在特殊情況下，下級機(jī)關(guān)可以越級請示嗎
不越級行文體現(xiàn)了一級抓一級、一級對一級負(fù)責(zé)的原則。
一般情況下不能破壞這種原則，破壞了，就會造成混亂，也影響機(jī)關(guān)辦事效率。
所以通常情況下不越級行文。
遇有特殊情況，如發(fā)生重大的事故、防汛救災(zāi)等突發(fā)事件或上級領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場辦公中特別交待的問題，可越級行文，特事特辦，但要抄送被越過的上級機(jī)關(guān)。
否則，受文機(jī)關(guān)對越級公文，可退回原呈報機(jī)關(guān)，或可作為閱件處理，不予辦理或答復(fù)。
為什么要謹(jǐn)慎對待越級報告
在職場中，越級報告被很多員工認(rèn)為是一件理所當(dāng)然的事，而在工作過程中被他們所忽略。
殊不知，這在處理職場中的人員從屬關(guān)系上是一種最為愚蠢的方式，這會使你與直屬上司間的交往變得障礙重重，它也會讓你之前所有好的工作表現(xiàn)在上司的心目當(dāng)中都付之東流。
你是否遭遇過上級領(lǐng)導(dǎo)的不公平待遇
你是否直接將這一問題直接匯報給了高層領(lǐng)導(dǎo)
或許你這么做也并沒有什么別的意思，只是心中委屈而一氣之下直接反映到了高層領(lǐng)導(dǎo)那里。
然而，你這么做可是犯了職場中“打越級報告”的大忌。
即使你直接匯報給高層領(lǐng)導(dǎo)的動機(jī)只是出于對工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)，但最終的結(jié)果是你將永遠(yuǎn)得不到公司的認(rèn)可。
也許你會問：為什么會這樣呢
在職場中，一般員工的主要職責(zé)是協(xié)助上司開展日常的工作，如果在工作上你與上司出現(xiàn)了分歧，應(yīng)該與你的上司溝通協(xié)調(diào)，有時候上司或許并不會給你一個滿意的答復(fù)，這時候如果你一時沉不住氣，打了越級報告，先不說你的報告正確與否，首先作為高層領(lǐng)導(dǎo)，他就會想，你對你的直屬上司竟然有如此多的不滿，如果有一天我成了你的上司，你會不會也這樣把我的情況直接反映到高層
所以一般的高層領(lǐng)導(dǎo)對打越級報告的員工首先在心理上都是很難接受的；其次，如果你的上司知道了這件事，他會覺得你是在背后說他壞話，甚至?xí)X得你想搶奪他的權(quán)力，那么在以后的工作中，你的上司就會對你嚴(yán)加防范，有什么重要的工作也就不會交給你去做，他將對你永遠(yuǎn)都不放心，這樣的話你怎么能在職場中出人頭地
其實(shí)，你如果遇到上述問題，應(yīng)該耐心地等待一段時間。
如果你的上司一直沒有把你的問題當(dāng)回事，你也千萬不要沖動，有什么別的想法，有時候上司可能會因?yàn)楣ぷ髅β刀浟舜耸?，這是可以理解的。
正確的方法應(yīng)該是，你應(yīng)該尋找適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，旁敲側(cè)擊地提示一下你的上司，或許上司就會記起來并解決掉你一直關(guān)心的問題。
公司的組織機(jī)構(gòu)都是逐級分管排列的，絕大多數(shù)員工都有自己的直屬上司或者是頂頭上司。
在工作當(dāng)中，打越級報告就意味著越過直屬上司，直接向更高層的領(lǐng)導(dǎo)說明你的看法或者爭取權(quán)益。
越級報告是一種危險的行為，它會產(chǎn)生眾多不良后果，往往容易害人害己。
絕大多數(shù)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡聽“越級報告”，他們的做法一般也都會“退回原級處理”，因此，即使你打了越級報告也無法收到預(yù)期的效果。
