng)該看到，德不是天生的，也不是一成不變的，人無完人，更多的人不是德才兼?zhèn)涞?/p>
有一句有關(guān)管理的名言，不知道誰可以給下原話
知覺問題是普通心理學(xué)和社會心理學(xué)研究的內(nèi)容，但是與管理有著密切的關(guān)系。
所謂管理，包括對人、財、物的管理，其中最主要是對人的管理，而知覺狀況對人的行為有著重要影響。
在現(xiàn)實中，盡管影響人行為的因素很多，但一般都要通過人的知覺才能發(fā)生作用。
我們通常說，環(huán)境的變化可以改變?nèi)说男袨?，表面來看，環(huán)境是影響行為的因素，但若深入分析就不難看出，只有當(dāng)人知覺到環(huán)境的變化才能影響其行為，否則，環(huán)境變化再大也不會引起行為的變化。
因此，在管理中，管理者要使自己的管理行為正確，就必須使自己的知覺是正確的；作為管理者，要使職工的行為正確，也必須首先使職工形成正確的知覺。
在實際管理中，所涉及到的知覺問題是很多的，這里不可能全部研究。
在這里，主要分析一下管理者對職工的知覺、職工對管理者的知覺和職工的自我知覺。
一、管理者對職工的知覺 管理者在對人的管理中，其主要職責(zé)有兩個方面：一是合理用人，做到人盡其才，才盡其用；二是通過恰當(dāng)?shù)姆绞胶头椒ㄒ龑?dǎo)、調(diào)整、控制職工的思想和行為，使每個人的內(nèi)在積極性都充分發(fā)揮出來。
若要有效地行使這兩方面的職責(zé)，就必須以對職工的正確知覺為前提。
只有真正“知人”，才能做到“善任”；只有真正“知人”，才能做到問題清楚，目標(biāo)明確，管理方式、方法得當(dāng)，從而提高管理效率。
1.從心理學(xué)角度，對職工有正確的知覺 (1)對職工心理特征有正確知覺 管理者應(yīng)對職工的心理特征有正確的知覺，其中主要包括能力、性格、氣質(zhì)等。
在現(xiàn)實中，每個人都有自己的心理特征，作為管理者，只有正確認(rèn)識其特征，才能夠充分發(fā)揮出每一個人的作用，也才能采取恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行管理。
這里應(yīng)該注意的是，正確知覺職工的心理特征包含兩方面內(nèi)容。
①正確認(rèn)識職工在各方面的長處和短處。
俗話說：“金無足赤，人無完人”，這無疑是正確的。
但問題是一個人的長處和短處究竟是什么，作為管理者對自己的職工在這方面應(yīng)該有一個正確的知覺，要做到心中有數(shù)，這樣，才能根據(jù)具體情況揚(yáng)其新長，避其所短，提高用人效率，使人的作用充分發(fā)揮出來，并根據(jù)實際工作需要有意識地加以正確引導(dǎo)。
②正確認(rèn)識職工的長處與短處轉(zhuǎn)化的條件。
人有所長，亦有所短，但長處與短處的區(qū)分不是絕對的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。
如果管理者對轉(zhuǎn)化的條件有正確知覺，就可以創(chuàng)造條件使職工的短處變?yōu)殚L處。
例如，有的職工缺乏主見、思想保守、謹(jǐn)小慎微、依賴性強(qiáng)，這是其缺點或短處，讓這種人在工作中獨擋一面他絕難勝任；但如果讓他人從事執(zhí)行性和制度性很強(qiáng)的工作，卻可以使人很放心，并做得很出色。
所以，管理者要做到會用人、用好人，必須對上述兩個方面問題有正確的知覺。
(2)對職工心理狀況有正確知覺 管理者應(yīng)對職工的心理狀況有正確的知覺，其中主要包括情緒、意圖、思想、觀點等等。
一個人的心理特征是較穩(wěn)定的，而心理狀況是較易變化的。
在不同的時間和地點，人的情緒、意圖、思想、觀點往往是不同的。
但是，人的心理狀況與人的行為關(guān)系密切，并對心理特征有很大影響。
例如，一個職工很有能力，但由于某種原因情緒低落，或?qū)δ承﹩栴}的處理有意見，其能力就難以得到充分發(fā)揮，甚至?xí)o生產(chǎn)帶來損失；相反，一個職工能力水平并不高，但對工作意義認(rèn)識明確，情緒高昂，則可能超水平發(fā)揮其能力，取得優(yōu)異的工作效果。
