巴菲特的一句名言”在別人恐懼的時(shí)候我瘋狂，在別人瘋狂的時(shí)候我恐懼”體現(xiàn)了證券投資學(xué)的什么原理和方法

說明了 當(dāng)別人在畏畏縮縮的時(shí)候正是機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候，要出手

當(dāng)大家一起出手的時(shí)候就要考慮風(fēng)險(xiǎn)，就要謹(jǐn)慎了

因?yàn)榭煲┑?/p>

求電力職工工作格言

找了幾個(gè)小時(shí)可累壞了。

。

。

1.無知加大意必危險(xiǎn)，防護(hù)加警惕保安全。

2.螺絲要“擰”、困難要“頂”、安全要“緊”。

3.多看一眼，安全保險(xiǎn)，多防一步，不出事故.4.防事故年年平安福滿門，講安全人人健康樂萬家.5.繩子斷在細(xì)處，事故出在松處。

6安全生產(chǎn)要用心 廉潔從業(yè)須自律7誠實(shí)做人，踏實(shí)做事，心系群眾，清正廉潔8崗位盡責(zé)分分秒秒必當(dāng)安全者 干事干凈時(shí)時(shí)刻刻誓做清白人。

9順供人嚴(yán)自律，不觸“高壓線”；管理者勤正己，勿打“擦邊球”。

10貪婪是通向成功的暗溝，廉潔是通向成功的橋梁。

11以制度約束權(quán)力，以流程規(guī)范行為，以措施防范漏洞，以監(jiān)督杜絕失足12對待地位要看淡，對待員工要和善，對待工作要認(rèn)真，對待權(quán)力要負(fù)責(zé)13電塔是電力工人的身軀，電線是電力工人的血脈，傳遞的光明是電力工人共守的廉潔心靈。

14.嚴(yán)治理，重授權(quán)，制度建設(shè)防微漸；寬心胸，輕利益，道德修養(yǎng)保清廉。

15.建堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)，固百年宏基；筑廉政銅墻，樹公仆形象

“做好本職工作再管別人”的名言名句有哪些

績效管理由績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評價(jià)、績效回報(bào)等四個(gè)內(nèi)容構(gòu)成。

績效計(jì)劃就是考核計(jì)劃，通過對被考核對象設(shè)置一定周期的考核指標(biāo)以及對應(yīng)的目標(biāo)值，來約束、牽引、衡量被考核對象的工作績效結(jié)果。

如對某銷售代表實(shí)行月度考核，考核的指標(biāo)為銷售額，其中當(dāng)月銷售額的目標(biāo)值為100萬。

績效指導(dǎo)是指對被考核對象的績效指標(biāo)實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行及時(shí)統(tǒng)計(jì)、問題分析、提供改進(jìn)建議或改進(jìn)支持。

假設(shè)每個(gè)季度考核某營銷總監(jiān)的“費(fèi)用率控制”指標(biāo)，該指標(biāo)計(jì)算公式為“（營銷費(fèi)用+管理費(fèi)用）\\\/銷售收入”、目標(biāo)值為10%，如果某季度該總監(jiān)的費(fèi)用率為20%，那么通過指標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)在管理費(fèi)用上超標(biāo)，并且進(jìn)一步分析得出該總監(jiān)在營銷團(tuán)隊(duì)的編制上沒有控制，那么我們就可以通過對營銷團(tuán)隊(duì)的定崗定編去改進(jìn)費(fèi)用率超標(biāo)的問題。

績效評價(jià)是指根據(jù)被考核對象的各個(gè)指標(biāo)的實(shí)際達(dá)成情況以及對應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)來測算被考核對象的考核得分。

如某人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)有“用人需求單按時(shí)完成率”（占30分）、“公司技能達(dá)標(biāo)率”（占30分）、“薪酬費(fèi)用率控制”（占20分）、“公司制度流程建設(shè)”（占20分）等四個(gè)考核指標(biāo)，每個(gè)考核指標(biāo)的實(shí)際值出來后，根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，算出該人力資源經(jīng)理的實(shí)際得分為80分，這就是對該人力資源經(jīng)理的績效評價(jià)。