這種行為的直接后果只能導(dǎo)致你與直屬上司之間的關(guān)系惡化，因?yàn)槟氵@樣做明顯就是對他的不尊重，事后就算他不炒你魷魚，也很難再對你委以重任。
如果你打越級報告的事被同事知道了，或許他們會覺得你是一個“危險的人物”，他們可能會想“弄不好把我們的事也報告上去了”這樣你不但在公司中失去了直屬上司的支持，同時也失去了同事的信任。
越級報告本身并沒有對與錯之分，但就它所體現(xiàn)出的員工行為而言卻是有違職場道德的，你打了越級報告就等于破壞了公司的正常運(yùn)作程序，這種行為是每一個上司都深惡痛絕的。
即使你的越級報告被高層采納了，他們對你的為人本身還是會心存芥蒂的，他們會認(rèn)為你一旦有機(jī)會可能采取同樣的行為對待他們，所以，職場中切忌輕易打越級報告。
孔強(qiáng)在一家銷售公司擔(dān)任銷售助理，他做起事情來靈活機(jī)智，很快就憑借自己的出色表現(xiàn)贏得了上司對他的好評和贊賞。
上司對孔強(qiáng)也很器重，遇到什么比較為難的問題，也愿意把他找來，與他一起商量，出謀劃策。
有什么飯局之類的應(yīng)酬場合，上司也樂意帶著孔強(qiáng)，孔強(qiáng)不但酒量好，而且在酒桌上很會說話，“銷售工作很多時候就需要像你這樣的人才”，這是上司對孔強(qiáng)說的最多的一句話。
慢慢地，孔強(qiáng)覺得自己做的事情很多，得到的卻很少，甚至感覺自己的才能遠(yuǎn)在上司之上。
自己做事情效率很高，而上司就有些瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷；自己思考問題邏輯性強(qiáng)，而上司更多時候被人情所牽絆。
越想越覺得自己就是比上司有工作能力，這個部門主管的職位應(yīng)該由自己來當(dāng)。
終于讓孔強(qiáng)找到了一個機(jī)會，一份很大的訂單，在細(xì)節(jié)問題上雙方?jīng)]有達(dá)成共識。
當(dāng)天的談判結(jié)束之后，上司還在為這事煩心，和孔強(qiáng)說，明天早上先到他辦公室去商討一下。
當(dāng)時孔強(qiáng)滿口答應(yīng)。
第二天上班的時候，部門主管還沒等來孔強(qiáng)，卻先接到了銷售經(jīng)理的電話。
去了之后，才知道孔強(qiáng)打了越級報告，針對昨天談判的問題，他連夜趕制出了一份工作報告，里面詳細(xì)地提出了相應(yīng)的對策。
看過報告，銷售經(jīng)理與部門主管兩人面面相覷。
第二天的談判繼續(xù)進(jìn)行，只是在談判桌上少了一個人——孔強(qiáng)。
當(dāng)雙方達(dá)成一致，簽署合約的時候，孔強(qiáng)正在辦公室里收拾自己的物件，他被炒了魷魚。
當(dāng)主管和員工之間真的有問題出現(xiàn)時，雙方都要慎重地考慮，不能感情用事。
作為下屬不要動不動就不滿，就要打報告，應(yīng)該明白主管之所以能夠成為主管，肯定是會有他的獨(dú)特能力，要對自己的上司有信心。
千萬不要把你自鳴得意的企劃秘密地送到老總的桌上，然后以為最高決策層會對你的才華另眼相看。
一是，老總把你的報告送回部門經(jīng)理那里，令其按常規(guī)程序辦；二是，老總將你的報告按下不動，好像沒有這回事一樣，另行啟用你所在的部門呈上的第二份計(jì)劃。
這兩種結(jié)果都不是你所想要的，你的這一“積極”行為，只會給你自己惹來三重打擊，第一重打擊是權(quán)衡再三，老總對你的急切心態(tài)持不置可否的態(tài)度，如果在挫傷部門經(jīng)理的積極性和挫傷你的積極性之間選一個，他無奈中只能選后者；第二重打擊是部門經(jīng)理十有八九會對你從此“另眼相看”；第三重打擊是通過這件事，眾人視你為急功近利之徒。
這豈不是得不償失
