有人知道金融界一直說的周末效應是什么么
周末效應（Weekend Effect ）周末效應也稱星期效應，是指股票市場的收益率在一周之內(nèi)會有差異。
國外學者對美國、德國、英國等國家股票市場進行了研究，研究結(jié)果顯示，其周末效應表現(xiàn)為星期一的收益率最低，而星期五為最高。
有些理論解釋為公司一般會在周五收盤后發(fā)布利空消息，導致周一股價下跌。
也有其它觀點認為周末效應由于周末空頭勢力加強造成的。
還有人解釋為周五到周一之間，投資者的樂觀情緒消退從而造成周末效應。
投資101找來的
金融界值得崇拜的人物
華人金融界的顛峰人物--蔡宏圖 他學法律出身，擁有法律博士學位和美國律師執(zhí)照，卻成為了金融界的顛峰人物。
他是臺灣首富之子，擁有享之不盡的財富，卻日夜兼程、腳踏實地、從不停歇。
他信佛，平靜而虔誠；他低調(diào)，深居而簡出；工作時，員工們感到的是他的全力投入，工作外，他是員工們瘋狂崇拜的偶像。
從不到38歲就執(zhí)掌帥印到現(xiàn)在，他已領(lǐng)航國泰這艘臺灣最大金融企業(yè)航母整整15個年頭，15年來，國泰不但穩(wěn)坐臺灣金融業(yè)龍頭地位，還加速駛出臺灣，向華人地區(qū)最佳金融機構(gòu)的目標穩(wěn)健的靠攏。
簡單的目標 不凡的執(zhí)行 — 訪國泰金融控股公司董事長蔡宏圖 《華商韜略》編委會 畢亞軍 \\\/文 蔡宏圖是華人金融界一個響亮的名字。
15年前，當他從身為“保險大王”和“臺灣首富”的父親手里接過家族企業(yè)的帥印時，不少人都為他捏過一把冷汗。
創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，大家都在看他要將國泰領(lǐng)航向何方
肩挑重任，法律博士領(lǐng)航標竿企業(yè) 蔡宏圖出生于1952年，從小在臺北西門町長大。
1974年畢業(yè)于臺灣大學法律系后，他又赴美深造，于1978年獲得美國南美以美大學法律博士學位，并于20年后，獲得該校頒發(fā)的“杰出校友獎”。
獅子座的蔡宏圖雖出身豪門，卻自強自立，獲得博士學位后，又猛攻苦讀，參加了華盛頓特區(qū)的律師考試，取得職業(yè)律師資格。
蔡宏圖的父親蔡萬霖，1924年11月10日生于臺灣苗栗縣竹南鎮(zhèn)。
他8歲跟兄長蔡萬春到臺北謀生、打天下，白天打工，晚上讀書。
完成初中學業(yè)后，兄弟二人開了家醬油廠，開始商場生涯。
后來，又與弟弟蔡萬才等人共同成立國泰產(chǎn)險、國泰人壽、國泰建設(shè)等公司，建立了以“國泰”為標志的企業(yè)集團。
1979年，也就是蔡宏圖獲得博士學位的第二年，蔡萬春因病難以繼續(xù)掌舵，蔡家兄弟決定分家。
蔡萬春之子蔡辰洲選擇了當時被認為是最具潛力的十信及國泰塑料，蔡萬霖取得國泰人壽、國泰建設(shè)、三井工程與國泰汽車工業(yè)4家公司，并以國泰人壽為核心組成一個新集團，最初稱國泰人壽，1983年改為霖園。
其時的霖園集團資產(chǎn)高達354億元臺幣，總收入293億元臺幣，已是臺灣主要企業(yè)集團之一。
不靠背景、鼓勵創(chuàng)新，以“財散則人聚、財聚則人散”凝聚員工向心力的蔡萬霖有句名言：要做企業(yè)家，就要用“三量”。
所謂“三量”，即膽量、肚量與力量，三者缺一不可。
他奉行精實的管理之道，注重人才培養(yǎng)，強調(diào)組織紀律。
既嚴格要求員工，也嚴格要求自己。
一大早就開始工作，生活簡樸，也不喜應酬和出頭露面。
1987年，美國《福布斯》雜志公布世界富豪排名榜，蔡萬霖進入世界億萬富翁前10名，此后連續(xù)多年位居此列。
1995年更以85億美元排名全球第六，成為全球華人第一富。
蔡萬霖的名字，也成為財富的另一種代名詞。
蔡萬霖注重培育后人。
在美國獲得博士學位，且自幼秉承家風，奮發(fā)向上的次子蔡宏圖，自然被視為是可以委以重任的可塑之才。
