關(guān)于順豐速遞
這個(gè)問題，你首先看發(fā)貨是不是用順豐，一般收快件的時(shí)候，他們都會(huì)核對(duì)派送范圍，如果是派送的就接，快遞員也不想派送不到位很麻煩的，這個(gè)和發(fā)貨人核實(shí)一下，如果實(shí)在是發(fā)收件去啦，就是到衡陽(yáng)的時(shí)候，他們都會(huì)通知你去領(lǐng)取的，不然他們會(huì)退快件會(huì)原來發(fā)件的地方，通知發(fā)件人區(qū)件的，放心吧。
希望能幫到你，請(qǐng)及時(shí)采納
關(guān)于順豐速遞的速度
投訴順豐，為了節(jié)約成本不愿意給員工發(fā)放加班工資，所以就在過節(jié)的時(shí)候只安排少部分人上班，導(dǎo)致工作量過大，樓主其實(shí)可以找他們吵，最起碼運(yùn)費(fèi)可以退給你，一定要說曝光給媒體，很有效果
順豐速遞
據(jù)說，早在2004年，這家不廣為人知的企業(yè)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了13億元。
這是一家神秘的公司。
行內(nèi)人很難看清它的面目“他們是老鼠會(huì)。
”一家同行的快遞公司總裁不屑地說。
另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關(guān)注這家不廣為人知的企業(yè)，那一年，據(jù)說營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了13億元。
“別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對(duì)手。
”人們對(duì)這些信息難以分辨，因?yàn)樗麄冏疃嘀皇窃陔娫捓锫牭竭^順豐接線員的聲音。
這家公司很少有自己統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。
他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。
公司老板從來沒有接受過一次采訪，面對(duì)中央電視臺(tái)也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。
無論對(duì)于DHL這樣的國(guó)際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營(yíng)企業(yè)，這都是一個(gè)不折不扣的異類。
更有趣的是，這家公司像民營(yíng)快遞公司一樣做國(guó)內(nèi)快遞，但老板卻是一名香港人。
但站在物流圈之外，這家企業(yè)則呈現(xiàn)出另外一幅輪廓。
這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長(zhǎng)，16億元的年?duì)I業(yè)額，30％的利潤(rùn)率。
“中國(guó)第一家用飛機(jī)做快遞的公司
你說的是30年前的聯(lián)邦快遞吧
對(duì)于華爾街的人來說，這絕對(duì)是一個(gè)好故事。
”他甚至為這家公司計(jì)劃好了前景，“按照15倍市盈率計(jì)算，上市能融資70個(gè)億。
可以買飛機(jī)了。
”這位投資人士開玩笑說。
他沒想到，這家公司的確正在認(rèn)真考慮購(gòu)買自己的飛機(jī)。
事實(shí)上，他們此前已經(jīng)包下了一家航空公司的全部5架貨機(jī)，用來承運(yùn)自己在幾條線路上爆滿的快件。
而上市，也已經(jīng)在最近被列入議事日程。
“聯(lián)邦快遞
我們不認(rèn)為自己有那么強(qiáng)。
”說這句話時(shí)，這家名叫順豐速運(yùn)的公司，已經(jīng)不再是13年前廣東番禺碼頭的“挾帶人”，而是一家用飛機(jī)鋪開全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的快遞巨頭。
順豐速度王衛(wèi)，香港人，現(xiàn)年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。
在百度上搜索這位身家被估計(jì)超過10億的人物，結(jié)果為零。
記者幾經(jīng)周折，從一些接近王衛(wèi)的人士那里拼湊出了他的歷程碎片。
出生于香港的王衛(wèi)，父親曾是一名空軍的俄語(yǔ)翻譯，母親則是江西一所大學(xué)的教師。
從小就受到良好環(huán)境熏陶的王衛(wèi)，頭腦過人。
十幾歲的時(shí)候，王衛(wèi)在香港叔叔的手下做小工。
后來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。
不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)之道熏陶，一個(gè)精明商人的眼界與才干逐漸形成。
1990年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時(shí)會(huì)受人之托，捎帶貨物出入境。
眼光敏銳的王衛(wèi)從中發(fā)現(xiàn)了深港快件的商機(jī)。
從父親那里借到10萬元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個(gè)伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊(cè)成立了順豐公司。
創(chuàng)業(yè)初期，公司只有5個(gè)人。
那時(shí)，包括王衛(wèi)在內(nèi)，沒有人知道這家小公司會(huì)走向何方。
深港線上的挾帶人1992年后，“前店后廠”模式在深港之間形成。
深港線上的貨運(yùn)商機(jī)，是那個(gè)黃金時(shí)代的縮影。
一個(gè)突出的問題是，跨國(guó)企業(yè)在兩地之間的貿(mào)易增多，但政策環(huán)境有限，香港與內(nèi)地之間的物流成了瓶頸。
“比如工廠里缺一個(gè)什么急件，今天說，明天要，要去報(bào)關(guān)，得一個(gè)星期，誰能等得起