因此，作為管理者，應(yīng)該經(jīng)常地、及時地了解職工的心理狀況，只有在這方面有了正確的知覺，才能有的放矢地采取正確方法鞏固積極的心理狀態(tài)，改變消極的心理狀態(tài)，從而提高管理效率。
2.從實際出發(fā)，對職工有正確的知覺 如何才能達(dá)到對職工的正確知覺呢
總的來說，必須從職工的具體實際情況出發(fā)，對職工的表現(xiàn)進(jìn)行全面、客觀、細(xì)致的了解和分析，并要努力克服知覺中的各種偏見。
具體說，應(yīng)特別注意以下幾點。
(1)要堅持全面的觀點，克服片面性和表面性 在對人知覺中，造成知覺偏差的一個重要原因就是看問題的片面性和表面性。
一個人對他人的知覺，有時并不是對其各方有所了解之后才形成，而是在部分了解對方就已經(jīng)形成了整體看法。
尤其是由于知覺選擇性的作用，人們常常根據(jù)一個人突出的特征給其下結(jié)論，這樣就很可能造成知覺偏差。
例如，一個人有突出的優(yōu)點，就容易使人把他看得一好百好；一個人有突出的缺點，就容易使人把他看得一無是處。
此外，人們還常常根據(jù)一個人的儀表風(fēng)度、面部表情、說話神態(tài)、行為舉止等外部表現(xiàn)來評價人，現(xiàn)實中的“以貌取人”就是典型的例子，這樣也會造成主觀知覺與客觀實際的背離。
因此，在管理者對職工的知覺中，一定要堅持全面的觀點，不僅要了解其長處和優(yōu)點，也要了解其短處和缺點；不僅要注意其突出或外顯的特征，也要注意其一般或內(nèi)隱的特征；不僅要善于觀察其外部表現(xiàn)，也要善于分析其內(nèi)在本質(zhì)，這樣才能對職工形成正確的知覺。
(2)要堅持客觀性原則，防止主觀因素的干擾由于知覺中包含著思維的成分，所以，在知覺過程中不可避免地會有主觀因素的作用。
由于主觀因素的參與，一方面可以使知覺不至停留于事物表面，而達(dá)到對事物意義、作用的理解；另一面也可能由此而造成知覺偏差。
例如，關(guān)于人的各種特征，在人的心目中并不是孤立存在的，而是一組一組存在的，人們常常把活潑好動、頭腦靈活、主動熱情、易于適應(yīng)新環(huán)境等特征歸為一組；而把沉默寡言、反應(yīng)遲緩、不善交際、缺少魄力、難于適應(yīng)新情況等特征歸為另一組，即在人的頭腦中存在著特定的人格特征結(jié)構(gòu)。
于是，當(dāng)人們了解到知覺對象的某些個別特征后，很自然地就會聯(lián)想到其他特征，并強(qiáng)加于知覺對象身上形成整體印象，這樣就可能造成錯誤知覺。
此外，一個人情緒狀態(tài)好時，容易對他人形成較好的印象；反之，則容易產(chǎn)生不好的印象。
當(dāng)對方能滿足自己某種需要時，容易產(chǎn)生較好的印象；反之，則容易產(chǎn)生不好的印象。
這些都是由于主觀因素影響所產(chǎn)生的知覺偏差。
因此，在管理者對職工的知覺中，應(yīng)盡可能排除主觀因素的干擾，做到客觀、如實地了解和認(rèn)識自己的職工，這樣才能形成正確知覺。
(3)要堅持辯證的觀點，限制思維定勢的消極作用 所謂思維定勢，是指在思維活動中人們心理上的一種準(zhǔn)備狀態(tài)。
在實際工作和社會生活中，管理者都曾接觸過各種各樣的人，積累了豐富的關(guān)于人的特點及了解、認(rèn)識人的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗很容易在頭腦中形成一種固定模式，即形成對人知覺的思維定勢。
這種思維定勢一方面可以加速對人知覺的進(jìn)程，但另一方面也可能造成知覺的偏差。
例如，當(dāng)我們接觸某個職工時，我們雖然對他各方面情況并不了解，但是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)他與我們過去所了解的某個人具有相似的個別特征時，就很容易把過去熟悉的人的其他特征移植于這位職工身上，設(shè)想他也具有這些特征，從而在頭腦中形成先入為主的整體印象，這樣就極易造成錯誤的知覺。
