華為離職員工親述：華為員工收入到底有多高
從我上初中的時候，就聽到過華為的實力
高中的時候，我媽就給我講過很多同事就去了華為工作月入過萬，獲得高薪，走向人生巔峰。
那時候的華為，還沒到現(xiàn)在這樣一個全民矚目的地步。
當時，我自己也是暗下決心想要進入華為工作。
五年前，本科生畢業(yè)就可以直接拿到5000塊以上的工資。
經(jīng)過去年華為在美國沸沸揚揚的事件之后，現(xiàn)在幾乎是全民都在關(guān)注華為。
今年，華為重磅的推出了自己的5g技術(shù)，在下一個科技元年，華為有了擠進國際巨頭公司的前列。
公司的市值增加，員工也會有很多的分成。
這些科技公司，通常都會給員工發(fā)一些股份，雖然很少，但是都是一部分的收入。
華為的普通員工，是分不同城市的。
在北上廣地區(qū)，華為的普通程序員應(yīng)該能夠到1w以上的工資。
在一般的一線城市，普通員工應(yīng)該有5000以上的工資了。
華為員工待遇如何 什么學(xué)歷條件可以進入華為
這些其實矛盾。
不妨細細分析一下華為員工的收入。
兩年來的員工。
如果屆畢業(yè)生，那么碩士5000，本科3500，另外+1000工卡補貼。
社招的就沒有一致的規(guī)律，中興港灣以及其它對手跳槽過來的更不用談。
試用期過后轉(zhuǎn)正加薪的不多，大多數(shù)還是維持了這個收入水平。
社招進華為的通常高些，但是人數(shù)很少。
慧通的人數(shù)很多，但是薪資普遍不高。
個別的原來外包轉(zhuǎn)過來的，年頭比較長能力比較強的，7000、8000也有。
直接招聘進入慧通的，普通本科工作兩年的，3000多點的也不少。
工卡補貼，就算有1000，你也只能算800。
何況食堂的飯菜挺貴，飯補甚至于不夠三餐。
這樣算下來，就算是碩士兩年，稅前年薪也就是60K-70K了。
能撈到漲點工資的，會稍好，但是不會有本質(zhì)變化。
兩年之內(nèi)的，年終獎不過10K左右。
而社招慧通的，假如只有3000-4000，那就相當?shù)纳佟?/p>
我就知道不少月薪3000的慧通兄弟，就是住在馬蹄山新天下，也不在公司吃晚餐，而去路邊排檔吃快餐，4塊錢。
再早兩年進來的，工資漲了一些，年終獎多點，年薪能夠到100K左右。
混得好點，也許更多。
海外的不說了。
拿命、健康或者生活質(zhì)量換來的補貼以及安家費，不提也罷。
華為的，或者更準確的說，華為老員，極大地提高了（老）員工的收入。
舉例，就算是99年入職的，只趕上了最后一批分1塊錢1股的的員工，到現(xiàn)在混得差的應(yīng)該也有100K以上的了。
三級部門經(jīng)理，看體系大部門不同，差異很大。
當然也看提拔時間早晚了。
但是基本應(yīng)該在200K-600K的范圍。
這里的數(shù)量指的是股數(shù)，而非當前市值。
18級或者以上，就是要“自我批判”的那批人，包括已經(jīng)是總監(jiān)或者只是級別到了沒有總監(jiān)的坑可以放這個蘿卜的，就更多了。
這也是這個壇子里很多新人抱怨最多的地方。
例如：一個三級部門經(jīng)理，在公司6年-8年，假設(shè)（可能正好巧合的和實際相同哦），月薪15K，300K，那么，每年的工資總計是180K，而分紅有330K，不算工卡補貼以及其它，稅前年收入有510K了，年終獎應(yīng)該還有50K以上。
市場的年終獎金多些，但是少些。
研發(fā)反之。
總之平衡下來市場稍好，但是不會差的離譜。
如果不存銀行且不大手大腳，陽臺上還是能放上幾捆的。
聽起來是不是不錯
年薪500K以上了，不過是三級部門經(jīng)理而已。
這難道不能說是華為的收入高嗎
這也就是社會傳言的來由吧。
不過凡事就怕認真二字。
再進一步分析，就發(fā)現(xiàn)有兩個問題了。
1、月薪15K，在深圳應(yīng)該不算很高，就部門經(jīng)理一職而言。
畢竟華為的三級部門經(jīng)理并不容易做，而且常常也是比較有經(jīng)驗學(xué)歷背景不錯的人。
大部分收入其實來自于分紅。
于是乎老員工就都“靠著這棵大樹”，年年等著收果實。
收完了放在陽臺上曬。
不過且慢
分紅是工作收入嗎
還是應(yīng)該計算作為投資收入
還是兩者均有
不妨詳細算算。
300K，按照當前的3.94，稅前市值達1182K，118.2萬。
扣去稅，以及增值部分的所得稅，也應(yīng)至少有85萬了。
當然，有人會說很多資金來源于，這個要算就更加煩雜，權(quán)且簡化一下吧。
每年33萬的分紅，稅后26.4萬，實際上有至少85萬的資金占用的成本。
收益率=26.4\\\/85，粗略地算是31%。
這個收益率，是高是低，見仁見智，我不想多說。
以這幾年的房市股市相比顯然不行，當然以非特例的情況來比較，比股神巴菲特的24%，還是高了不少。
算了半天，就是為了說明一點，分紅其實并非全是華為給員工的，其中應(yīng)該有一部分是員工自己的錢的收益分給自己的。
但是比例多少，每個人顯然看法不同。
2、第二個問題更嚴重一些。
就是大家都熟知的老員工用收入養(yǎng)老，不進取不提高，不求有功但求無過，甚至于壓制了新員工的成長和上升通道，能力不強可是收入很高架子不小。
更不要說公司的政策，更多地還是受到老員工的影響。
畢竟老員工當領(lǐng)導(dǎo)的多嗎。
這顯然無法激勵后來人。
嚴重地說會造成公司這整個肌體的新陳代謝出現(xiàn)問題，染上慢性病。
怎么辦
當然高層不會不知道。
長久地指望月薪3K、5K的新員工去養(yǎng)活高額的分紅是不可能的。
老員工除了“華為文化”之外什么也不會了，更要命地是還都在管理崗位上
這種情況早晚還是要改改的。
于是DGDX出臺了。
無非是，提高工資收入和獎金收入，然后降低分紅，使分配機制的激勵作用回歸正常。
但是實際效果如何，也同樣見仁見智。
歪嘴和尚也會念歪了經(jīng)的。
2、在華為要獲得高收入，年頭短是不可能的。
李一男的神話在當今的華為不會重演。
3、每次的“運動”，不能拉下。
否則你也就混得好不到哪里去了。
例如：99年之前的分配，MBO，DGDX，假如每次都沒有錯過，那么你還是有希望在陽臺上曬點錢。
假如剛好你那時換了部門或者所在部門運氣不好，或者自己在這個運動發(fā)生的時候，級別不夠被“一刀切”到后面，則兇多吉少。
綜合來看，本文題目的問題，并非一句話可以回答的。
啰里啰唆這么多，但愿說清楚了。
為什么華為的工作效率很高
為什么華為員工的執(zhí)行力如此強