1980年6月，剛剛考取美國律師執(zhí)照的蔡宏圖被父親召回身邊，幫助打理家族集團的核心企業(yè)——國泰人壽。
那時，他29歲。
蔡宏圖雖是直接從駐會常務董事做起，但因之前只有在國泰人壽實習一個暑假的經(jīng)歷，所以一切都需從頭學起，跟在父親身邊學。
一位國泰人壽老資深員工憶起當時的情形說：蔡萬霖對蔡宏圖跟員工一樣嚴格，毫不留情。
他最先從看財務報表開始學起的。
也許是因為嚴師出高徒，虎父無犬子，學法出身的他很快就走上軌道，對數(shù)字有了很高的敏感。
蔡宏圖加入時，國泰人壽的市場占有率超過50%以上。
但蔡萬霖為保持領(lǐng)先，繼續(xù)創(chuàng)新推行了成立收費兼推銷保險的展業(yè)部加強售后服務，積極培訓干部，為國壽的組織發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。
除了加強管理，蔡萬霖勤走基層營業(yè)單位，常到第一線為業(yè)務員打氣的做法，也給蔡宏圖留下了相當深刻的印象。
“父親做事業(yè)非常認真，常常親自到第一線去。
他一天可以跑四個單位，甚至最高記錄一天跑五個，非常辛苦，但對問題卻掌握得很深入。
” 蔡宏圖兢兢業(yè)業(yè)，卓有成效的工作得到了父親的肯定。
1984年5月，他升任為公司副董事長。
1990年5月，65歲的蔡萬霖高瞻遠矚，隱身幕后，由不到38歲的蔡宏圖出任國泰人壽董事長，全面肩負起領(lǐng)航家族企業(yè)的重任。
居安思危 ，領(lǐng)導變革，處處以身作則 從1962年成立開始，國泰人壽就一直在臺灣保險業(yè)一枝獨秀，穩(wěn)居同業(yè)第一的位置。
蔡宏圖接任時，公司正處于鼎盛時期，其市場占有率達到5成以上。
然而，盛世背后卻是危機暗藏。
蔡宏圖迎來的是一個全新的保險時代。
1987年，臺灣開始對外資保險公司開放，1993年更全面開放市場。
大批的外資保險公司因此進入臺灣，這些公司的雄心勃勃和強勢猛攻頓時讓臺灣保險市場百家爭鳴，險象環(huán)生。
面對高度開放后的市場亂局，蔡宏圖一上任就展現(xiàn)出了沉穩(wěn)遠見的企業(yè)領(lǐng)導人本色。
在外資以及市場開放后相繼設(shè)立的其他本土壽險公司以高預定利率保單，打價格戰(zhàn)搶奪市場占有率時，他沉著應對，意志堅定，堅持推行持續(xù)穩(wěn)健獲利的長期戰(zhàn)略，以創(chuàng)新商品避開價格戰(zhàn)的惡性競爭，雖然市場占有率掉到約3成，但是國泰人壽依然年年獲利。
時間一長，靠價格戰(zhàn)搶市場的外資及本土壽險公司開始虧損的虧損，退出的退出，被并的被并。
但頭把交椅的地位，國泰卻坐得越來越辛苦。
雖然蔡宏圖一再強調(diào)：只要臺灣的保險市場不斷擴大，國泰本身保持成長，市場占有率下降沒有關(guān)系。
但面對越來越艱苦的市場環(huán)境，壓力還是與日俱增。
“第一名最大的問題就是沒有人讓你追，你聽到后面的喘息聲就非常的緊張。
”當時，蔡宏圖曾這樣向部屬吐露心聲。
“如果公司不能成長，便是最大罪惡。
”是蔡家兩代的共同信 念。
壓力之下，蔡宏圖開始主動出擊，再造國泰。
“許多員工還沉迷在國泰的極盛時期，缺乏危機意識，認為不用做什么改變，我們已經(jīng)是number one了，為什么要改
我們新契約占有率從55%掉到25%，還是第一名，緊張什么
” 蔡宏圖首先要改的就是這種沒有危機意識的觀念。
“員工老是想，我們已經(jīng)是第一名，所以現(xiàn)在用的一套辦法，可以永永遠遠的用下去。
這樣就像青蛙被煮，先是冷水，然后慢慢加溫，到熱，等知道的時候已經(jīng)來不及，跳不出來了，你難道要當那只青蛙
” 他首先改造的人是他自己。
蔡宏圖從小養(yǎng)成深居簡出的習慣，回到國泰后，更是低調(diào)，謹慎，遇到媒體采訪。
常是滿臉笑容的說：“有什么問題找發(fā)言人就是了，我們是很有制度的。
