貌似華為經(jīng)常提到兩個(gè)人名，余承東和任正非，他們啥關(guān)系呢

不是，華為下面分很多機(jī)構(gòu)，任正非是華為董事長(zhǎng)，余承東現(xiàn)任華為終端公司董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)手機(jī)方面，歸任正非領(lǐng)導(dǎo)

任正非驚人語(yǔ)錄又火了，華為怎么做人工智能

發(fā)展方向上，華為要以服務(wù)作為人工智能的發(fā)展重點(diǎn)；研發(fā)方面，任正非“豪氣”地表示，不要做小商品賺錢(qián)，而是“趁著這幾年有的是錢(qián)，要大力投入”；人工智能研究協(xié)作方面，要高度開(kāi)放；人才獲取上，不能只招電子類(lèi)與計(jì)算機(jī)類(lèi)的學(xué)生，要敞開(kāi)一個(gè)很大的人才喇叭口。

任正非 華為的冬天全文

華 為 的 冬 天　　這是一IT業(yè)界流傳的文章，許司的老總都向下屬推薦閱讀，集團(tuán)總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。

有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。

由于華為的老總?cè)握呛苌俸兔襟w打交道，因此我們無(wú)從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華為2000財(cái)年銷(xiāo)售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。

　　公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k

我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。

泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。

而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。

面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。

我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。

居安思危，不是危言聳聽(tīng)。

　　我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。

他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。

如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行

或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。

如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。

因?yàn)?，危險(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)，或者銷(xiāo)售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。

這算不了什么危機(jī)。

如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有。

　　十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

也許是這樣才存活了十年。

我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。

失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

　　華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。

但狼真的會(huì)來(lái)了。

今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門(mén)有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。

還能改進(jìn)嗎

還能改進(jìn)嗎

還能提高人均效益嗎

如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。

怎樣提高管理效率，我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板　　我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。

同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。

電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止15％吧。

我們賣(mài)的越來(lái)越多，而利潤(rùn)卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。

不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。

　　在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。

各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。

要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。

　　全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。

比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。

我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo)，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。

研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。

所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。

不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。

因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。

我們把工資全都贊助給民航了。

如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本啊

因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。

　　二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢

現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。

這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。

執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。

事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。

我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢

現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén)以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。

制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。

我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。

　　市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。

每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。

辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。

從明天開(kāi)始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。

　　在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。

華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。

凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。

在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。

他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。

他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎

有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。

而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。

對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。

　　三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。

自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。

總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判

我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。

而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。

即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。

自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。

通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國(guó)際化。

公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕?/p>

兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。

在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。

　　干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。

我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng)、取得合理報(bào)酬。

只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。

另外，我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。

因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。

因?yàn)楣芩惨ㄥX(qián)的呀，不打糧食的事我們要少干。

因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。

　　自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。

有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎

我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見(jiàn)，相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。

我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花，要溫良恭讓。

一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。

事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。

我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。

我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫(huà)、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最好。

　　四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度　　我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。

只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。

才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。

激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。

　　什么叫領(lǐng)導(dǎo)

什么叫政客

這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。

拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。

今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。

要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。

而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁護(hù)了他。

我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。

我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。

　　干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。

區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎

還能再改進(jìn)嗎

這就是你的工作敬業(yè)精神。

第二，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。

如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。

但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。

我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。

我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。

一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎

沒(méi)有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。

第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。

我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感

如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。

如果你覺(jué)得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。

　　五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)　　廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。

總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么

因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。

為什么要建設(shè)IT

道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。

但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。

因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。

　　我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。

“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。

應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。

研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。

這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。

我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。

我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需要，是無(wú)能的表現(xiàn)。

這是制造垃圾，這類(lèi)員工要降低使用。

所以今年有很多變革項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。

既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開(kāi)各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。

各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。

“治大國(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。

　　六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要　　我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。

什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)。

也要善于抓住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。

什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。

規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監(jiān)督。

要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。

我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

　　七、面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)　　我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。

什么是變革

就是利益的重新分配。

利益重新分配是大事，不是小事。

這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。

在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。

這種平衡的循環(huán)過(guò)程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須。

但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。

我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待。

如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。

伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員。

我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么

他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。

以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。

伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開(kāi)和建立，中間層消失。

我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。

　　今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。

不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。

我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。

我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。

內(nèi)部流動(dòng)是很重要的，當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢

“不以物喜，不以己悲”。

因此今天來(lái)說(shuō)，我們各級(jí)部門(mén)真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。

　　八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶　　一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。

而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。

各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。

清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。

一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效，少用工，又少用時(shí)間，這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。

我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái)，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。

在這個(gè)問(wèn)題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。

　　九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。

IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。

華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。

我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。

磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。

我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

　　危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。

如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。

如果你不能正確對(duì)待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。

在這個(gè)過(guò)程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門(mén)去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。

你減少了編制，避免了裁員、壓縮。

在改革過(guò)程中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說(shuō)怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

　　十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論　　對(duì)待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。

我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。

對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。

估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國(guó)家交到40多個(gè)億。

我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。

媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。

　　我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。

國(guó)家的事由國(guó)家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。

只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。

不管遇到任何問(wèn)題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽(tīng)黨的話，跟政府走。

嚴(yán)格自律，不該說(shuō)的話不要亂說(shuō)。

特別是干部要管好自己的家屬。

我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。

當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。

　　沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。

網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。

眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。

記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。

沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。

那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。

　　任正非

華為創(chuàng)始人任正非的兩個(gè)女兒為什么有三個(gè)姓?

任的第一任妻子叫孟軍，于高干家庭，能夠算得上是任正非的啟蒙人后那個(gè)默默付出的存在。

任正非父母是由孟軍的父親幫助平反，同時(shí)讓任正非被選為78年的軍代表參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)，以當(dāng)時(shí)的環(huán)境來(lái)說(shuō)，是相當(dāng)大的幫助。

1982年孟軍南下深圳，做了南油集團(tuán)的高管，而任正非也來(lái)到深圳，做了下屬一家電子廠的領(lǐng)導(dǎo)。

隨后就生下了大女兒孟晚舟與兒子任平，不過(guò)最后因?yàn)槔砟畈缓隙x婚。

女兒其實(shí)本姓任，叫任晚舟，在她十六歲時(shí)自行選擇隨母姓孟。

第二任妻子姚凌，傳言是任正非的秘書(shū)，比他小十幾歲，二女兒姚安娜便是兩人愛(ài)情的結(jié)晶，至于后來(lái)為什么離婚就不知道了。

總之任正非、孟晚舟、姚安娜父女三人之所以姓氏不同完全是因?yàn)槠渖傅脑颉?/p>

任正非一共有三個(gè)孩子，一個(gè)兒子和兩個(gè)女兒，兒子名為任平，兩個(gè)女兒分別是孟晚舟和姚安娜。

大女兒孟晚舟如果了解華為的話可能都知道，華為的副董事長(zhǎng)、首席財(cái)務(wù)官，主要是負(fù)責(zé)華為的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)及管理，包括財(cái)務(wù)策略、風(fēng)險(xiǎn)管理、融資籌劃、稅務(wù)遵從等業(yè)務(wù)。

而本人更是有著華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)）管理學(xué)碩士學(xué)位，雖然是任正非的女兒，但依舊憑借著自己的能力從行政再到財(cái)務(wù)然后慢慢到了副董事長(zhǎng)。