”一位與王衛(wèi)同期創(chuàng)業(yè)，但后來專攻保稅物流業(yè)務(wù)的深圳公司老板說。
這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運(yùn)送到內(nèi)地，一些專業(yè)的“挾帶人”出現(xiàn)，每天往返于深港之間。
公司成立之初，王衛(wèi)不僅是老板，也是“挾帶人”，親自上陣送貨。
這段經(jīng)歷也讓王衛(wèi)切身體驗(yàn)到一線取派件工作的艱辛。
在公司做大之后，王衛(wèi)也經(jīng)常在公司的大小會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，一線的業(yè)務(wù)員才是順豐“最可愛的人”。
順豐的業(yè)務(wù)以一種不規(guī)范的形態(tài)起步。
除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛(wèi)當(dāng)時(shí)倚重的業(yè)務(wù)路線。
市場(chǎng)沒有什么門檻，政策監(jiān)管缺失，初期的競(jìng)爭(zhēng)者有很多，但王衛(wèi)很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業(yè)務(wù)導(dǎo)入正軌。
王衛(wèi)的手下認(rèn)為，這取決于王衛(wèi)“從不做投機(jī)生意”的原則。
“做走私的人只想走私，你讓他做企業(yè)，做不來呀。
”王衛(wèi)用低于市場(chǎng)均價(jià)30％的價(jià)格攬貨，吸引了大批中小商家。
雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個(gè)幾百萬不成問題”。
量大之后，王衛(wèi)建立起正常的通關(guān)途徑，而政策的開放和完善，也給了他機(jī)會(huì)。
把零散的“挾帶”生意集合起來，包裝成統(tǒng)一快件，系統(tǒng)化的快遞運(yùn)作模式逐漸成型。
做業(yè)務(wù)的同時(shí)，王衛(wèi)在當(dāng)?shù)劁伣撕駥?shí)的關(guān)系網(wǎng)。
王衛(wèi)是個(gè)能力很強(qiáng)的人，“講誠(chéng)信，為別人考慮，看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關(guān)系。
”在王衛(wèi)的精心運(yùn)籌下，順豐的生命力開始展現(xiàn)。
許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出“曇花一現(xiàn)”的命運(yùn)，但順豐的深港貨運(yùn)，卻成就了王衛(wèi)的第一桶金。
事實(shí)上，作為起家業(yè)務(wù)的香港件，目前仍是順豐業(yè)務(wù)的主力軍，占到公司業(yè)務(wù)總比重的40%。
1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運(yùn)，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運(yùn)。
有一件事可以證明當(dāng)時(shí)順豐的市場(chǎng)地位以及與政府部門的良好關(guān)系。
1997年香港回歸之前，作為國(guó)企的中鐵快運(yùn)，希望通過鐵路打開香港的快件市場(chǎng)，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)婉拒。
中鐵快運(yùn)了解到，當(dāng)?shù)匾延幸患移髽I(yè)壟斷了幾乎所有通港業(yè)務(wù)，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。
這家公司就是順豐速運(yùn)。
快遞起步1996年，順豐開始涉足國(guó)內(nèi)快遞。
順豐的快遞是深港貨運(yùn)的“自然延伸”，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長(zhǎng)很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場(chǎng)無處不在的養(yǎng)分。
一位最早加入順豐團(tuán)隊(duì)的老業(yè)務(wù)員回憶說：“那時(shí)候順豐只有十幾個(gè)人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場(chǎng)。
我們這些業(yè)務(wù)員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。
”很快，順豐以順德為起點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)的觸角延伸至廣東省以外，通過向長(zhǎng)三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴(kuò)張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。
每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊(cè)一個(gè)新公司。
這種形式和加盟類似，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，互相連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。
順豐各地網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人是公司的中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤(rùn)，多余的則留下。
令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種“自然延伸”式的擴(kuò)張，靠的是自發(fā)的加盟。