”出席公開場合或同業(yè)聚會的次數(shù)，也寥寥可數(shù)。
整個國泰也是低調(diào)，甚至神秘。
這樣的局面讓國泰的真實和優(yōu)勢不能被知曉，但誤傳和誤會卻時時不脛而走。
比如：國泰即使在亞洲金融風暴肆虐下，也依然是最佳經(jīng)營投資獲利者的消息大眾鮮有人知，而國泰只買不賣，只租不售的不動產(chǎn)投資策略，在股市也只投資績優(yōu)股的事實，卻被社會大眾誤傳成地產(chǎn)和股市的大炒家；國泰在921地震中捐了3億，但換來的公司形象提升效果卻遠不如只花了3000萬認養(yǎng)孤兒，但卻把消息發(fā)布得鋪天蓋地的安泰人壽。
安泰是國泰的競爭對手之一，曾大放狂言要買下國泰，最后是安泰被荷蘭的ING集團購并。
而在國泰贊助的一些社會公益活動中，活動的參與或受益者更是很少知道自己原來是托了國泰的福。
為了改變，蔡宏圖開始比較主動地接觸媒體，這樣做的目的，一是讓人更多的了解國泰，最主要的還是要發(fā)出一個信號。
“連他自己都在改變，董事長的企業(yè)再造是來真的，國泰將和過去很不一樣了。
” 蔡宏圖信佛多年，還吃過三年的素。
每天早上起床，先做早課再運動，念《金剛經(jīng)》、《心經(jīng)》、《大悲咒》，有時候還參加法會。
他說：“我很喜歡那種感覺，很平靜，虔誠。
” 因為他是國泰的董事長，所以即使是吃素也會受到別人的關(guān)注。
于是，市場上就傳言，說國泰的股票不要買，董事長都吃素了，不曉得哪一天要出家。
后來，蔡宏圖接受電視訪問，被問及吃素問題，一貫行事低調(diào)神秘的他，居然很爽快的回答： “現(xiàn)在報告一個好消息，我開始吃葷了。
” 蔡宏圖雖然自認為是和藹可親，也很開放的人，但下面的員工都很害怕他。
“他呀，反映很快，思路敏捷，又是個比你還認真的老板，你若想不清楚，他馬上找到你的破綻，幾次下來，他不是兇而是不耐煩，你會不害怕嗎
”一位已離職的老干部對老東家的精明依然十分的佩服，同時也記得“他只要繃著臉就讓人倍感壓力，象征著他的絕對權(quán)威。
” 為了改變形象，以實際親民，蔡宏圖專門開放了e-mail網(wǎng)站，讓員工直接寫信給自己，并對每一封信都作出回復。
“如果有一個措施下去，他們很不滿意，就e給我。
”若有時間，他還會跑去看員工討論區(qū)：“那里面講的，就比較辣了。
他們不曉得，我會看那個東西。
” 從2000年開始，國泰每年都要舉行一次大規(guī)模海外高峰會，蔡宏圖不但親自參與，更一改過去嚴肅形象，扮演摩西出紅海，“黑客任務”等各種造型，或是在員工的簇擁下高歌一曲，與員工同樂。
這種改變，讓被公認是商界美男子的蔡宏圖，每次出場，都會受到巨星級的追捧，成為眾人心中的偶像。
“我們對他的崇拜，幾近瘋狂”，這是大部份業(yè)務人員的共同心聲。
再造變革，穩(wěn)健務實，樹立業(yè)界典范 轉(zhuǎn)換觀念的同時，一系列的制度改革也陸續(xù)鋪開。
第一步，從人事制度開始。
國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷，而且還重男輕女。
蔡宏圖先從外勤人員與薪資結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，接著再調(diào)整內(nèi)勤。
將人員的晉用、升遷、考評都調(diào)整為“績效導向”，讓升遷更為透明。
調(diào)整后，國泰人壽一有職缺，就會在公司網(wǎng)站刊登“要人”訊息，凡是資格符合者都可應征。
過去經(jīng)理職位只能由職階一級的人擔任、職階二級的可代理。
現(xiàn)在，即使是四級職階也有機會，而且那些崇拜蔡宏圖幾近瘋狂的女職員們，更是看到了希望：人事改革開始不久，他就破格提拔任用了四位女科長。
“用排隊，沒有激勵效果
”新的機制，讓后面的人有機會往上爬，而有年資優(yōu)勢者會更積極。