有些新進(jìn)職場的員工會由于過分相信自己單槍匹馬的能力而做出打越級報告的行為，他們往往都會認(rèn)為上司不如自己，這是新人嚴(yán)重自負(fù)的表現(xiàn)。
其實(shí)，當(dāng)你熟悉了整個公司的流程，學(xué)會考慮各方面的利益之后，就會覺得自己的奇思妙想只是“空中樓閣”，經(jīng)不起再三推敲的。
在傳統(tǒng)的職場觀念里，企業(yè)的組織倫理是一項(xiàng)牢不可破卻又往往過度僵化的原則。
例如，一名員工跳過一層主管越級報告，經(jīng)常是不被允許的；相對的，主管如果向下越過一層干部越級指揮，也很容易被看成不授權(quán)、不信任干部。
但是，過分拘泥于狹隘的組織倫理，不僅會讓組織的運(yùn)作僵化、缺乏彈性，而且也降低組織的運(yùn)作效率。
有時候，遵守組織倫理甚至可能成為誤事的原因，產(chǎn)生問題之后，又被拿來當(dāng)作推諉卸責(zé)的借口。
現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發(fā)送給很多收信人，包含直屬主管，也包含主管的主管，那么，這么做是不是越級報告，違反了組織倫理
顯然過去傳統(tǒng)的觀念已經(jīng)行不通。
相反地，越級報告、越級指揮應(yīng)該被視為組織運(yùn)作中的一種常態(tài)，當(dāng)有狀況發(fā)生的時候，都應(yīng)該越級報告、越級指揮，但是要遵守“三角傳球”的原則，一定要讓被跨越的層級也接收到同樣的信息。
因此，作為員工的你在無法避免要打越級報告的時候，你首先需要審視一下自己的動機(jī)，自己是在為公司利益著想還是僅僅為了個人利益
當(dāng)你正確地認(rèn)清自己的行為后，才能選擇正確的做法。
如果你覺得自己的報告對公司的發(fā)展的確有極大的幫助，那么你就應(yīng)該先與直屬上司做好溝通工作，也只有這樣才能收到你預(yù)期的效果。
王杰身為一家網(wǎng)絡(luò)公司的行政助理，在工作中一直以自己出色的表現(xiàn)贏得了經(jīng)理的青睞。
經(jīng)理是一位身居商場多年的職業(yè)經(jīng)理人，王杰很清楚自己與經(jīng)理的地位差別，他只希望能夠在經(jīng)理的手下學(xué)到更多的東西。
作為行政助理，他明白自己的主要職責(zé)就是協(xié)助主管更好地完成工作。
有段時間，主管因身體不適，去了外地休養(yǎng)，把公司的事情交給王杰來處理。
走之前經(jīng)理這樣和王杰說：“你作為一個年輕人，我很欣賞你的工作能力，這段時間你就多費(fèi)點(diǎn)心，我希望我回來的時候，你能給我一個驚喜。
”主管對王杰如此信任，使得他工作更為認(rèn)真負(fù)責(zé)。
就在這段時間里，部門的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，王杰針對所出現(xiàn)的問題，在心中已經(jīng)有了相應(yīng)的對策，這時候他想，自己應(yīng)不應(yīng)該給主管打個電話
考慮到主管是在休假，最后決定不要打擾他了，不過，王杰在作出決策之前，先往主管的郵箱里發(fā)了一份詳細(xì)的報告，然后才到經(jīng)理那里說明問題，并提出自己的見解。
在得到經(jīng)理的認(rèn)可之后，王杰才實(shí)施了自己的策略。
主管回來之后，看到了那份郵件，并且經(jīng)理也和主管提到了這件事情，主管找到王杰，和他說，這件事你處理得很好，經(jīng)理也很喜歡你，好好干吧。
打越級報告在職場中雖說應(yīng)該能免則免，但在有些情況下是應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷的，如發(fā)生緊急情況而直屬上司又正好不在的時候，此時如果等直屬上司回來才報告，在時效上很可能不允許。