因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò)并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場(chǎng)哪里就有網(wǎng)絡(luò)。
例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個(gè)都有順豐的站點(diǎn)，而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較弱的省份，除了省會(huì)城市之外基本沒有網(wǎng)點(diǎn)。
北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。
比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商們使用公司的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，對(duì)外承攬生意。
小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負(fù)責(zé)。
由于是業(yè)務(wù)帶動(dòng)市場(chǎng)，而此時(shí)的市場(chǎng)又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場(chǎng)拓展上，甚至曾采用“人海戰(zhàn)術(shù)”，期望達(dá)到廣種多收的效果。
起初，順豐在業(yè)務(wù)運(yùn)作中采取了一種簡(jiǎn)單的承包方式，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，每人負(fù)責(zé)一塊“責(zé)任田”。
各個(gè)片區(qū)在負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。
一位老業(yè)務(wù)員回憶說，當(dāng)時(shí)很多業(yè)務(wù)員騎摩托車取送件，時(shí)常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。
“順豐是我們用命換來的。
”業(yè)務(wù)員拼命換回來的是不菲的收入。
1990年代末，順豐在廣東一些城市的業(yè)務(wù)員，已經(jīng)有一大批月收入上萬元的。
在這種示范效應(yīng)下，順豐的網(wǎng)絡(luò)拓張一路順風(fēng)滿帆。
--------------------------------------------------------------------------------不只順豐一家趕上了這個(gè)新興行業(yè)的起步良機(jī)。
宅急送和申通也在這個(gè)時(shí)期成長(zhǎng)起來。
盡管與順豐經(jīng)營(yíng)模式不同，但巨大的市場(chǎng)給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國(guó)內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的“諸侯”企業(yè)之一。
2002年成立總部之前，順豐在全國(guó)總共有180多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，雖然華東和華北市場(chǎng)進(jìn)入不深，但名聲已經(jīng)在外。
而在九十年代末，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從“香港件”一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。
順豐在產(chǎn)品定位方面的謹(jǐn)慎策略，被認(rèn)為是支撐其快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。
與諸多“快遞優(yōu)而物流”的同行相比，王衛(wèi)堅(jiān)持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。
在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，與四大國(guó)際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標(biāo)。
服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也非常簡(jiǎn)單，500克內(nèi)收不超過20元的郵費(fèi)，上門送貨，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)到達(dá)。
除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。
據(jù)順豐一位內(nèi)部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國(guó)企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項(xiàng)目的投標(biāo)，但順豐考慮再三之后沒有接單。
“重貨成本大，利潤(rùn)薄，也不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。
”他說。
快遞行業(yè)是一個(gè)供不應(yīng)求的市場(chǎng)，對(duì)于已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場(chǎng)，而是如何維護(hù)和提升服務(wù)。
這就好比一個(gè)人在自家碗里的肉都吃不完的時(shí)候，是不會(huì)算計(jì)著去別人的碗里搶菜的。
王衛(wèi)的性格也在其中起到了決定性的作用。
“很多事情不是我們想像的那么簡(jiǎn)單。
可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。
”這位內(nèi)部人士說。