同時，他還專門針對各個營業(yè)據(jù)點的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求這些主管要自己做業(yè)務才有收入，一方面又“還政于民”，讓業(yè)務系統(tǒng)發(fā)展自己的支持關(guān)系；而先前的只重招攬保單的專招制和強調(diào)售后服務的展業(yè)制也隨著環(huán)境，被慢慢演變成區(qū)域經(jīng)營制……一套套的辦法，都在顛覆著過去。
國泰幾十年來，已經(jīng)形成很多固定的制度。
如每天早上八點半，各營業(yè)單位的早會準時開始，每天輪流由不同的主持人負責。
每天早會開始以前，所有的流程和注意事項都已寫在黑板上。
唱完國泰歌或是活潑的帶動唱，早會流程開始：不同的主持人上、下臺中間的數(shù)秒空檔，都有專職負責人放音樂，報告人一就位，音樂也立刻停止，每一步驟都進行得分毫不差。
國泰的運轉(zhuǎn)，靠的也正是這些制度。
要改革這樣一個龐大組織已經(jīng)形成的一套完整、嚴謹?shù)闹贫?，何其艱難。
所以，蔡宏圖只能去寧靜的革命，穩(wěn)健的變革，對要引進哪些作為、用什么速度與方法來執(zhí)行都做出了謹慎的思考。
“我們是一艘航空母艦，轉(zhuǎn)向沒那么快，要慢慢地轉(zhuǎn)，穩(wěn)穩(wěn)的轉(zhuǎn)。
” 蔡宏圖說。
穩(wěn)健是蔡宏圖最為人佩服的地方。
一次，他和堂弟富邦金控董事長蔡明忠等幾位朋友，結(jié)伴到尼泊爾、印度附近的不丹出游。
一群人騎著騾子，走在山路上，突然，蔡宏圖從騾子上摔下來，臉差點撞到地上。
大家還沒反映過來，他就已經(jīng)像什么事都沒發(fā)生一樣，不聲不響的站起來了。
“姿勢非常優(yōu)雅……，他是不會出錯的人。
”目擊者蔡明忠描述。
穩(wěn)健也是國泰的最核心優(yōu)勢之一，從創(chuàng)業(yè)初期就如此。
當時，蔡萬霖對公司的巨額營業(yè)額，一直采取著分散、穩(wěn)健的經(jīng)營方式。
三分之一用于貸款，賺取利息；三分之一投入股市，賺取利潤；三分之一投入房地產(chǎn)。
樓多、地多是國泰跟其它公司相比的突出優(yōu)勢之一，每年光租金就有五十億元，可以說是臺灣最大的“房東”。
股神巴菲特曾對蔡宏圖說，比爾曾花兩個鐘頭跟他講一堆什么是高科技，他聽后買了一百股微軟，除了那一百股，其它高科技股什么都沒買。
其間有很多人笑他是老古董，跟不上時代，食古不化，年紀大要退休了。
但只過一年，他就發(fā)言了，說你們這些什么internet(網(wǎng)際網(wǎng)絡)想太美了，internet從八十幾掉到一塊錢的都有，而我投資的一定都是有價值的東西，我看得到的價值。
Internet當初是一個vision(愿景)，賣你一個夢想，價值在夢想上，那個我看不懂，我看到的是很concrete(具體)的value(價值)，所以我買吉利(做刮胡刀的)，買coca cola(可口可樂)。
蔡宏圖說，他就希望跟巴菲特學。
“我就‘永續(xù)經(jīng)營’，我就希望學他，你罵我是老頭子都沒關(guān)系。
” 所以，即使在市場占有率持續(xù)走低的情況下，國泰也始終堅持以“永續(xù)經(jīng)營”去做市場。
為此，他們還主動放棄了能夠產(chǎn)生更多業(yè)務，并有利提高市場占有率的所謂高預定利率保單。
對此，蔡宏圖說：“如何兼顧保單繼續(xù)率，契約品質(zhì)及財務運用效率的提升，更是我們所重視的。
我們必須要面對的是未來長遠的經(jīng)營，永續(xù)的經(jīng)營，我們很難喊停就能停下來不做了。
我們是本土公司，不能像外資公司那樣‘包袱款款回家去’，賣給別人就拜拜了，因為我們沒有地方可以去。
所以，我們必須保守一點。
” 穩(wěn)健務實的經(jīng)營讓國泰成為了保險業(yè)最高的品質(zhì)管理典范。
在各種有關(guān)企業(yè)聲望與影響的排行中，國泰一直都居于前列，并作為保險業(yè)界的唯一代表，榮獲過最佳品質(zhì)獎。