但是，當(dāng)直屬上司回來之后，你也必須盡快向其補(bǔ)報，這也是上面所提的三角傳球原則。
當(dāng)然，還有另外一種常見的情況是，下屬提出意見，經(jīng)過與直屬上司充分溝通、討論后仍未被采納，而你又認(rèn)為自己提出來的意見很重要，并且你的上司沒有采納的原因可能是其思考上的盲點(diǎn)所致時，你可以在告知直屬上司的情況下，越級向更高一層的主管報告。
在這種情形中，有一個特別值得注意的先決條件，那就是你必須先與直屬上司充分溝通，在溝通不成的情況下才能打越級報告。
在任何一個公司、組織當(dāng)中，各個層級的管理人員都不能保證做到完美，他們對事情的判斷、掌握，有時難免不夠精準(zhǔn)，但是更高層級的主管，經(jīng)驗(yàn)和閱歷當(dāng)然相對更為豐富。
因此，當(dāng)你的意見不被直屬上司采納時，你進(jìn)行越級報告可能會獲得較好的結(jié)論，透過你的越級報告，你的好意見不被埋沒。
但是，你在作出打越級報告的選擇前，還是要三思而后行，千萬不要輕易打越級報告。
突發(fā)事件應(yīng)對法的規(guī)定，突發(fā)事件發(fā)生后無論何種情況都不能越級上報
一是果斷及則。
一旦發(fā)生事件，主要領(lǐng)導(dǎo)即趕赴現(xiàn)場，快速掌握情及時措施，果斷應(yīng)對處置。
要區(qū)分不同情況，抓住主要矛盾，因情施策，因人制宜，及時疏導(dǎo)化解矛盾，及時平息事態(tài)。
現(xiàn)場的掌控和事態(tài)的平息是第一位，必要時還需動用政法機(jī)關(guān)維護(hù)現(xiàn)場秩序，迫使事態(tài)不朝難以收拾地步發(fā)展，以防止社會閑雜不法分子借機(jī)滋事、鬧事，盡量減少社會波及面，防止造成社會動蕩。
“5.28”事件是在市委主要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下，動員社會司法機(jī)關(guān)和地方政府通力配合才及時將突發(fā)事件現(xiàn)場處置下來。
二是疏導(dǎo)教育原則。
對發(fā)生的突發(fā)事件要本著“宜順不宜激、宜疏不宜堵、宜解不宜結(jié)、宜散不宜聚”的指導(dǎo)思想，綜合運(yùn)用法律、政策、經(jīng)濟(jì)、行政等手段和教育、協(xié)商、調(diào)解等方法加以處置，做到動之以情、曉之以理、明之以法。
對涉事對象乃至廣大群眾應(yīng)懂得即使合理合法，表達(dá)方式不合法、不合程序也屬違法行為，也必須承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
“5.28”事件之所以于當(dāng)天晚上解決，主要得力于當(dāng)?shù)卣畬ι媸录覍俅硗ㄟ^疏導(dǎo)、教育、引導(dǎo)以及用理性合法的方式表達(dá)利益教育，雙方本著誠心解決問題而得以完結(jié)。
三是責(zé)任管轄原則。
應(yīng)對處置突發(fā)事件必須堅(jiān)持屬地管理、分級負(fù)責(zé)原則。
在此原則下，作為政府還必須堅(jiān)持誰主管、誰負(fù)責(zé)的責(zé)任意識，以及鎮(zhèn)辦一級機(jī)關(guān)工作人員的“一崗雙責(zé)”責(zé)任制度落實(shí)。
在處置“5.28”事件整個過程中，我們依照這一原則，在本轄區(qū)內(nèi)調(diào)動一切可用公共力量，強(qiáng)化現(xiàn)場控制；在上級指導(dǎo)和輔佐強(qiáng)制措施基礎(chǔ)上，才迅速平息事態(tài)。
在這一過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)各級主管部門決不能把應(yīng)該本級解決的問題推給上級，也不得把應(yīng)由本單位解決的問題推向社會。