因此，管理者在對職工的知覺中，必須堅持辯證的觀點，既要充分發(fā)揮已有經(jīng)驗的積極作用，盡可能縮短知覺的進(jìn)程，又要注意思維定勢的消極作用，防止被原有經(jīng)驗所束縛，只有堅持在一般經(jīng)驗指導(dǎo)之下，對職工進(jìn)行具體分析，才可能達(dá)到對職工的正確知覺。
二、職工對管理者的知覺 在實際管理中，管理者固然要對職工進(jìn)行知覺，這是從事管理的前提。
但是，知覺是相互的，職工也要對管理者進(jìn)行知覺。
而且，職工對管理者的知覺狀況，會直接影響到管理者能否順利、有效地實施管理。
一般來說，如果職工對管理者有一個良好知覺，在職工心目中管理者是稱職的，值得信賴的，甚至是令人敬佩的，那么，管理者就會得到職工的擁護(hù)和支持，因而在實施管理過程中必然會很順利；如果職工對管理者沒有好的知覺，管理者在職工心目中沒有良好的形象和威信，那么在實施管理中，即使管理者自身很努力，所實施的管理也是正當(dāng)?shù)暮驼_的，那也難免會遇到這樣或那樣的困難，從而影響管理效率。
因此，管理者不能只注意自己對職工的認(rèn)識和知覺，還應(yīng)注意職工對自己的知覺。
不過兩方面的知覺有所不同，管理者對職工的知覺應(yīng)力求準(zhǔn)確，而職工對管理者的知覺應(yīng)該是良好的。
作為管理者應(yīng)努力爭取職工對自己有一個好的看法和印象。
那么，怎樣才能獲得職工的良好知覺呢
1.管理者應(yīng)該注意培養(yǎng)自身的良好素質(zhì) 管理者自身的素質(zhì)如何，是職工對其知覺的關(guān)鍵，如果管理者不具備應(yīng)有的良好素質(zhì)，是絕不會在職工心目中留下良好印象的。
因此，管理者要職工對自己有一個良好知覺，首要的是培養(yǎng)自身的良好素質(zhì)。
管理者的素質(zhì)，不是一個靜態(tài)的概念。
管理活動總是在一定歷史條件下進(jìn)行的，在不同的時期，政治、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展的狀況是不同的，被管理者的情況也是因時而異的，因而管理者的素質(zhì)必須適應(yīng)時代的要求。
我國當(dāng)前正處在一個新的歷史時期，我們堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，實行改革開放，努力建設(shè)社會主義的市場經(jīng)濟(jì)。
作為新時期的管理者，要有高度的事業(yè)心和責(zé)任感，以及廉潔奉公、造福人民的政治品質(zhì)；要掌握社會科學(xué)、自然科學(xué)的基本知識，尤其要精通管理科學(xué)方面的知識；還要具備籌劃決策、組織協(xié)調(diào)、人際交往、靈活應(yīng)變、改革創(chuàng)新等多方面能力。
因此，管理者應(yīng)根據(jù)時代的需要，努力培養(yǎng)自己的政治、文化、能力等方面的素質(zhì)，只有具備了管理者應(yīng)有的素質(zhì)，能夠勝任并創(chuàng)造性地完成管理工作，才能獲得職工的良好知覺。
2.管理者應(yīng)該有明確的角色知覺 每個人在社會中都充當(dāng)著一定的角色，人們也都按照一個人所處的角色來衡量、要求和評價他。
如果一個人的行為符合角色要求，人們會對他產(chǎn)生好的知覺，如果一個人的行為不符合角色要求，盡管他有很多優(yōu)點，人們也難對他產(chǎn)生好的知覺。
例如，一個車間主任，他所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珣?yīng)該是把上級的計劃和意圖圓滿地貫徹下去，把各生產(chǎn)班組協(xié)調(diào)好，把工人的積極性調(diào)動起來，從而高效率地完成生產(chǎn)任務(wù)，這樣他才是一個稱職的車間主任。