績效回報(bào)是指根據(jù)績效評價(jià)的分?jǐn)?shù)，來確定被考核對象的升遷、降職、獎(jiǎng)金、罰款。

如用考核得分來分發(fā)獎(jiǎng)金——“實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金*考核實(shí)際得分\\\/考核標(biāo)準(zhǔn)分（通常為100分）”，又比如用考核得分來確定人員的晉升與降職降級——“某銷售代表連續(xù)三個(gè)月考核得分90分以上，下一季度升一級；連續(xù)三個(gè)月考核得分低于60分，且每月銷售額完成率低于80%，直接給予淘汰”。

整個(gè)績效管理體系雖然只是這么簡單的四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評價(jià)、績效回報(bào)，但對于很多國內(nèi)企業(yè)來說，績效管理仍舊是一座不可逾越的大山，據(jù)調(diào)查，80%的中國企業(yè)均未能夠成功實(shí)施績效管理。

這一數(shù)據(jù)恰恰證明了：績效管理在企業(yè)實(shí)施是需要有一些必要條件的。

那么，績效管理實(shí)施究竟需要哪些必要條件

分解就是策略，我們只要從績效管理的四個(gè)構(gòu)成環(huán)節(jié)開展分析，就能夠得出企業(yè)實(shí)施績效管理對應(yīng)的必要條件。

一、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)必須要有來源依據(jù)為什么要設(shè)置這個(gè)考核指標(biāo)來考核這個(gè)部門或者這個(gè)崗位

這個(gè)問題是在做績效計(jì)劃，給被考核對象分配責(zé)任指標(biāo)目標(biāo)會(huì)遇到的首要問題。

要順利的解決這個(gè)問題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。

任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就不是正確的考核指標(biāo)，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效，因此也依樣畫瓢地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率急速萎縮。

殊不知、不同企業(yè)發(fā)展階段不同、管理基礎(chǔ)不同、業(yè)務(wù)流程不同……，自然導(dǎo)致業(yè)績好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對應(yīng)的考核指標(biāo)理當(dāng)有所不同。

事實(shí)上考核指標(biāo)有固定的來源：1.崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源部門的指標(biāo)目標(biāo)；目標(biāo)的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。

2.公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃、公司的年度預(yù)算，如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來源于公司的年度收入預(yù)算、公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值就來源于公司的年度經(jīng)營計(jì)劃中的重點(diǎn)工作。

3.部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門與崗位的年度工作計(jì)劃、部門與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。

任何一個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)，只能出自以上三點(diǎn)。

所以考核指標(biāo)設(shè)計(jì)就不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。

只有弄清了指標(biāo)設(shè)計(jì)的來源，才能進(jìn)入到第二個(gè)必要條件，指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的與意義。

二、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)必須明確該指標(biāo)的目的與意義任何人都不喜歡被考核，即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司、管理層一個(gè)信服的理由，在接下來考核實(shí)施的日子里，該指標(biāo)很有可能找到被攻破的弱點(diǎn)，從而讓公司或管理層動(dòng)搖。

為了保證所設(shè)置的考核指標(biāo)的正確性，必須明確考核某個(gè)指標(biāo)對于公司、部門甚至被考核人崗位本身的目的與意義。

某企業(yè)管理委員會(huì)匯聚一堂在討論各一級業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了7-8個(gè)指標(biāo)。

有個(gè)老總看著自己的考核指標(biāo)煩了：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時(shí)間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時(shí)間去開展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢

”事實(shí)上，每個(gè)指標(biāo)都很重要，并且這7-8個(gè)指標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)——“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長”，這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。

這個(gè)老總之所以會(huì)這么抱怨，很大原因是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，沒有告訴他這些指標(biāo)對于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的與意義，他作為經(jīng)營老總，是非常有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對應(yīng)的責(zé)任部門及崗位。

三、每個(gè)考核的指標(biāo)都必須有目標(biāo)值指標(biāo)就想鐘表當(dāng)中的指針，每個(gè)刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時(shí)間的；同樣的，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核也沒法衡量業(yè)績。

比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果光有這個(gè)流失率的指標(biāo)，而沒有百分之幾的目標(biāo)值，那么這樣的考核計(jì)劃就沒有執(zhí)行的價(jià)值。

在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則：1.明確性原則（Specific）：目標(biāo)應(yīng)清晰明確。