在臺灣，一想到保險就會想到國泰。
一想到國泰，就會想到是優(yōu)質(zhì)的保證，是信心的標志 為他儲蓄或事業(yè)有成，他有好幾千萬在，結(jié)果你竟然沒辦法替他服務。
這個時候如果有銀行的話，你有一些理財商品可以透過我們的業(yè)務員向他推銷，綜合績效一定會發(fā)揮。
” 金控之前的蔡宏圖，對整合多元業(yè)務的期待可以用“翹首以待”來形容：“一旦壽險公司和銀行結(jié)合的話，綜合績效會出來，你可以看到我們有很大的客戶群，中間當然有重疊，不管怎樣，這一定是一加一大于二，第二，你可以運用的行銷管道會很多。
比如銀行有一、兩百個分行，我們自己有三、四百個據(jù)點，這樣就有更多的行銷據(jù)點。
然后，產(chǎn)品方面，他有他的金融理財套餐，我有我的保險，銀行可以賣我們的保險，我們的人也可以去行銷他們的金融產(chǎn)品。
” 為了迎接多元時代的來臨，蔡宏圖作了很多扎實的準備。
著力對員工進行了更完整的教育和訓練，即所謂的cross selling(交叉行銷)，讓員工在強化壽險專業(yè)的同時，擴展學習到產(chǎn)險、節(jié)稅、理財、計算機、放貸等專業(yè)知識，大幅提高了隊伍的整體素質(zhì)。
“這個客戶我可以賣他很多東西，我可以透過銀行、透過證券去賣保險，我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣投信的基金，未來是一個‘整合行銷’。
”蔡宏圖說。
整合行銷的關(guān)鍵應在于網(wǎng)絡的規(guī)模與質(zhì)量，而這正是強勢國泰早就形成了無人可比的強處所在。
“服務要有資源，不是用嘴巴說說而已。
例如這家公司有多少資源，可以幫助業(yè)務員服務客戶。
最廣的行銷據(jù)點和行銷網(wǎng)，以及行銷體系是我們的優(yōu)勢，因為我們公司大，而且管理系統(tǒng)也是一個口令出來，就一個動作下去，比其它人更有效率。
再比如我們的計算機聯(lián)機，同業(yè)也說他們計算機聯(lián)機，但只有臺北、臺中、高雄、臺南，四、五個單位而已，這種聯(lián)機對客戶有什么幫助
客戶住在桃園，你連點都沒有，而我們是全臺五百多個點都聯(lián)機。
我們曾經(jīng)承保過臺北市、高雄市、臺灣省等中小學的學生平安保險，這不只是保費的競爭，更因為有這么多的營業(yè)據(jù)點和人員，因此不管這個學校是在南投埔里或是山上，我們都有單位在那里為你服務，也只有我們才有辦法做得到。
其它同業(yè)全省總共只有5個，10個單位而已，他怎么服務這些學校，一定是傳真機服務。
所謂的服務，不是服務人員態(tài)度很好，學歷很高，這是一個重點沒錯，但不是全部，我們的好處就是，從臺北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你講同樣的語言，讓你能聽得懂。
” 通過國泰金控成立，特別是一系列的擴張后，蔡宏圖擔心的商品單一的問題得到了解決，而他驕傲的龐大通路也將發(fā)揮出更大的功效，這對國泰無疑是如虎添翼。
與此同時，國泰的大陸市場計劃也開花結(jié)果。
國泰從1996年就成立了“大陸市場發(fā)展室”，并于2001年2月、2003年1月分別在北京和成都成立代表處，而與大陸的交流在更早前就已進行。
當年，中國人壽為對抗友邦保險(AIA)和中國平安的壽險代理人制度，主要就是從國泰引入。
2004年4月27日，國泰和東方航空各出資50%合資在大陸成立壽險公司獲得保監(jiān)會的籌建批覆， 2005年1月24日合資公司正式開始營業(yè)。
國泰成為臺灣壽險業(yè)第一家進入內(nèi)地市場的壽險公司。
在合資公司的開業(yè)典禮上，蔡宏圖透露，繼國泰人壽之后，國泰金控旗下的國泰世華銀行、國泰世紀產(chǎn)物保險也將先后進入內(nèi)地。