懂得利用機制的力量去誘發(fā)員工，已經(jīng)掌握了員工真正需要的是什么，無論是物資還是精神都被雙重的肯定和激勵了
華為的員工激勵機制有哪些優(yōu)點
又有哪些問題
優(yōu)勢分析： 1、頗有成效。
華為的激勵機制全面調(diào)動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。
員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及中勝出的核心力量。
他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，大大地增強了企業(yè)活力，使企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。
2、理念先進。
通過對物質(zhì)激勵機制中公平、以結(jié)果為導(dǎo)向、潛力評判標準等理念的強調(diào)，很大程度上，激勵了員工努力工作。
大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么能夠在競爭如此激烈的中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。
3、晉升體制完善。
職權(quán)激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。
晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。
更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領(lǐng)導(dǎo)，有著心理上的服從。
在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。
4、分配合理。
股權(quán)激勵機制，有效地將公司團結(jié)成一個緊密的。
不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。
局限性分析： 1、業(yè)績評價方法落后。
現(xiàn)代企業(yè)的一個最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的。
在這種關(guān)系中，公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。
因此，在所有者與經(jīng)營者之間就需要建立一種合理的業(yè)績評價體系，用來激勵和約束經(jīng)營者的行為。
在華為，對經(jīng)營者的方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統(tǒng)指標，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營者的，所以需要一種新的業(yè)績評價方法。
2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。
由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)，使得缺乏一個成熟的經(jīng)理人。
沒有一個有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機制。
企業(yè)的經(jīng)營者們總會存在一種危機感，職業(yè)生涯會受到影響。
3、制度不具有普適性。
華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這其實與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。
在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在的“狼性”文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和并不適合每個人，特別是身體素質(zhì)不是特別好的員工。
過分的結(jié)果導(dǎo)向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態(tài)，使得從長遠來看，員工工作效率低下。
華為員工績效考核標準
★機密目錄第一章總則2第二章考核組織和管理2第三章考核程序4第四章季度考核8第五章年度考核10第六章申訴及其處理12第七章附則13附件一季度考核流程圖14附件二考核評分表及填表說明14附件三考核指標評定表25附件四考核統(tǒng)計表33附件五考核申訴流程圖和表格41第一條為促進公司管理現(xiàn)代化，建立科學(xué)的管理制度，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，結(jié)合公司實際情況，特制定本辦法。
第二條適用范圍XXXA東環(huán)有限公司（以下簡稱公司）的所有員工均需參加考核。
總經(jīng)理由董事會負責(zé)考核，不在本辦法考核范圍之內(nèi)。
公司員工分成4個職系，即管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政事務(wù)職系和營銷職系。
考核對象具體分為高層管理、中層管理、專業(yè)技術(shù)、行政事務(wù)、營銷等各類人員。
第三條考核目的員工考核的目的在于評價和開發(fā)。
評價的目的為了正確估價員工的行為和績效，以便適時給予獎懲，如提薪、發(fā)獎金、晉升等。
開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識結(jié)構(gòu)與技能、激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效，從而有效提升公司的整體績效。
第四條考核原則（一）以提高員工績效為導(dǎo)向；（二）定性與定量考核相結(jié)合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公開。
第五條每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評（四）（二）（一）3、第二十八條（二）考核期間：1.