2003年之前，有相當(dāng)數(shù)量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產(chǎn)熱潮中，但王衛(wèi)一直心如止水。
王衛(wèi)并非對(duì)潛在的利潤(rùn)視而不見。
為了避免過快增長(zhǎng)造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在后面，順豐采取了一個(gè)獨(dú)特的策略：用提高價(jià)格來控制發(fā)展速度。
2003年之后，王衛(wèi)強(qiáng)行把年增長(zhǎng)幅度壓在50％以下。
但同期，順豐500克次日達(dá)的價(jià)格從15元提高到20元。
“依照這樣的速度，順豐完全可以實(shí)現(xiàn)每年100%的增長(zhǎng)，但這樣會(huì)失去平衡。
”順豐的內(nèi)部人士表示。
這種舉措一部分來自主動(dòng)思考，另一部分則來自曾經(jīng)的教訓(xùn)。
在內(nèi)部管理方面，順豐就曾經(jīng)因?yàn)槠洫?dú)特的模式吃過虧，甚至一度造成危機(jī)。
收權(quán)行動(dòng)對(duì)地方代理和合作者的放權(quán)管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動(dòng)力，順豐似乎進(jìn)入了一條無為而治的良性軌道。
1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。
但放權(quán)管理的方式很快給公司帶來大問題。
一心撲在市場(chǎng)上的順豐，網(wǎng)點(diǎn)和人員逐漸增多，被“承包”的各個(gè)片區(qū)開始形成各自為政的局面。
在一些片區(qū)，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。
而一些地區(qū)負(fù)責(zé)人的行為出格，無法約束，與順豐的關(guān)系日漸緊張，大有形成諸侯割據(jù)之勢(shì)。
而個(gè)別權(quán)力和影響力過大的負(fù)責(zé)人，甚至把業(yè)務(wù)帶走單干。
“老鼠會(huì)”的名聲，在此時(shí)開始悄然傳出。
王衛(wèi)性格中強(qiáng)硬的一面開始凸現(xiàn)。
1999年，順豐不動(dòng)聲色地開始了全國(guó)的收權(quán)行動(dòng)。
王衛(wèi)的收權(quán)方式是一刀切，想留下來的，產(chǎn)權(quán)全部回購(gòu)，否則走人。
從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過兩年的“整頓”，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來。
為了將代表話語(yǔ)權(quán)的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。
據(jù)說，在這個(gè)過程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門外。
2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結(jié)構(gòu)大變革的順豐，終于成立了自己的總部。
此時(shí)的順豐，從上到下完全成為王衛(wèi)“一個(gè)人的企業(yè)”。
之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權(quán)力，與順豐從一開始設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略密切相關(guān)。
由于采用分成的管理模式，業(yè)務(wù)員會(huì)把工作當(dāng)成自己的事情來做，在片區(qū)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展的速度是飛快的，但權(quán)力和影響力過大的負(fù)責(zé)人很容易把業(yè)務(wù)帶走，這個(gè)問題困擾的不僅僅是順豐一家。
對(duì)此王衛(wèi)的辦法很簡(jiǎn)單，就是增加順豐對(duì)客戶的粘性。
別人承諾48小時(shí)到，我能做到36小時(shí)。
今天別人也做到了36小時(shí)，我就把速度縮短到24小時(shí)。
這種優(yōu)勢(shì)的背后是強(qiáng)大的后臺(tái)支持系統(tǒng)。
在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。
一些負(fù)責(zé)人離開順豐之后，憑借自己片區(qū)的業(yè)務(wù)資源，或自己開了快遞公司，或者轉(zhuǎn)投別家，但鮮有成“大氣”者。
歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運(yùn)的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。
而客戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，又會(huì)回來再找順豐。
也恰恰是這個(gè)原因，王衛(wèi)在收權(quán)的過程中，并沒有對(duì)公司造成元?dú)馍系膫Α?/p>
同時(shí)，王衛(wèi)的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他干的人都很忠心。
王衛(wèi)對(duì)一線開拓市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人從不限制成本，只要他認(rèn)為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會(huì)全力支持。
一些負(fù)責(zé)人建立網(wǎng)點(diǎn)，想節(jié)約成本，只買了少量的電腦，但王衛(wèi)認(rèn)為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動(dòng)撥錢購(gòu)買。