其中的國泰世華銀行內(nèi)地代表處設(shè)立已經(jīng)滿兩年，有資格提出成立分行的申請。
而國泰世紀產(chǎn)險目前也在上海浦東設(shè)立了代表處。
大陸之外，國泰還鎖定香港、越南、馬來西亞三大亞洲市場，并將以人壽、銀行雙核心共同進軍，擴充其在亞洲的區(qū)域版圖。
至此，蔡宏圖掌管國泰已整整15個年頭。
15年來，在劇烈變化的市場和幾乎白熱化的競爭里，國泰始終穩(wěn)居在臺灣金融企業(yè)領(lǐng)導者地位。
不但在很多人對其能否平安進入21世紀的大疑問里，昂揚走向了未來，而且越發(fā)身強體壯，步履堅定。
15年來，在不少著名企業(yè)因競爭激烈不進而退，甚至掀起財務風暴的嚴峻現(xiàn)實中，經(jīng)受住各種考驗的國泰，得到了愈來愈多全球知名機構(gòu)的實質(zhì)肯定，也贏得了業(yè)界、客戶以及輿論的尊敬。
歷時15年，蔡宏圖交出了華人企業(yè)史上又一份子承父業(yè)的完美答卷：“承繼者的任務，不只要守成精進，在風起云涌的全球化時代，也要領(lǐng)航組織跨出臺灣，迎向更多挑戰(zhàn)。
身為標竿企業(yè)，要能在卓越中，尋求更高的境界。
” “國泰沒有太多宣言，只有簡單的目標，就是逐步發(fā)展為華人地區(qū)最佳金融機構(gòu)。
”蔡宏圖說。
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少年時代的松下幸之助只受過4年小學教育，因父親生意失敗，曾離開家到大坂去當學徒，開始做自行車的生意，然后對電器感興趣。
1918年，23歲的松下在大坂建立了“松下電氣器具制作所”，當時環(huán)境很艱苦，但松下幸之助帶領(lǐng)制作所員工一同努力、創(chuàng)新，接連推出了先進的配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、晶體管等一個又一個成功的產(chǎn)品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。
二戰(zhàn)之前，日本正遭受嚴重的經(jīng)濟危機，百業(yè)凋敝，松下卻鼓勵消費，說用消費刺激經(jīng)濟的復蘇，并買了一輛汽車——這在當時并不多見。
那時在日本各行各業(yè)經(jīng)營蕭條冷清的情況下，松下的制作所卻蒸蒸日上，銷售額持續(xù)增長。
直到1988年的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世時，留下了15億多美元的遺產(chǎn)。
1939年6月，李氏一家輾轉(zhuǎn)到香港。
一家人寄居在舅父莊靜庵的家里。
禍不單行，這時候李嘉誠的父親李云經(jīng)因勞累過度不幸染上肺病。
身為長子的李嘉誠一邊照顧父親，一邊拼命地溫習功課。
全家唯一的希望都寄托在李嘉誠的父親身上，希望他能盡快把病養(yǎng)好，讓全家能度過這一難關(guān)。
父親沒能熬過那年冬天，還是撒手歸西了。
作為長子，李嘉誠從此不得不眼含熱淚，無奈地結(jié)束他的學業(yè)出來打工，以維持一家人的生活。
父親死后，14歲的李嘉誠被迫離開了心愛的學校用他還很稚嫩的肩膀，毅然挑起贍養(yǎng)慈母、撫育弟妹的重擔。
李嘉誠先在舅父莊靜庵的中南鐘表公司當泡茶掃地的小學徒。
李嘉誠到這里之后，學到的第一個功夫就是察言觀色，見機行事。
他每天總是第一個到達公司、最后一個離開公司。
李嘉誠辛苦而困難的3年過去了，當年那個14歲的少年已經(jīng)長成精瘦但結(jié)實、英氣十足的小伙子了。
17歲的李嘉誠在一家五金制造廠以及塑膠帶制造公司當推銷員，開始了香港人稱之為“行街仔”的推銷生涯。
中國證監(jiān)會里都有哪些金融界的牛人，是否真的如很多人
一個普通人在金融領(lǐng)域里非常的。
難，必須提高自身實力。
金融界最厲害的人是誰
巴菲特
