貌似華為經常提到兩個人名，余承東和任正非，他們啥關系呢
不是，華為下面分很多機構，任正非是華為董事長，余承東現(xiàn)任華為終端公司董事長，負責手機方面，歸任正非領導
任正非驚人語錄又火了，華為怎么做人工智能
發(fā)展方向上，華為要以服務作為人工智能的發(fā)展重點；研發(fā)方面，任正非“豪氣”地表示，不要做小商品賺錢，而是“趁著這幾年有的是錢，要大力投入”；人工智能研究協(xié)作方面，要高度開放；人才獲取上，不能只招電子類與計算機類的學生，要敞開一個很大的人才喇叭口。
任正非 華為的冬天全文
華 為 的 冬 天 這是一IT業(yè)界流傳的文章，許司的老總都向下屬推薦閱讀，集團總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。
有人認為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。
由于華為的老總任正非很少和媒體打交道，因此我們無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發(fā)人深省。
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦
我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。
泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
而且我相信，這一天一定會到來。
面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。
我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。
居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復得這么快，當時很感動。
他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰(zhàn)后德國經濟增長很快。
如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行
或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是這樣就行的話，危險就不危險了。
因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。
這算不了什么危機。
如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。
也許是這樣才存活了十年。
我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。
失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的會來了。
今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。
還能改進嗎
還能改進嗎
還能提高人均效益嗎
如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。
怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板 我們怎樣才能活下來。
同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。
電子產品價格下降幅度一年還不止15％吧。
我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。
不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。
各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。
要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。
比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。
我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。
所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。
不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。
因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。
我們把工資全都贊助給民航了。
如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊
因此，我們要強調均衡發(fā)展，不能老是強調某一方面。
二、對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系 為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢
現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。
這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。
執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。
事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。
我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢
現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。
制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。
我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。
每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。
辦事處每一個月把所有的數(shù)據填一個表，放到數(shù)據庫里，機關要數(shù)據就到數(shù)據庫里找。
從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據庫小組，所有數(shù)據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰(zhàn)有力。
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。
華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。
在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。
他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。
他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎
有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。
而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。
對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。
自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判。
總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
為什么要強調自我批判
我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。
而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。
即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。
自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。
通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國際化。
公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。
兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。
在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。
我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。
只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。
另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。
因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。
因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。
因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。
自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。
有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎
我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。
我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。
一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。
事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。
我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。
四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度 我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。
只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。
才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。
激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。
什么叫領導
什么叫政客
這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。
拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。
今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。
要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。
而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。
我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。
我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。
區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎
還能再改進嗎
這就是你的工作敬業(yè)精神。
第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。
如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。
但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。
我們要想做到絕對公平是不可能的。
我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。
一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎
沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。
第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。
我們的員工是不是都有責任心和使命感
如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。
如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。
總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么
因為我們建設了IT。
為什么要建設IT
道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。
因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。
我們要堅持“小改進，大獎勵”。
“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。
應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。
研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。
這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。
我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。
這是制造垃圾，這類員工要降低使用。
所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。
既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。
各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。
“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。
六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要 我們要繼續(xù)堅持業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設。
什么叫業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。
也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經服務，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。
規(guī)范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監(jiān)督。
要把服務與監(jiān)控融進全流程。
我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。
七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質 我們要以正確的心態(tài)面對變革。
什么是變革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。
在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。
這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。
但利益分配永遠是不平衡的。
我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。
如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。
伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。
我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么
他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。
以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。
我們也將面臨這個問題。
伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。
我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。
不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。
我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。
我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。
內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶 一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。
而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。
各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優(yōu)化的、已經證實行之有效的工作模板化。
清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。
一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。
我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現(xiàn)實。
在這個問題，我們要加強建設。
九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的 現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。
IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。
華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。
我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。
磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。
如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。
如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。
在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。
你減少了編制，避免了裁員、壓縮。
在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
十、安安靜靜地應對外界議論 對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。
我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。
對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。
估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。
我們已經對社會負責了。
媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。
國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。
只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。
不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。
嚴格自律，不該說的話不要亂說。
特別是干部要管好自己的家屬。
我們華為人都是非常有禮儀的人。
當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。
網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。
眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。
記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。
沒有預見，沒有預防，就會凍死。
那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
任正非
華為創(chuàng)始人任正非的兩個女兒為什么有三個姓?
任的第一任妻子叫孟軍，于高干家庭，能夠算得上是任正非的啟蒙人后那個默默付出的存在。
任正非父母是由孟軍的父親幫助平反，同時讓任正非被選為78年的軍代表參加全國科學大會，以當時的環(huán)境來說，是相當大的幫助。
1982年孟軍南下深圳，做了南油集團的高管，而任正非也來到深圳，做了下屬一家電子廠的領導。
隨后就生下了大女兒孟晚舟與兒子任平，不過最后因為理念不合而離婚。
女兒其實本姓任，叫任晚舟，在她十六歲時自行選擇隨母姓孟。
第二任妻子姚凌，傳言是任正非的秘書，比他小十幾歲，二女兒姚安娜便是兩人愛情的結晶，至于后來為什么離婚就不知道了。
總之任正非、孟晚舟、姚安娜父女三人之所以姓氏不同完全是因為其生母的原因。
任正非一共有三個孩子，一個兒子和兩個女兒，兒子名為任平，兩個女兒分別是孟晚舟和姚安娜。
大女兒孟晚舟如果了解華為的話可能都知道，華為的副董事長、首席財務官，主要是負責華為的財務運營及管理，包括財務策略、風險管理、融資籌劃、稅務遵從等業(yè)務。
而本人更是有著華中理工大學（現(xiàn)華中科技大學）管理學碩士學位，雖然是任正非的女兒，但依舊憑借著自己的能力從行政再到財務然后慢慢到了副董事長。