據(jù)說，地方負(fù)責(zé)人拿給王衛(wèi)報(bào)銷的票據(jù)，無論數(shù)額多少，王衛(wèi)總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。
一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。
管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。
一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會(huì)掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。
完成調(diào)整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴(kuò)展，隨著管理進(jìn)入正軌，王衛(wèi)的目標(biāo)也從自發(fā)復(fù)制，轉(zhuǎn)向主動(dòng)鋪開一張全國(guó)性的立體網(wǎng)絡(luò)。
用飛機(jī)運(yùn)快件成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營(yíng)廣東成為SARS肆虐的重災(zāi)區(qū)。
幸運(yùn)的是，對(duì)于快遞行業(yè)來說，SARS更像是一個(gè)機(jī)遇。
因?yàn)楹芏嗳诉x擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。
不過，對(duì)于順豐剛剛起步的全國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略，這畢竟是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。
王衛(wèi)的精明又一次體現(xiàn)出來。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。
2003年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢(shì)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國(guó)內(nèi)第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。
據(jù)順豐高層透露，揚(yáng)子江快運(yùn)目前的5架737全貨機(jī)，全部由順豐租下，其中3架用于承運(yùn)自己的快件。
這種全貨機(jī)載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。
除了專機(jī)以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國(guó)各個(gè)城市之間的運(yùn)送。
用飛機(jī)運(yùn)快件的成本不菲。
據(jù)了解，其廣州—上?！贾荨獜V州的租機(jī)價(jià)格為每小時(shí)2萬多元人民幣。
不過，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。
通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。
在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。
而且順豐所謂的高價(jià)，對(duì)一般消費(fèi)者來說也足以接受，多次提價(jià)之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。
憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長(zhǎng)迅速。
每年增速都在50％左右。
迅速增長(zhǎng)的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵銷了包機(jī)增加的成本。
這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢(shì)。
王衛(wèi)在把順豐推向全國(guó)的第一步棋局中，取得了速勝。
在手下人看來，王衛(wèi)是一個(gè)不折不扣的“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”。
他的成功源于對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理研究的癡迷。
更大的輪盤賭局完成租機(jī)一役之后，王衛(wèi)很快將更大的目標(biāo)擺在自己面前。
從2004年開始，“發(fā)展民族速遞業(yè)”的口號(hào)開始與順豐的LOGO相伴出現(xiàn)。
順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是希望自己作為民族快遞業(yè)的代表，與國(guó)際快遞巨頭一爭(zhēng)高下。
有趣的是，這個(gè)目標(biāo)與宅急送不謀而合。
2003年之后，順豐憑借包機(jī)便利，以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個(gè)中國(guó)，迅速完成全國(guó)200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時(shí)期。
到2006年初，順豐在國(guó)內(nèi)已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，擁有2000多臺(tái)干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)20個(gè)省100多個(gè)大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。