在當(dāng)前社會轉(zhuǎn)型時間，各類矛盾、各類問題日益突出，突發(fā)事件時有發(fā)生，在做好維穩(wěn)工作的同時，應(yīng)把預(yù)防和處置突發(fā)事件工作納入各級地方政府和主要領(lǐng)導(dǎo)干部考核的主要內(nèi)容，加強(qiáng)考核和責(zé)任追究，切實(shí)把責(zé)任落實(shí)到各級領(lǐng)導(dǎo)干部肩上。
四是依法辦事原則。
處置突發(fā)事件必須依法辦事，按政策辦事。
政法機(jī)關(guān)不是處置突發(fā)事件的責(zé)任主體，但政法機(jī)關(guān)是在突發(fā)事件中維護(hù)、掌控現(xiàn)場的中堅(jiān)力量，是防止突發(fā)事件向社會騷亂的重要責(zé)任主體。
因此，必須依照國家法律法規(guī)辦事，該斷必?cái)?，該柔必柔?/p>
地方黨委、政府及部門應(yīng)是處置突發(fā)事件的直接責(zé)任單位，在處置過程中，既不能無原則遷就，也不能一味強(qiáng)行，要做到有理有節(jié)，以協(xié)調(diào)、協(xié)商處置為最好，從而達(dá)到雙方圓滿的結(jié)局。
我們在處置“5.28”事件過程中，正是在市相關(guān)部門的共同努力下，通過協(xié)調(diào)、協(xié)商，才及時化解了這一突發(fā)事件，也防止了事態(tài)的擴(kuò)大化。
五是預(yù)防為主原則。
每一起突發(fā)事件的發(fā)生都有其自身的演變過程，如果在其演變過程中加以化解矛盾才是最好的效果。
這就要求各級政府在突發(fā)事件上必須堅(jiān)持預(yù)防為主原則，在源頭上下大力氣。
作為公共管理政府部門必須：一是堅(jiān)持“以人為本”的決策理念，從維護(hù)最廣大人民的根本利益出發(fā)，才能避免因決策不當(dāng)或失誤侵害群眾利益；二是各級政府和部門應(yīng)建立輿情匯集分析機(jī)制，對突發(fā)事件預(yù)警，對突發(fā)事件處置也應(yīng)建立應(yīng)急預(yù)案，才能做到早發(fā)現(xiàn)、早控制、早解決。
職場規(guī)則：越級匯報好不好
越級匯報一直被職場人視為不可踩踏的雷區(qū)，更有甚者說越級匯報在職場中是一件大不敬的事，操作不當(dāng)，不但容易得罪老板，還會給老板的上級留下壞印象。
這樣說來，越級匯報還真有點(diǎn)“罪不可恕”的分量。
可如果下屬在特定情況下出于公司、團(tuán)隊(duì)的利益考慮而越級匯報，這種行為是不是也不可原諒呢
越級匯報的問題，就不得不提企業(yè)中的“層級管理”現(xiàn)象。
在“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)一般具有嚴(yán)格分明的層級，組織中的每一個人必須明確自己在組織系統(tǒng)中所處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)。
同時，按照“統(tǒng)一指揮原則”，一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就會出現(xiàn)混亂的局面。
越級匯報，猶如一把“雙刃劍”，而這種情況就是甘冒“握劍自刎”的風(fēng)險。
緊急情況下越級匯報該如何化險為夷，前程無憂職場專家的建議是：1、老板如果離開公司，除非在他臨走之前留下正式的委托通知書，賦予你處理突發(fā)問題的權(quán)利，否則不管上司有沒有提醒你有事情通知他，作為下屬都應(yīng)該第一時間向老板匯報突發(fā)性問題，并及時告訴他事情發(fā)展的新動態(tài)。
2、向大老板做匯報的時候，切忌踢開上司、鋒芒畢露。