2.可量化原則（Measurable）：目標(biāo)要可以量化。

3.可達(dá)性原則（Attainable）：制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)。

4.關(guān)聯(lián)性原則（Relevant）：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個(gè)人。

5.時(shí)限性原則（Time-based）：目標(biāo)要也有時(shí)間的限制，月、季、年，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。

所以，給考核指標(biāo)或其他考核項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)值，就成了績效管理能否推行的第一個(gè)前提。

對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時(shí)候非常困惑于各項(xiàng)考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應(yīng)的目標(biāo)值。

因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)、試運(yùn)行一段時(shí)間方能評估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。

四、考核的指標(biāo)或項(xiàng)目必須有清晰的命名一個(gè)簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業(yè)的人力資源管理者更加容易理解考核指標(biāo)的意義、重點(diǎn)，更有利于績效管理的推行。

舉個(gè)例子，某公司工廠老是不能按時(shí)完成銷售部門提交的要貨需求計(jì)劃，于是銷售計(jì)劃部門提出要考核工廠的要貨計(jì)劃完成率。

這個(gè)指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)如何計(jì)算

后來，我們把這個(gè)指標(biāo)分成兩個(gè)維度來描述：客戶訂單批次按時(shí)完成率、要貨數(shù)量按時(shí)完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個(gè)維度：一個(gè)是訂單的批次、一個(gè)訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個(gè)月接10個(gè)訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。

很多指標(biāo)，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以使成品檢驗(yàn)合格率，也可以是成品檢驗(yàn)的不良率，要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如果車間只有不良的檢驗(yàn)記錄，沒有相應(yīng)的合格率計(jì)算的報(bào)表，那么考核成品檢驗(yàn)的不良率來得更方便。

由此可見，有效的指標(biāo)命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程、甚至相關(guān)的報(bào)表，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)。

五、考核指標(biāo)的計(jì)算公式須有精準(zhǔn)的定義與報(bào)表支撐很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)椴块T不同、從業(yè)背景不同、專業(yè)不同，對不同的名詞會(huì)有不同的理解。

這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個(gè)考核指標(biāo)的計(jì)算公式給予精準(zhǔn)的定義。

舉例，對銷售部門考核“銷售額目標(biāo)完成率”這一指標(biāo)，考核指標(biāo)公式為“實(shí)際完成的銷售額\\\/目標(biāo)銷售額*100%”，如果在這個(gè)公式里，沒有對銷售額的精準(zhǔn)定義，那么恐怕后果就不堪設(shè)想了：銷售部門簡單的理解這個(gè)銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部認(rèn)為這個(gè)銷售額是發(fā)貨額，財(cái)務(wù)部認(rèn)為這個(gè)銷售應(yīng)該扣掉稅金的凈銷售收入。

如此以來，大家每次的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)結(jié)果就會(huì)口徑不一，雞同鴨講。

因?yàn)橹挥兄笜?biāo)的計(jì)算公式有了準(zhǔn)確的定義，接下來，我們才能夠根據(jù)指標(biāo)計(jì)算公式去構(gòu)筑相應(yīng)的報(bào)表體系，并將報(bào)表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)交給相應(yīng)的責(zé)任部門、責(zé)任崗位；一旦報(bào)表體系成熟后，就可以通過流程固化、E化，借助IT管理系統(tǒng)讓指標(biāo)順利通過系統(tǒng)取數(shù)。

而構(gòu)筑信息化的源頭就是對企業(yè)經(jīng)營管理的各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算公式有準(zhǔn)確的定義。

舉例，某從事服裝研產(chǎn)銷的企業(yè)，為了嚴(yán)格控制成品的周轉(zhuǎn)效率，提出了考核成品周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，其計(jì)算公式為“銷售成本÷ (期初庫存余額+期末庫存余額)\\\/2（其中庫存金額，采用出廠價(jià)核算）”，該公司已經(jīng)導(dǎo)入了“進(jìn)銷存的IT軟件”，再此之前，該公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結(jié)算價(jià)、出廠價(jià)、零售價(jià)”的價(jià)格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時(shí)，都有明確的價(jià)格表單，所以，當(dāng)考核到指標(biāo)“成品周轉(zhuǎn)率”時(shí)，該公司就輕而易舉地做到了定期從進(jìn)銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)。