在順豐的計(jì)劃中，華東和華北是主攻市場(chǎng)。
而在這兩個(gè)市場(chǎng)中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據(jù)。
華東的霸主申通是順豐忌憚的一個(gè)對(duì)手。
盡管順豐說市場(chǎng)是無限大的，但在全國(guó)布局中最重要的華東市場(chǎng)，順豐一直沒有取得意想中的效果。
長(zhǎng)江三角洲有“快遞金三角”之稱，據(jù)稱擁有相當(dāng)于中國(guó)80％的快遞市場(chǎng)，潛力巨大。
順豐在華東的布點(diǎn)包括上海、武漢等城市，業(yè)務(wù)量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也開始把順豐作為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取有針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)手段，這讓順豐的異地?cái)U(kuò)張難度加大。
據(jù)順豐內(nèi)部人士透露，華東市場(chǎng)今年最多持平。
而在華北市場(chǎng)，還處于賠錢賺吆喝的階段。
與此同時(shí)，順豐的王牌“直營(yíng)模式”在擴(kuò)張過程中也暴露出弊病，這成為王衛(wèi)新的挑戰(zhàn)。
2003年，為了應(yīng)對(duì)擴(kuò)張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補(bǔ)充到各地新設(shè)立的網(wǎng)點(diǎn)中。
但靠管理和知識(shí)能力招聘進(jìn)來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現(xiàn)了不兼容的問題。
很多新人不到半年就被迫離開。
表面上看，這是一個(gè)企業(yè)文化的問題。
但有人認(rèn)為，究其根本是順豐賴以發(fā)家的直營(yíng)模式，已經(jīng)不能適應(yīng)更大規(guī)模、更加規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)作。
據(jù)了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調(diào)整方向不得而知。
“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”王衛(wèi)顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個(gè)強(qiáng)者的身份出現(xiàn)在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問題”。
眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長(zhǎng)。
據(jù)順豐內(nèi)部人士消息，2005年順豐的營(yíng)業(yè)額在16億元左右，與申通相差不多。
而根據(jù)來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經(jīng)達(dá)到13億元左右，以這個(gè)數(shù)字為基準(zhǔn)，乘以最近兩年每年50％的增長(zhǎng)率，2006年的收入應(yīng)該將近30億元
一位接近王衛(wèi)的人士，對(duì)后面計(jì)算出來的數(shù)據(jù)予以否認(rèn)，不過他表示，即便30億元也不是王衛(wèi)的目標(biāo)，因?yàn)椤八皇且粋€(gè)經(jīng)常回憶過去的人。
”新探險(xiǎn)2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。
10月底，在即將進(jìn)駐的新址，記者看到推土機(jī)正在最后清理場(chǎng)地，配送中心倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的分籃也已經(jīng)備好。
同一時(shí)間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。
10月28日，幾輛粵B牌號(hào)的商務(wù)車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業(yè)務(wù)員的QQ轎車和摩托車。
此前一天，華北公司的預(yù)算會(huì)議剛剛在此結(jié)束，搬家也是這次會(huì)議的議題之一。
在這個(gè)地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡(jiǎn)陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國(guó)最大的民營(yíng)快遞公司。
更大的計(jì)劃正在醞釀之中記者了解到，順豐計(jì)劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經(jīng)啟動(dòng)。
順豐高層對(duì)記者說，“一兩年之后我們會(huì)接受你的采訪。
”這句話似乎暗示著，順豐已經(jīng)為自己的高姿態(tài)亮相定好了日程。
在此之前，IBM已經(jīng)派出幾十人的團(tuán)隊(duì)常駐順豐，為下一步的管理架構(gòu)調(diào)整做參謀。
同時(shí)，順豐購(gòu)買了5000臺(tái)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。
分析人士認(rèn)為，順豐良性循環(huán)的商業(yè)模式是依靠互相依賴的兩個(gè)點(diǎn)來支撐的。
一個(gè)是永遠(yuǎn)比別人快一步的后臺(tái)支持系統(tǒng)，一個(gè)就是能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的分配體系。