除非你已經(jīng)具備頂替上司的能力和條件，否則還是應(yīng)該努力的維護(hù)上司的形象，而且大老板往往也比較喜歡懂得維護(hù)上司的員工。
你需要讓大老板充分感受到你雖在越級匯報，可并不是否定上司，不服從管理，缺乏團(tuán)隊(duì)意識。
3、事情解決后下屬還應(yīng)該繼續(xù)和自己的老板聯(lián)系，匯報事情解決的結(jié)果，當(dāng)然還是電話、短信、郵件并行。
千萬不要忽視郵件匯報，在電子化的辦公室環(huán)境下，郵件就相當(dāng)于正式的書面文件。
電話通知僅僅只是口頭上的東西，誰都可以翻臉不認(rèn)賬，但是郵件則有文字描述，鐵證如山，關(guān)鍵時刻就是你的護(hù)身符。
除此之外，越級匯報還要考慮所在企業(yè)的企業(yè)文化以及老板的為人，例如，在軍事化管理的企業(yè)中，越級是絕對不允許的，除非下屬得到老板的書面委派，否則即使解決了問題還是要接受處罰，這樣就真的變成吃力不討論好了。
職場有其自己的游戲規(guī)則，公司也有屬于自己的制度流程，不管怎么，越級匯報都屬于脫離軌道之外的非常規(guī)行為。
我們不否認(rèn)越級匯報中存在機(jī)會，但是其中的風(fēng)險不可小覷，所以，職場人如果要越級匯報還請慎思慎行。
溝通的基本原則有哪些
3條的溝通原則：;;及時。
1.準(zhǔn)確原則 準(zhǔn)確是基本的原則和要求，在溝通中，只有當(dāng)你的語言和方式能為對方理解時，溝通也才有效。
這一點(diǎn)看起來簡單，做起來未必容易。
在實(shí)際工作中，由于接收方對發(fā)送方的信息未必能完全理解，發(fā)送方應(yīng)將信息加以綜合并力求用容易理解的方式來表述，這就要求發(fā)送方具有較高的語言表達(dá)能力并熟悉下級、同級和上級所用的語言，如此，才能克服溝通過程中的各種障礙。
2.逐級原則 在開展縱向溝通(包括向下溝通和向上溝通)時，應(yīng)盡量遵循“逐級”原則。
在向下溝通時，由于銷售經(jīng)理下面往往還有主管(如負(fù)責(zé)一方市場的區(qū)域主管)，主管下面還有普通職員(如業(yè)務(wù)代表)，銷售經(jīng)理應(yīng)設(shè)法使主管人員位于信息交流的中心，盡量鼓勵他們發(fā)揮核心作用。
但在實(shí)際工作中，銷售經(jīng)理可能會忽視這一點(diǎn)，他會越過下級主管人員而直接向一線人員發(fā)號施令，這可能會引起許多不良后果。
如果確實(shí)要這樣做，銷售經(jīng)理也應(yīng)事先與下級主管進(jìn)行溝通，只有在萬不得已的情況下(如緊急動員完成某項(xiàng)工作)才可以越級溝通。
在向上溝通時，原則上也應(yīng)該遵循“逐級”原則(銷售經(jīng)理一般直接相營銷總監(jiān)或銷售總監(jiān)報告工作)，特殊情況下(如在提建議、出現(xiàn)緊急情況等情形下)才可以越級報告。
3.及時原則信息只有得到及時反饋才有價值。
在溝通時，不論是向下傳達(dá)信息，還是向上提供信息，或者與橫向部門溝通信息，銷售經(jīng)理都應(yīng)遵循“及時”原則。
遵循這一原則可以使自己容易得到各方的理解和支持，同時可以迅速了解同仁的思想和態(tài)度。
在實(shí)際工作中，溝通常因信息傳遞不及時或接受者重視不夠等原因而使效果大打折扣。
開車時越級升檔有什么好處和壞處
只要覺得能跟的上檔位，從1檔加到5檔都可以，只要不拖檔就沒有什么壞處，關(guān)鍵是要車能帶的動。
小轎車和微型車機(jī)械原理角度：當(dāng)轉(zhuǎn)速達(dá)到越級檔位的時候是可以加檔不熄火的，但是對機(jī)械本身不好，負(fù)荷過大，機(jī)體零部件會有磨損。
油料：假如1擋越3擋，1擋必須加大油門把轉(zhuǎn)速提上去才能在3擋上保證不熄火，以此類推，這樣耗油量大。
建議緩慢換檔，越檔對車有損害。