六、指標(biāo)是否設(shè)上下限必須看單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重及指標(biāo)的性質(zhì)指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對于被考核對象的重要性。

權(quán)重越大，說明該指標(biāo)的重要程度越高。

當(dāng)某個(gè)指標(biāo)因?yàn)橹匾潭容^高，勢必就會(huì)占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。

比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有四個(gè)，其中銷售額的指標(biāo)就占了80%,其他指標(biāo)權(quán)重總和僅在20%，其中有指標(biāo)就是應(yīng)收賬款回收，如此以來，被考核人壓根就不會(huì)關(guān)注其他指標(biāo)，只會(huì)削減腦袋提升銷售額的指標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)權(quán)重太大了。

這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長、拉大應(yīng)收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實(shí)是一種壓貨且以犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價(jià)的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險(xiǎn)巨大。

有些指標(biāo)必須設(shè)置得分的上限，其作用就是封頂。

否則碰上不可控因素時(shí)，指標(biāo)實(shí)際得分會(huì)變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國家四萬億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額成十上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標(biāo)如果不設(shè)置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)分的十倍、百倍。

設(shè)置指標(biāo)上限還有一個(gè)作用就是分段激勵(lì)。

對于一些重要的業(yè)績指標(biāo)，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80%時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分計(jì)滿分或者“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值*1.1”；超過100%，該項(xiàng)指標(biāo)得分按“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值*1.3”核算。

如此以來，既起到了分段激勵(lì)的作用，又對該指標(biāo)最高得分進(jìn)行了上限峰頂。

指標(biāo)的下限必須看單個(gè)指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太抬高時(shí)，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)。

比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時(shí)，有四個(gè)考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占比30%，考慮到該指標(biāo)重要性很高，于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實(shí)際銷售額低于目標(biāo)銷售額80%時(shí)，則總體考核得分“計(jì)零”或者按照“得分*0.5”來折算。

通過設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。

七、考核指標(biāo)開始設(shè)計(jì)前就必須有對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)支持企業(yè)推行績效考核，就必定意味著價(jià)值評判與價(jià)值分配的變化。

特別是初次推行績效考核的企業(yè)，因?yàn)橐郧皼]有考核指標(biāo)，突然一下子每個(gè)部門或者每個(gè)員工要背負(fù)很多指標(biāo)才能拿到以前的工資收入（即使考核后的工資收入比以前的工資收入多），那么就會(huì)給人們帶來極大的逆反心理。

這樣的變革，勢必會(huì)遭到眾多的力量抵制。

所以，為了保證公司績效管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性，非常有必要在公司的各級層面成立績效管理的機(jī)構(gòu)。

如在公司治理結(jié)構(gòu)層面，在董事會(huì)下設(shè)提名與薪酬委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)代表董事會(huì)對公司的最高經(jīng)營者的考核與激勵(lì)；在公司總經(jīng)理下面可設(shè)管理委員會(huì)或者叫績效委員會(huì)，這個(gè)機(jī)構(gòu)是代表公司總經(jīng)理對公司各一級單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核與激勵(lì)的。

在各單位下面可設(shè)置績效推進(jìn)工作小組或者窗口，這個(gè)機(jī)構(gòu)是代表各一級單位負(fù)責(zé)人，協(xié)同人力資源部對各單位下屬部門與人員進(jìn)行考核與激勵(lì)的。

另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導(dǎo)、績效評價(jià)、績效回報(bào)等環(huán)節(jié)的眾多過程也涉及到了公司一些重要管理部門的協(xié)作。

比如考核一定會(huì)涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么必須由財(cái)務(wù)部來設(shè)置對應(yīng)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、目標(biāo)值，并且從對應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提供核算指標(biāo)的實(shí)際結(jié)果所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；考核一定會(huì)涉及到外部客戶需求滿足的指標(biāo)、內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率指標(biāo)：如涉及到內(nèi)部核心業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的指標(biāo)，那么就必須由負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈運(yùn)營的重要部門參與進(jìn)來設(shè)置內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)營指標(biāo)，比如制造行業(yè)管理內(nèi)部供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門來設(shè)計(jì)交貨的及時(shí)率、交貨的合格率，零售行業(yè)的營運(yùn)管理部來設(shè)置單店坪效、高毛利產(chǎn)品的銷量占比等運(yùn)營效率指標(biāo)。