采購(gòu)更多的設(shè)備顯然是為了前者，而重金聘請(qǐng)IBM作咨詢顯然是希望規(guī)范后者。
如果這兩個(gè)拳頭抱在一起，橫掃華北市場(chǎng)，甚至東北市場(chǎng)都只是時(shí)間問題。
“王衛(wèi)的那套在北方吃不開。
”一位北京的快遞同行說。
不過他也承認(rèn)，順豐已經(jīng)大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。
在他看來，眼下順豐的掣肘在于直營(yíng)的管理模式，如果營(yíng)銷模式能夠順利改變，用汽車運(yùn)快遞的任何公司都無法打敗用飛機(jī)運(yùn)快遞的順豐。
直營(yíng)快遞大軍走向何方順豐的直營(yíng)大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。
從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)中，個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式并存。
2002年之前，順豐多數(shù)通過先與當(dāng)?shù)毓竞献?，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。
例如在北京和上海兩個(gè)地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時(shí)配的公司為切入點(diǎn)，通過“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場(chǎng)。
其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。
這其實(shí)是一種個(gè)人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發(fā)票。
對(duì)于資源并不雄厚的地方企業(yè)來說，在創(chuàng)業(yè)初期采用這種方式，顯然容易奏效。
但這種不規(guī)范的管理方式加上刻意低調(diào)的風(fēng)格，也給對(duì)順豐不滿的人留下了口實(shí)，“他們是見不得光的老鼠會(huì)。
”一位快遞同行說。
盡管沒有做過深入調(diào)查，但在他眼中，順豐所謂的“直營(yíng)”和聲名狼藉的傳銷差不了太多。
王衛(wèi)從不在意外界的評(píng)價(jià)，但他必須面對(duì)直營(yíng)大軍的利弊之間做出選擇。
2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時(shí)可以走掉或者他投。
此外，直營(yíng)人員經(jīng)濟(jì)上非共同體，管理上需要協(xié)調(diào)，加上服務(wù)能力參差不齊，順豐很難保證統(tǒng)一品牌下的統(tǒng)一服務(wù)水平，甚至有可能出現(xiàn)對(duì)品牌的負(fù)面影響。
這直接促成了王衛(wèi)的收權(quán)行動(dòng)。
2002年順豐完成收權(quán)之后，這種直營(yíng)模式并沒有完全改變。
比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業(yè)績(jī)發(fā)工資；但順豐是按件計(jì)酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。
對(duì)于順豐來說，直營(yíng)大軍是為其打下第一片江山的王牌。
順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營(yíng)模式下的攬收人員。
這種刻意保留下來的方式，也是順豐當(dāng)年賴以成功的基礎(chǔ)。
王衛(wèi)曾經(jīng)從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動(dòng)力，以及這種動(dòng)力對(duì)一家公司意味著什么。
自己帶車加盟順豐的業(yè)務(wù)員，一人會(huì)分到一個(gè)片區(qū)，在這片責(zé)任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。
對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)無門的農(nóng)民工來說，這是一次賭博的好機(jī)會(huì)。
只要肯干，總會(huì)有所收獲。
2003年，廣東某地的一個(gè)業(yè)務(wù)員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元
直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬于自己的片區(qū)里耕耘。
這種所謂“直營(yíng)”，與此前的承包已經(jīng)有所區(qū)別。
所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。
順豐總部客服統(tǒng)一對(duì)收派員進(jìn)行客戶分配，也保證了客戶的留存及對(duì)公司的忠誠(chéng)度。
據(jù)了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業(yè)務(wù)員，后來其負(fù)責(zé)的片區(qū)就被總部下令一分為二。
2002年之后，順豐改善和加強(qiáng)了這種模式。
形成了一種業(yè)務(wù)員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)員這個(gè)代表市場(chǎng)層面的主力軍被牢牢穩(wěn)固在組織基層。
這樣可以么
關(guān)于順豐速遞的問題
快遞公司過年都放假的，你可以問問賣家，看是否貨物已經(jīng)被快遞公司取走。
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應(yīng)該是還沒有吧，，小年夜快遞肯定放假的，，等過年后快遞就會(huì)去取件的，，具體他們幾號(hào)上班不知道。