作為職工，是要按照上述這些標(biāo)準(zhǔn)來要求他的。
如果他沒有明確的角色知覺，不去注意組織好整個車間的生產(chǎn)，而是只知道自己干活，這樣，盡管他比別人干得都多，也更好，職工也不會對他有一個好的知覺，職工可以評價他是個好工人，但不會認(rèn)為他是個好的車間主任。
因此，作為管理者要有明確的角色知覺，對自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，以及這個角色的職責(zé)和職工對這個角色的要求，要做到心中有數(shù)，并努力按照這個角色去做出行為，這樣才能獲得職工的良好知覺。
當(dāng)然，管理者是分層次的，不同層次管理者的職責(zé)不同，職工的要求也不同。
此外，在不同的社會條件下以及不同的單位，同一層次管理者的職責(zé)和職工的要求也會有所不同，管理者對這一問題應(yīng)具體分析，力求使自己的主觀知覺與客觀的實際要求達(dá)到一致，并很好完成自己的角色，以便在職工心目中確立一個良好形象。
3.管理者應(yīng)注意分析“中心品質(zhì)” 在現(xiàn)實中，有的人有很多長處和優(yōu)點，但是人們對他的評價一般，甚至不好；有的人長處和優(yōu)點并不多，而人們對他的印象卻很好。
造成這種情況的原因固然很多，但其中一個主要的原因，就是在評價一個人時，人們對于他的各種品質(zhì)并不是平等看待，而是有主有次的。
這些在評價時的主要品質(zhì)，就是所謂的“中心品質(zhì)”。
如果一個人具有了人們評價的中心品質(zhì)，人們就會對其形成好的知覺；反之，盡管這個人其他方面有很多長處，人們對他也難以形成好的知覺。
例如，前面所提到的美國心理學(xué)家阿希所做的實驗，在五種品質(zhì)中，只把“熱情”改為“冷酷”，整體印象就截然相反。
可以設(shè)想，如果改動的不是這個品質(zhì)，而是把“勤奮”改成“懶惰”，或把“堅定”改成“動搖”，是絕不會出現(xiàn)這個結(jié)果的。
這說明，在對人評價時，各種品質(zhì)在人們心目中的地位不同。
因此，作為管理者應(yīng)注意分析評價人時的中心品質(zhì)。
當(dāng)然，在不同的時間和條件下，評價的中心品質(zhì)是不同的。
另外，不同層次的人在評價同一個人時的中心品質(zhì)也不盡相同。
對此，管理者應(yīng)具體分析中心品質(zhì)，努力培養(yǎng)和具備中心品質(zhì)，并力求使職工了解這些品質(zhì)，這樣就會獲得職工的良好知覺。
三、職工的自我知覺 對人管理的方式、方法雖然很多，但最終的目的是調(diào)動起職工的積極性，使職工的能力充分發(fā)揮出來并取得工作績效。
而職工的作用能否充分發(fā)揮，與職工的自我知覺密切相關(guān)。
美國著名的整形外科醫(yī)生和心理學(xué)家梅爾茲在他的《個性的改造》一書中，深入分析了自我知覺對一個人潛能發(fā)揮的重要作用。
梅爾茲認(rèn)為，人們內(nèi)在潛力是很大的，但每一個人心目中都有一個自我意象，即對自己的自我評價或自我知覺，一個人潛力的發(fā)揮，只能達(dá)到其自我意象的程度。
他認(rèn)為，一般人的自我意象都低于自己的實際，都對自己估計不足，因而使其潛力的發(fā)揮受到影響。
梅爾茲在書中引用了一個推銷員的例子，這個推銷員無論公司派他到什么地區(qū)，他每年總是掙5000美元。
開始他在一個比較小的地區(qū)掙了5000美元，工作成績不錯，公司就派他到一個更大、更理想的地區(qū)，可是第二年，他與在小地區(qū)一樣只掙了5000美元。
后來公司又派他到一個最不理想的地區(qū)，他照樣還是掙5000美元。
其原因在于他認(rèn)為自己只有這么大能力，只能達(dá)到這樣的工作水平。
在不理想的地區(qū)，他會為5000美元而努力工作；在條件好的地區(qū)，只要5000美元遙遙在望，他就認(rèn)為目標(biāo)已近實現(xiàn)，從而松懈下來。
當(dāng)然，梅爾茲只談到了問題的一個方面，在現(xiàn)實中，不僅有些人低估了自己，從而影響了潛力的發(fā)揮，還有些人是過高地估計了自己，因而覺得事事不如意，總有一種懷才不遇之感，這也會影響其潛力的發(fā)揮。