因此，只要推行績效考核，在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)之前，就應(yīng)該把對應(yīng)的管理部門負(fù)責(zé)人納入到績效管理的推行機(jī)構(gòu)里面，并且賦予對應(yīng)的職責(zé)，以保證績效管理在開始的時(shí)候就能夠順利推行。

八、推行績效考核前必須要有培訓(xùn)和價(jià)值觀的主張的宣貫很多企業(yè)老板都認(rèn)為績效考核是很簡單的事情，之所以有這樣的認(rèn)識是因?yàn)椴恢揽冃Э己瞬僮鞯恼w的過程，只是通過自己的管理的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)來簡單的理解績效考核。

比如，很多老板認(rèn)為考核很重要，操作也很簡單，就是給每個(gè)人身上布置好指標(biāo)與目標(biāo)就可以了，未完成指標(biāo)目標(biāo)，就少拿錢或者沒有晉升的機(jī)會(huì)。

而在企業(yè)管理實(shí)踐過程中：績效管理對上承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃、公司的預(yù)算；對下承接了部門與崗位工作職責(zé)與目標(biāo)分解、員工的利益分配；同時(shí)，績效管理還可以用來實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)勝劣汰、人員結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化，通過績效計(jì)劃與績效指導(dǎo)提升各級管理者的管理水平，強(qiáng)化過程管理。

所以，在推行績效管理之前必須做好以下內(nèi)容的培訓(xùn)：1.績效管理的定義、構(gòu)成（是什么）2.績效管理的目的、意義（為什么）3.績效管理推行的管理機(jī)構(gòu)和管理辦法（怎么做，誰來做）4.推行過程可能存在的問題與需要注意的事項(xiàng)（異常處理）因?yàn)榭冃Ч芾硎聦?shí)上涉及到了企業(yè)內(nèi)部價(jià)值評判與價(jià)值分配觀念。

所以任何一次績效管理的推行，勢必都是一次新的價(jià)值觀的主張。

這就意味著我們要站在企業(yè)文化的高度來提煉、宣貫新的價(jià)值主張。

比如我們是以市場為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部的考核指標(biāo)，充分提升內(nèi)部供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶的速度，那么我們績效管理所需要的價(jià)值觀就是市場導(dǎo)向、快速響應(yīng)。

以上只是簡單的列出一般公司推行績效考核需要的一些必要前提條件。

當(dāng)然不同的公司業(yè)務(wù)流程不同、管理基礎(chǔ)不同、推行績效考核面臨的具體問題不同。

所以，不同企業(yè)在推行績效考核之前肯定就會(huì)存有不同的必要前提條件，比如對于一些剛成立的公司，對績效管理迫切的要求就是徹底執(zhí)行公司的工作項(xiàng)目計(jì)劃，而不是直接設(shè)置各種KPI。

借用孫子兵法的一句名言——“水因地而制流，兵因敵而制勝。

故兵無常勢，水無常形。

能因敵變化而取勝者，謂之神”。

亞里士多德有句名言：“人們來到城市是為了生活，人們居住在城市是為了生活得更好”。

當(dāng)歷經(jīng)數(shù)千年的發(fā)展

生，所欲也；義，亦我所欲也。

二可得兼，舍生而取也。

-----孟子粉身碎骨事，但愿犧牲保國家 秋瑾《失題寄意寒星荃不察，我以我血薦軒轅 魯迅《自題小像》先天下之憂而憂，后天下之樂而樂為人類的幸福而勞動(dòng)，這是多麼壯麗的事業(yè)，這個(gè)目的有多麼偉大

—— 圣西門把別人的幸福當(dāng)做自己的幸福，把鮮花奉獻(xiàn)給他人，把棘刺留給自己

—— 巴爾德斯只有整個(gè)人類的幸福才是你的幸福。

—— 狄慈根如果有一天，我能夠?qū)ξ覀兊墓怖嬗兴暙I(xiàn)，我就會(huì)認(rèn)為自己是世界上最幸福的人了。

—— 果戈理