但是，梅爾茲的觀點體現(xiàn)了一個合理思想，即人們的自我知覺會影響其實際能力的發(fā)揮。
因此，在實際工作中，職工作用發(fā)揮的程度與職工的自我知覺緊密聯(lián)系。
只有職工對自己有正確的自我知覺，正確認(rèn)識和評價自己的能力，才能將能力充分發(fā)揮出來，并取得應(yīng)有的工作績效。
所以，管理者要調(diào)動職工的積極性，使其潛力充分發(fā)揮出來，就應(yīng)使職工有正確的自我知覺。
從表面來看，職工的自我知覺是職工自己的事情。
但作為管理者既然要發(fā)揮職工的作用，就不能不注意這個問題，實際上這正是管理者的職責(zé)之一。
那么，管理者如何使職工形成正確的自我知覺呢
第一，通過思想工作幫助職工形成正確的自我知覺。
一個人正確地認(rèn)識自己，做到有自知之明不是一件容易的事情，人們在認(rèn)識自己時，常常不如別人看得更清楚。
并且，人們常常被已形成的自我知覺所束縛而不能自拔。
在這種情況下，要使職工正確認(rèn)識自己，就需要管理者的幫助。
管理者可以在對職工情況正確知覺的前提下，通過引導(dǎo)說服、表揚(yáng)鼓勵、批評教育等思想工作的手段，影響職工的自我知覺，盡可能使職工正確地認(rèn)識自己。
例如，對于低估自己的職工，管理者應(yīng)經(jīng)常給以鼓勵，使其增強(qiáng)自信心，看到自己的能力；如果一個職工過高估計了自己，則應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行教育，“潑些冷水”，使其更清醒、冷靜地重新認(rèn)識自己。
第二，通過從事勝任的工作使職工形成正確的自我知覺。
職工對自己的認(rèn)識，是受到所從事的工作及其效果影響的。
如果一個職工能在所從事的工作中不斷取得較好的工作效果，他就會清楚認(rèn)識自己的能力，并產(chǎn)生較強(qiáng)的自信心；如果一個職工在所從事的工作中經(jīng)常失敗，總是不能很好完成，這就會使其喪失自信，認(rèn)為自己無能。
在這樣的情況下，本來具有的能力也難以發(fā)揮出來。
所以，管理者應(yīng)注意安排職工從事勝任的工作，使其能夠在工作中取得好的效果，用實踐來促進(jìn)職工對自己的認(rèn)識，并且，管理者應(yīng)有意識地逐漸增加工作的難度，這樣有助于職工形成正確的自我知覺。
如何管理好自己的員工
我個人認(rèn)為 管理員工有絕招 企業(yè)中有人，一種是管理一種是被管理者。
企業(yè)的問題，說，都是人的問題，管理者如何管住的員工又心服口服，這里面潛藏著極大的學(xué)問。
管理員工的招法多種多樣，可以按書本上的操作，也可以按自己的心法操作。
管人是一件非常復(fù)雜的事情，并沒有什么定式，因為人心不一，招法也就不一。
但是無論是書本還是2心法，根本的一個目的就在于能夠管住人，而被管的人卻又沒有怨氣，這才是管人的最高境界。
誰都知道管理出效益，但管理者未必是全才通才，但有一種才能卻是不可或缺的，那就是管人御人之術(shù)。
管理員不善管人之術(shù)，致使“人才外流”，孤立無助，終落得垓下慘敗。
管理員工有沒有絕招，可謂仁者見仁，智者見智；傳統(tǒng)的管理者大多采用高壓的方式管理員工，認(rèn)為當(dāng)“頭兒”就得有當(dāng)“頭兒”的樣，就得對員工氣指頤使，吆五喝六，指揮手下的員工，否則就失去了當(dāng)“頭兒”的樂趣。
其實，這種高壓式的管理方法，隨著時代的進(jìn)步早已被淘汰了。
現(xiàn)代管理者在管理員工的過程中更注意加入一些人性的東西，更講究招法和藝術(shù)。
現(xiàn)代管理者掌握高超的管人技巧至為重要。
管理者不僅要學(xué)會以情感人，以理服人，以法治人的管理員工的基本招術(shù)；更要學(xué)會因人制宜、因時制宜、因事制宜的靈活方法。
這便是管理員工的藝術(shù)、管理員工的絕招，也是高明的管理者與普通管理者的最大區(qū)別所在。
1. 了解人才能管人 2. 先管自己，再管別人 3. 尊重人是管人的基礎(chǔ) 4. 不要過分依賴權(quán)力 5. 樹立正確的行為準(zhǔn)則 6. 一定要樹立起權(quán)威 7. 因人而異，量才而用 8. 幫助員工成功 9. 推掉功勞攬來過錯 10. 打一巴掌給個甜棗 11. 讓制度去說話 管理員工的基本招術(shù) 身理者，你到底對自己的員工認(rèn)識有多深
即使是在同一工作單位相處五六年之久，有時也會突然發(fā)現(xiàn)竟然不曉得對方的真面目；尤其是自己的員工對他的工作怎樣的想法，或者他究竟想做些什么，這些恐怕你都不甚清楚吧
結(jié)婚很久的夫妻，有時也難免彼此不太了解，實在不是很意外的事。
作為一名管理者，應(yīng)時時刻刻不忘提醒自己對員工實際是“毫不所知”，懷有這種謙虛的態(tài)度，才能不忘處處觀察自己員工的言行舉止，這才是了解員工之最佳捷徑。
一個管理者，常為了不能和悉員工而傷透腦筋，有句話說：“士為知己者死”，不過要做到這種“知”的程度，可不是那么容易的。
如果你能夠做到這一點，那么，無論是在工作或人際關(guān)系上，你都可以列入第一流的管理者之中。
了解員工，有一個初級到高級階段的層次劃分。
假如你自認(rèn)為已經(jīng)了解員工一切的話，那你只是處在初步階段而已。
員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等，對你而言是相當(dāng)重要的。
如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當(dāng)管理者。
不過，了解員工的真正意義并不在此，而是在于曉得員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
管理者若能在這些方面與員工產(chǎn)生共鳴，員工就會感覺到：“他對我真夠了解的”，只有達(dá)到這種地步，才能算是了解員工了。
即使你已經(jīng)到達(dá)第一階段，充其量也只能說是了解了員工的一面而已。
當(dāng)手下的員工遭遇困難時，如果你能事先臆測他的行動，并且給予適時支援的話，這就是更深一層地了解了員工。
第三階段就是要知人善任，使員工能在自己的工作崗位上發(fā)揮最大的潛力。
俗話說：“置之死地而后生”，給他足以能考驗其能力的艱巨工作，并且在其面臨此種困境時，給予適當(dāng)?shù)闹敢?，引?dǎo)他如何起死回生，從而使他在實踐中不斷地鍛煉自己，迅速提高自己的工作能力。
總而言之，管理者與員工彼此之間要有所認(rèn)識，在心靈上有相互間的溝通與默契，這一點尤為重要。
員工服從管理者的指導(dǎo)，其理由不外下列兩點： 一是因管理者地位既高，權(quán)力又大，不服從則將遭受制裁。
二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經(jīng)驗比自己更勝一籌。
這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。
因此，作為一個管理者應(yīng)當(dāng)時刻不忘如此地反省自己： “我的各方面能力比不比員工強(qiáng)
想法、看法、以及做法是否比他們優(yōu)秀
我應(yīng)當(dāng)怎樣做才能更出色
” “在要求員工做一些事情之前，我是否應(yīng)先負(fù)起責(zé)任，做好領(lǐng)導(dǎo)工作呢
” “我是否太放縱自己了
要求別人做到的，我自己有沒有做到
“ 只有不斷地反省自己，高標(biāo)準(zhǔn)地要求自己，才能樹立起被別人尊重的自我形象，并以其征服手下所有員工，使他們產(chǎn)生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發(fā)展。
因人而異 量才而用 清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不人以用人，不可以管人。
”
